一、学习目的
通过本章学习，使学生掌握激励的概念、过程、机制、作用与类型；掌握激励的各种理论及在管理中的应用。
二、学习重点与难点
1.学习重点
（1）激励以及激励的心理过程。
（2）需要层次论、双因素理论、期望理论、公平理论、强化理论和归因理论的主要内容。
2.学习难点
激励理论在管理中的应用。
第一节激励概述
一、激励的定义
激励英文为“Motivation”，是由拉丁文“Moveve”转化而来，意指推动“tomove”。激励一词，作为心理学的术语，指的是持续激发人的动机的心理过程。激励在组织行为学中，主要是指激发人的动机，使人有一股内在的动力，朝着所期望的目标前进的心理活动过程（俞文钊《管理心理学》）。一个激励的过程，实际上就是人的需求满足的过程，它以未能得到满足的需求开始，以得到满足的需求而告终。因为，人的需求是多种多样、无穷无尽的，所以激励的过程也是循环往复、持续不断的。当人的一种需求得到满足之后，新的需求将会反馈到下一个激励循环过程中去。
激励也可以说是调动积极性的过程。激励的出发点是满足组织成员的各种需要，即通过组织系统设计适当的外部奖酬形式和工作环境，来满足组织员工的外在性需要和内在性需要。科学的激励工作需要奖励和惩罚并举，既要对员工表现出来的符合组织期望的行为进行奖励，又要对不符合组织期望的行为进行惩罚。激励贯穿于组织员工工作的全过程，包括对员工个人需要的了解、个性的把握、行为过程的控制和行为结果的评价等。因此，激励工作需要耐心。赫兹伯格说：如何激励员工呢？信息沟通要贯穿于激励工作的始末，从对激励制度的宣传、企业员工个人的了解，到对员工行为过程的控制和对员工行为结果的评价等，都依赖于一定的信息沟通。企业组织中信息沟通是否通畅、及时、准确、全面，直接影响着激励制度的运用效果和激励工作的成本。激励的最终目的是在实现组织预期目标的同时，也能让组织成员实现其个人目标，即达到组织目标和员工个人目标在客观上的统一。
美国哈佛大学教授威廉·詹姆士发现，按时计酬的职工一般仅能发挥20%~30%的能力，而如果受到充分激励的职工则可以发挥其80%~90%的能力。其中50%~60%的差距是激励的作用所致。这一定量的分析不能不让人们感到惊讶！许多企业出现生产、经营不善时总是首先想到和埋怨设备与工艺的落后，殊不知其企业内的人力资源有如此巨大的潜力未被挖掘。如果他们能把注意力放在运用激励手段以开发人力资源上，那么在同样的设备和工艺条件下，必将取得巨大的效果。
1968年，美国心理学家罗森塔尔（Rosenthal）和雅各布森（Jacobson）两位心理学家来到旧金山的一所小学，从一到六年级中各选三个班级，对18个班级的学生“认真”地进行发展潜力预测之后，将“有优异发展可能”的学生名单通知了老师。有的学生在老师的意料之中，有的却不然。对此，罗森塔尔解释说：“请注意，我讲的是他们的发展，而不是现在的基础。”并叮嘱老师不要把名单外传。
8个月后，他们对这18个班进行了跟踪调查。结果是，名单中的学生成绩比其他同学增长得更快，特别是原来被老师不看好的学生，不仅令老师和家长感到意外，就连他们自己也感到莫名其妙地进步了很多。
其实，这只是一项心理学试验，罗森塔尔提供的名单纯粹是随机抽取的。但是他们通过自己“权威性的谎言”暗示教师，坚定了教师对名单上学生的期望和信心，同时，老师也不由自主地暗示了名单中学生，偷偷地告诉他们教授说他们如何潜力无限、前途光明。接受了暗示的教师用友善和鼓励代替了过去的批评与惩罚，而这些学生也更加自尊、自信、自爱、自强，有了出人意料的发展。这就是着名的教育心理学上的“罗森塔尔效应”，也称为皮格马利翁效应。皮格马利翁（Pygmalion）是古希腊神话中的一个主人公的名字。他对自己雕刻的一个少女雕塑产生了爱恋之情，强烈地期望能赋予这一美丽少女形象以生命。后来，塑像果真变成了活人，他如愿以偿地与之结为伉俪。皮格马利翁的期望变成现实，当然是个幻想的神话。但在组织管理实践中，管理者对下属的期望与信任在下属身上产生激励的效应，却是真实存在的。这种效应在组织管理中又称为期望效应。
在20世纪70年代，当计算机还是少数高级白领才能够操作的神秘机器时，曾经有一家美国公司的副总也根据期望效应做了一个试验。他在公司的清洁工里挑选了一个黑人，并坚信他有能力从事与计算机有关的工作。结果三个月后这个清洁工真的就“乌鸦变凤凰”，成了公司出色的计算机操作员，彻底扔掉了与扫把为伍的工作。
由此可见，领导者对员工的积极态度对发掘员工的潜力有多么的重要。这就是我们通常所说的：你说他行，他就行，不行也行；你说他不行，他就不行，行也不行。
二、激励的作用
每个人的工作成效取决于他的能力、积极性以及环境的影响。用公式表示即是P=f［（A×M）×E]。A表示能力（包括智力和体力两个方面），M表示激励，E表示环境，P表示工作绩效。
P=f［（A×M）×E]的公式表明，工作绩效P是由工作能力A、激励程度M、环境影响E所构成的一个函数。显然工作绩效如何将随着这三者的变化而变化。
激励是人力资源开发的有效手段，是激发下属发挥潜能的基本措施，是点燃下属工作激情的星星之火，其功能主要表现在以下几个方面。
（一）有利于挖掘员工潜力
“明察秋毫而不见车薪，是不为也，非不能也。”就是说，一个人如果眼睛能发现细微的毫毛，却坚持说他看不见一车柴薪，是因为他不想这么干，并不是因为他没有这个能力。一个人能力再高，如果激励水平很低，缺乏足够的动力，也必然不会有好的工作效绩；反之，一个人能力一般，如果受到充分的激励，发挥出巨大的热情，也必然会有出色的表现。由此可见，激励对调动下属的积极性有着极为重要的影响。
哈佛大学心理学家威廉·詹姆土教授关于组织员工能力发挥的调查，让我们思考一个问题，即每当出现困难情况影响工作任务完成时，我们总是习惯于考虑现有设备和环境条件的改进，殊不知，我们身边的下属身上还有如此大的潜力未被开发，如果我们把注意力集中在运用激励手段鼓舞员工士气上，很多看似不可逾越的困难和障碍很可能会迎刃而解。
美国麦考密克公司就曾利用出色的酬劳制度，挽救了濒于破产的公司。公司创始人W·麦考密克是个性格豪放、江湖气十足的经营者，但逐渐落后于时代，公司搞得十分不景气，以致陷入裁员减薪的困境。正在这时，他得病暴死，公司经理一职由他的外甥C·麦考密克继任。新经理一上任即向全体员工宣布截然相反的措施：“自本月起，薪水增加10%，工作时间适当缩短。本公司生死存亡的重任落在诸位肩上，我希望大家同舟共济，协力渡过难关。”原先要减薪一成，如今反而提薪一成，劳动时间还要缩短，员工们顿时呆住了，几乎不相信自己的耳朵。后来，面面相觑的员工转而对C·麦考密克的新政表示由衷感谢，因而士气大振，全公司上下一致，一年内就扭亏为盈。在麦考密克公司面临危难之际，两任经理采取了截然相反的激励措施：减薪，加大员工的危机感，使之背水一战，是激励；加薪，振奋员工精神，使其得到温暖，也是激励。而事实证明，C·麦考密克别具一格的酬劳机制是完全正确的。
（二）有利于员工素质的提高
通过激励来控制和调节人的行为趋向，会给学习和实践带来巨大的动力，从而会导致个人素质的不断提高。组织中的激励是指管理者运用某种方法和途径使组织中的成员或群体为达成组织目标而积极行动努力工作。激励可以激发人的内在潜力，充分发挥人们的积极性和创造性。每位成员都需要激励，包括自我激励，来自同事、领导、群体、组织方面的激励等等。在一般情况下，激励表现为将外界所施加的推动力或吸引力转化为自身动力，使组织目标和个人目标一致，使个体由消极的“要我做”转化成积极的“我要做”。
日本经济学家松本顺认为：“现代企业中，经营者和员工之间必须建立崭新的家族经营关系。经营者要把员工当成自家人一般，所谓自家人，并不意味着娇宠和照顾，相反，要像父母纠正子女的错误一样，关心职工的成长，一发现缺点就毫不留情地指出来，并把他们的潜力引导到正路上去。”在这方面日本的伊藤四日堂就是一个出色的实例：这家公司以经营超级市场为主，公司店员精通商品知识，而且服务周到，深得顾客满意。伊藤社长谈他如何管理店员的经验时说：“本公司80%的员工是未婚女青年，我认为公司受她们家长的重托，承担了培养和教育的责任。所以，从公司立场来说，绝不能让她们成为见到熟人连招呼也不打的小姐回到父母身边，或者连东西也不会买的小姐嫁到未来的丈夫处去。基于这个缘故，公司对她们要求十分严格，在商品知识的教育方面，也花了很大一笔开支。并常常告诫她们，学会当一名合格的店员，不仅为了顾客，为了公司，尤其是为了她们自己。”这位日本老板真正做到了攻心为上。他不是只从公司角度出发，更重要的是从女店员自身的成长出发来教育培养她们。他为员工的前途着想，员工自然会怀着感激之情，严格要求自己做一名好店员，从而积极主动地为公司前途着想。
经营者要关心员工，关心他们的疾苦，不过更为重要的是关心他们事业上的发展，让他觉得在为我自己干，而不是为经营者干或为董事长干。让他们觉得公司、事业是他们的，而不仅仅是公司经营者的，他们也是主人，要让他们和经营者共同分享胜利的成果。
（三）有利于增强组织的凝聚力
行为学家研究表明：对一种个体行为的激励，会导致或消除某种群体行为的产生。也就是说，激励不仅仅直接作用于个人，而且还间接影响其周围的人。激励有助于形成一种竞争气氛，对整个组织都有着至关重要的影响。
例如，在美国一家速递公司里曾经发生过这样一件事情。一次，公司的一名职员在把一批邮件送上飞机之后忽然发现了一封遗漏的信件。按照速递公司所作的规定，邮件必须在发出后24小时之内送到收件人手中，可这时飞机已经起飞，怎么办？这位员工为确保公司的声誉不受损害，果断地自掏腰包购买了第二班飞机的机票，按照信上的地址，亲自把这封信送到了收信人手中。后来，公司了解了这件事的经过后，对这位员工给予了优厚的奖赏，以表彰他这种认真负责的主人翁态度。这件事被永远地载入了公司的史册，它对形成良好的企业文化起到了非常巨大的作用。由此，美国速递公司职工以工作为己任、视公司声誉为生命的行为蔚然成风，使整个公司的凝聚力得到了充分体现。
三、激励的类型
不同的激励类型对行为过程会产生不同程度的影响，所以激励类型的选择是做好激励工作的一项先决条件。
（一）同步激励，即物质激励与情感激励
同步激励法的关系式可表达为：激励力量=物质激励×精神激励。该表达式表明，只有当物质激励与精神激励都处于高峰值时，才有可能获得最大的激励力量。两个维度中只要有一个维度处于低值，就不能产生最大、最佳的激励力量。
虽然二者的目标是一致的，但是它们的作用对象却是不同的。前者作用于人的生理方面，是对人物质需要的满足，后者作用于人的心理方面，是对人精神需要的满足。随着人们物质生活水平的不断提高，人们对精神与情感的需求越来越迫切。比如期望得到爱、得到尊重、得到认可、得到赞美、得到理解等。这种激励不是以物质利益激励为刺激工具，而是通过建立一种人与人之间和谐、友好的感情关系调动工作积极性的一种激励方法。情感激励是一种人情味很浓的管理方法。这种方法的最大特点在于关心人、爱护人、帮助人、尊重人，使被管理者处处感到自己受到重视和尊重。情感激励在实际中有着非常广泛的应用价值，尤其是在一个知识密集、文化层次相对较高的社会系统里，广大工作者对于尊重的需要、关心的需要就更为强烈。要调动他们的工作积极性，激发其工作热情，离开情感激励难以达到目的。