尽管各公司对待社会问题的态度有所不同，绝大多数公司都力求使外人相信他们是以对社会负责的态度从事经营活动的。而企业使命就是表达企业这一态度的有效途径。例如，诺顿公司（Norton）的企业使命是这样结尾的：“为守成这一任务，诺顿公司将继续表现出它对公众利益的责任感，并将继续赢得用户、雇员、股东、供应商及与它发生业务往来的社区的尊敬与忠诚。”
一项对《财富》500家企业中绩优公司和绩劣公司的企业使命的比较研究表明，绩优公司比绩劣公司有更为全面和综合的企业使命。金（King）和克莱兰（Cleland）认为，企业界精心定义书面企业使命的目的如下：
（1）保证整个企业经营目的的一致性；
（2）为配置企业资源提供基础或标准；
（3）建立统一的企业风气或环境；
（4）通过集中的表述，员工可以认识到企业的目的和发展方向，防止他们在不明白企业目的和方向的情况下参与企业活动；
（5）有助于将目标转变为企业组织结构，包括向企业内各责任单位分配任务；
（6）使企业的经营目的具体化，并将这些目的转变为目标，以便使成本、时间和绩效参数得到评估和控制。
高露洁公司前首席执行官鲁本·马克（Reuben Mark）认为，一个明确的企业使命必须在世界范围内具有合理性。马克关于企业使命的思想如下：“当它将每个员工召集到公司的旗帜之下时，重要的是在全球树立统一的形象，而不是在不同的文化中传达不同的信息。其奥妙在于使公司的形象简单而高大：‘我们制造世界上速度最快的计算机’或‘面向每一个人的电话服务’。你不要指望仅仅靠财务目标就能使每个人都去冲锋陷阵。你必须提供一些使人们感觉更好、感到自己是某种事业的一部分的东西。”
员工和管理者共同为公司制定和修改的企业使命反映了他们对未来的憧憬。共同的远景目标反映了利益的共同性，这可使员工们的精神境界从单调的日常工作中得到升华，他们将在新的世界中面对机会与挑战。
二、企业使命的内涵
企业是依靠自己的生产提供物质财富或服务的组织，这是传统的企业观，这个观念在过去的时代几乎从未发生过变化。在当今时代，仅仅从企业的经济活动本身来认识企业，已经远远不够。企业不仅在经济上，而且在许多方面都担负着重要的社会责任，企业活动的领域正在逐步扩展，伸触到社会的各个方面。
以日本为例，日本在其经济增长的年代里，曾经把企业作为4个行为主体来认识企业的性质，其标准是：
（1）企业是生产物质财富、建设经济基础的“经济主体”；
（2）企业是通过纳税给国家活动提供财政基础的“纳税主体”；
（3）企业是为国民和侨民提供安定的就业条件的“就业主体”；
（4）企业是推进技术开发和事业开发的“开发主体”。
这些观点虽然已经从较广的范围内来认识企业和企业的经营任务，实质上仍然仅仅是从经济的着眼点来认识企业的功能。在当时那个年代，社会也把企业仅仅作为国民经济增长的主要承担者，从这点上来说，以上的观点确实是恰如其分的评价。
进入20世纪70年代，日本社会对于企业的看法发生了极大变化。1973年10-12月，日本搞了一项以东京市民为对象的调查，调查目的是为了弄清“企业”这个概念究竟给人们一种什么印象。调查者将预先能够想到的企业活动事项都排列了出来，一共有20项，其中有积极的因素，也有消极的因素。要求被调查者从20项里选出5项顺序排列，最后的结果表明，人们对企业的活动是这样认识的：
（1）公害的制造者；
（2）经济增长的动力；
（3）政治的伙伴；
（4）新产品的开发者；
（5）物价上涨的制造者。
从以上调查可以看出，随着经济高速增长时代的到来，人们并非更加注重企业的经济功能，而是把企业作为社会细胞之一，从社会的角度强调企业的作用，把企业的活动直接看做是社会的活动之一。
进入20世纪80年代以来，人们对企业的看法又有了新的变化。请看日本对学生就业倾向的一项调查，这项调查表明了学生们在选择就业时，对企业形象的认识和希望。
不论学生就业时个人倾向于何种形象的企业，有一点是共同的，就是学生们都是用文化的眼光来选择企业形象的。包括文化、艺术形象，电子、技术形象，知识、智力形象，精神、士气形象，都是从文化角度的品评。
这个评价当然是由尚未从事企业工作的大学生们作出的，如果说大学生们还不能够做到完全了解企业的话，那么再来看看日本的企业家们是怎样看待企业和经营的。日本曾对200家公司的500名企业家进行过连续3年的调查，调查的主题是对企业形象的综合评价。综合评价的项目标准一共设计了16项，包括：⑴经营的性质；⑵产品的应用质量；⑶技术开发力；⑷财务；⑸人才的培养和活用；⑹社会责任能力；⑺广告活动；⑻文化活动；⑼组织能力；⑽销售能力；⑾商品计划；⑿海外活动；⒀最高层经营者；瑏瑶企业的发展；⒁综合经营能力；⒂企业精神。
在这16个项目中，有经济的成分，也有文化的成分，文化的成分又可分为显层文化成分和深层文化成分。虽然项目中把广告活动和文化活动这样显在的文化因素列了进去，但是，值得注意的是人才的培养和活用、社会责任能力、组织能力、企业精神，这4个要素构成了“企业人格”，这是企业文化的深层部分，这个部分得到了企业家的一致重视。
日本的企业观念的转变可以代表欧美先进国家对于企业看法的转变。从20世纪60年代到70年代是第一次观念飞跃，从70年代到80年代是第二次观念飞跃，第一次飞跃的标志是在传统的经济观念上加上了社会的观念，第二次飞跃的标志是在社会观念之上又加上了文化的观念。在80年代的企业观念中，企业已经被作为一种文化存在，企业活动也被看做一种文化现象。
因此，企业使命可以划分为经济使命、社会使命和文化使命。
三、企业使命的定义
各公司的企业使命在内容、形式和具体性等方面可以不同，实际上也是各不相同。因此，企业使命的定义没有一个统一的模式，但通常应遵循以下基本原则。
（一）首先确定好企业的经营领域
新创办一个企业或对一个企业作出重大调整时，要做的第一件事就是确定企业的性质和任务，即确定企业的经营领域。虽然在我国每个企业的营业执照一般都写有该企业的经营范围，但一般都规定得比较笼统，并不十分具体，但在企业内部，特别是在经理人员中，对这一问题应有一个统一认识，以便指导企业的全部生产经营活动。
经营领域一经确定，要在相当长时间内保持稳定，以便于企业能够稳定地得到发展壮大。随着社会的发展、技术的进步，需求也在不断变化，企业经营领域也应发生变化。企业经营者应密切注视外界环境因素的变化，使企业经营领域永远追随社会需求和技术的变化，及时进行调整，以求得企业的长期生存和发展。
1.如何确定企业经营领域
企业经营领域由下述5个关键要素决定。
1）企业的历史
每个企业都有在一定经营领域内实现自己目标、方针和取得成就的历史，为选择一个新的经营领域就必须尊重企业过去的历史。
2）企业领导人的偏好
每个企业的领导者都有他们自己的观念和见解，这些观念和见解会影响企业经营领域的选择。
3）企业内外环境要素
企业内外环境要素形成了企业的主要机会和威胁，这在确定企业经营领域时必须加以考虑。
4）企业的资源
企业的资源条件能够使企业在某些领域内得以实现自己的目标，但同时又可能限制企业在其他领域内实现其经营目标。
5）企业管理能力
企业经营领域的选择确定应当建立在企业的领导、计划、组织、指挥、协调与控制等管理能力的基础上，管理基础好，管理能力强，企业就能在较宽广的经营领域内顺利地实现自己的目标；管理基础差，管理能力弱，则只能实现范围较狭窄的目标。
2.确定企业经营领域应当注意的问题
1）要用市场导向观念来确定企业经营领域
在《营销近视》一文中，莱维特提出了下述观点，即企业的市场定义比企业的产品定义更重要。他认为，企业经营必须被看成是一个顾客满足的过程而不是一个产品生产的过程。产品是短暂的，而基本需要和顾客群则是永恒的。马车公司在汽车问世以后不久就会被淘汰，但是同样一个公司，如果它明确规定公司的经营领域是提供交通工具，该公司可能就会从马车生产转入汽车生产。以市场为导向的使命陈述有助于公司预见需求转变，将环境的变化转化为投资机会。它可以回答“我们的业务将会怎样变化”的问题。
一些公司由于没有对业务进行定义或未能进行正确定义而最终走向衰亡。在20世纪50年代和60年代，许多办公设备企业如Smith Corona和Underwood公司将业务定义为打字机制造商。这一产品导向的业务定义令它们忽略了所在产业实际上是满足顾客信息处理的需要。
对于这些公司来说，不幸的是，当一项新技术（计算机）能够更好地满足顾客信息处理需要时，打字的需求一落千丈。最大的打字机生产商Smith Corona在1996年宣布破产，成为以计算机为基础的文字处理技术的牺牲品。相反，IBM公司正确地预见了它的业务的未来。
在20世纪50年代，IBM公司是打字机和使用穿孔卡片技术的机械式编表机市场上的领导者。然而，与许多竞争对手不同，IBM对自己业务的定义是“提供信息存储和处理的方法”，而不仅仅是提供打字机和机械式编表机。有了这一定义，该公司后来进入计算机、软件系统、办公系统和打印机市场的行为就是符合逻辑的。
在定义企业经营领域时，企业领导人要避免两种倾向：一种倾向是过于狭隘，另一种倾向是过于宽泛。例如，一个钢笔厂可以把自己视为生产小型书写工具的公司，由此它就可以把业务扩大到生产钢笔或打字机等其他方便书写的工具，这样的定义还可能有些狭窄；如果它把自己视为生产办公室自动化工具的公司，它就可以生产除打字机以外的复印机、计算机等。最广的业务概念是把自己视为一个通信公司，而这对于一个钢笔制造企业来讲则显得太宽泛。
定义经营领域时应能激发起企业内员工工作的激情，使得企业的全体员工能认识到他们正在创造美好的生活，他们的工作是有意义的。例如，一个化肥厂如果把自己说成是为提高农业生产力，以生产更多粮食，员工就会产生一种新的使命感。生产吸尘器的企业如果把自己说成是为人们创造一个清洁、健康的生活及工作环境，员工就会受到一种巨大的鼓舞。
2）从顾客和市场需要出发确定经营领域
要确定企业的经营领域，必须从顾客和市场出发，具体分析两个问题：一个是自己的企业是干什么的？一个是自己的企业应该是干什么的？
分析企业是干什么的，其目的是要明确现在企业从事的是什么事业。要搞清楚自己的企业是干什么的，这个问题看起来容易，实际并非如此。究竟你的企业属于什么行业，有时候并不十分清楚。有一家制作窗帘的企业，由于当地社会及家庭对窗帘的需求有限，使企业经营陷入困境，咨询专家来厂调研后提出：“你这个企业是一个制作遮挡光线产品的企业。”
由此企业经营者获得了对自己企业的一种新的认识，并开始进行大胆的改革，开发出遮挡光线的仪器、设备及用品，使企业起死回生。可见，搞清楚企业是干什么的这一问题的重要性。
要搞清楚企业是干什么的问题，就要从以下4方面进行分析。
（1）谁是企业的顾客？从战略角度看，企业用户有两类：一类是产品和服务的最终使用者；一类是与最终使用者有关的非最终使用者，如生产电子计算机的企业既要使直接使用电子计算机的人想要买，又要使各企事业单位的高层领导者想要买。因此，企业必须认真分析谁是自己的顾客。
（2）顾客在哪里？一个企业不了解自己的顾客在哪里，就会盲目行动。尤其当企业的原有顾客发生转移时，企业若没有发觉，就可能失掉自己的服务对象。如在城市生活水平提高后，原来为城市服务的中低档服装、家具等消费品的顾客转移到了农村，对于生产这些产品的企业来讲，或者放弃中低档产品的生产继续面向城市，或者继续生产中低档产品转而面向农村，或者高中低档产品都生产既面向城市也面向农村。
（3）顾客买什么？企业管理人员常常把自己企业产品的质量好坏作为顾客考虑购买的主要原因，实际上这种认识有时与实际不符。例如，一件衬衫对一些人来说，重要的不是它的耐穿性而是款式时髦，如何与西装颜色相搭配，价格也只是次要的因素；而对另一些人来说，首先考虑其耐穿性及价格，款式则是次要的。因此顾客所购买的不是产品本身，而是一种对需要的满足。表面上不同顾客买的都是某企业相同的衬衫，有的顾客是为了御寒，有的顾客则是为了体现自己的身份。企业弄清了顾客买什么的问题，就能正确确定自己企业从事的经营领域，也才能搞清楚自己的产品在与什么产品竞争。