在我国当前的企业管理活动中，重视规章制度建设，轻视情感激励的弊端比较突出。不少领导和中层管理者成天忙于开会，制定各种形式的规章制度，以致于乐此不疲而眼中无人。更有甚者，少数领导拒绝与广大员工接触，不深入实际去了解他们的问题和需要，把自己和员工隔离开来，企图依靠手中的权力和各种限制性措施，达到压服员工的目的。显然，这种管理是一种“钦差大臣式”的管理，是很难有什么高效率、高积极性的。邓小平同志曾经明确指出，“所谓管理得好，主要是做好人的工作。”衡量领导者工作好坏的标准，主要不是看开了几个会，制订了多少文件和制度，而是“要特别注意调动员工的积极性。”在管理活动中，实施情感激励，需要各级领导者做许多踏踏实实的具体工作，要把员工的生活福利和需要时刻放在心上，及时了解他们在各个方面的情况，并努力创造条件加以解决。
人的需要是多方面、多层次的，又是相互交叉和融合的。但是，这些众多的需要大致可归结为物质需要和精神需要两大类。像生理的需要、安全的需要、生存的需要都是物质需要，而尊重的需要、成长的需要等则是精神需要。从满足人的物质需要和精神需要出发，激励方法也理所当然地可划为物质激励和精神激励两大类型。物质激励和精神激励不是一个孰轻孰重的问题，而是一个两者都重要、不可偏废的问题。尤其在像我们这样的一个国家，目前还处在市场经济的初级阶段，人们的物质需求和精神需求都要得到更进一步满足。在这种背景下，强调物质激励和精神激励双管齐下，才能够更准确地把握事物的本质。
同步激励法是对我们所说的物质激励和精神激励双管齐下的一个简要的、最好的表述。
这种方法与单纯物质激励法是有本质差异的。它也不是物质激励和精神激励的简单拼凑和相加，而是一种有机地综合和融合。在我国现阶段的企业管理中，实施同步激励法具有非常深厚的现实基础。当前我国工作人员在以下方面的需要较为强烈：一是希望个人才能得到发挥和发展；二是提高专业知识和业务能力；三是提高社会地位；四是改善物质生活条件。
所以可以把管理活动中的各种激励大致可归为七大类：个人成长进步、领导行为、工作性质、报酬、人际关系、单位政策、个人问题。这既有物质因素，也有精神因素。所以，实施同步激励法是领导者调动广大工作者积极性的一个必然要求。
（二）奖惩激励，即正激励与负激励
所谓奖惩激励，就是当一个人的行为符合组织的需要时，通过奖赏的方式来鼓励这种行为，以达到持续和发扬这种行为的目的；当一个人的行为不符合组织的需要时，通过制裁的方式来抑制这种行为，以达到减少或消除这种行为的目的。
奖惩激励作为激励的两种不同类型，目的都是要对人的行为进行强化，不同之处在于二者的取向相反。一个起正强化的作用，是对行为的肯定；一个起负强化的作用，是对行为的否定。
奖惩激励是管理活动中的一种常用的激励方法。像表扬、赞赏、晋级和批评、处分、开除等是奖励和惩罚的一些常见形式。俗语说，“没有规矩，不成方圆”。在管理活动中，没有一定的规章制度，工作就会变得一团混乱。奖惩激励是领导者依据组织和有关部门所制订的各种科学、合理的规章制度，对员工的思想和行为进行肯定、鼓励或否定、批评，从而有效地调动员工的工作积极性的一种管理方法。
邓小平同志在论及人事工作的改革问题时，曾非常重视奖惩机制的建设。他强调“要有奖有罚，奖罚分明。对干得好的，干得差的，经过考核给予不同的报酬。”无数的客观事实告诉我们，只要奖惩应用得当，就能发挥很大的激励效应。
然而，奖惩又不总是必然地提高人们的积极性。一旦应用失当，就可能引发人们心理上的不满和怨恨，以及行为上的消极对抗，从而损坏奖惩的激励功能。为防止发生这种负面作用，领导者在运用奖惩激励时，必须注意这样两个基本问题：一是要注意奖惩激励的时效性。
奖惩的激励效应与奖惩是否及时有密切联系。行为修正激励理论告诉我们，只有将行为的结果及时反馈给个人并给予奖惩，行为才能在客观上起到激励的作用。否则，就不能产生激励效果。二是要注意把握奖惩的度。领导者在运用奖惩激励法时应谨慎小心，要特别注意奖惩是否适度。恰当的奖励应使受奖者觉得受之无愧，员工觉得受奖者真正值得奖励。同样，惩罚的轻重也要与不良行为的性质及其危害程度相当。轻描淡写不对，从重从快也不行。
（三）内激励与外激励
所谓内激励，是指由内酬引发的、源自于工作人员内心的激励；所谓外激励是指由外酬引发的、与工作任务本身无直接关系的激励。
内酬是指在工作任务本身的刺激，即在工作进行过程中所获得的满足感，它与工作任务是同步的。追求成长、锻炼自己、获得认可、自我实现、乐在其中等内酬所引发的内激励，会产生一种持久性的作用。
外酬是指在工作任务完成之后或在工作场所以外所获得的满足感，它与工作任务不是同步的。如果一项又脏又累、谁都不愿干的工作有一个人干了，那可能是因为完成这项任务将会得到一定的外酬——奖金及其他额外补贴，一旦外酬消失，他的积极性可能就不存在了。所以，由外酬引发的外激励是难以持久的。
四、激励的过程
激励的实质就是激发人的动机的过程。而所谓的动机，就是引起、维持并且指引某种行为去实现一定目标的主观原因。因此，要理解激励的本质，也即激发动机的过程，就必须研究这样三个问题：其一，什么因素引起人的行为；其二，什么因素指引着该行为朝向目标前进；其三，这种行为如何得以坚持下去或最后终止。
激励的目标是使组织中的成员充分发挥出其潜在的能力。激励是“需要-行为-满意”的一个连锁过程。一般情况，激励的过程与人的行为的心理过程的发生是一致的：即需要-动机-行为-目标-新的需要。
一个人从有需要直到产生动机这是一个“心理过程”，比如当一个下属做了一件自认为十分漂亮的事情后，他渴望得到上司或同事的赞赏、认可和肯定，这就是他渴望被上司激励的心理“动机”。这时，如果上司及时而得体地用表扬“激励”了他，他在今后的工作会更卖力，甚至做得更好，这就使他产生了努力工作的“行为”，而这种行为肯定会导致好的“结果”，最后达到下属和上司都满意的理想结果。
（一）需要
激励的实质就是通过影响人的需要和动机达到引导人的行为的目的，它实际上是对人的行为的强化过程。研究激励先要了解人的需要，人的需要一旦被人所意识，它就会以动机的形式表现出来，从而驱使人们朝着一定的方向努力，以达到自身的满足。需要越强烈，它的推动力就越强烈、越迅速。人的需要有三方面：一是生理状态的变化而引起的需要，如饥饿时对食物的需要；二是外部因素诱发的需要，如对新款商品的需要；三是心理活动引起的需要，如对事业的追求等。
（二）动机
动机是建立在需要的基础之上的。当人们有了需要，而这种需要转变成人的一种内在的驱动力，促使人们去活动时，需要就变成了动机。
（三）行为
员工的任何一种行为的产生都有其内在的原因。动机对行为的影响表现在三个方面：
一是始发功能，即推动行为的原动力；二是选择功能，即决定个体行动的方向；三是维持和协调的功能，行为目标达到，行为的动机就会受到强化，行为就会持续或产生更强烈的行为，趋向更高的目标。相反，积极性就会下降，或停止行为。
五、激励的机制
激励机制就是在激励中起关键性作用的一些因素，由时机、频率、程度、方向等因素组成。它的功能集中表现在对激励的效果有直接和显着的影响，所以认识和了解激励的机制，对搞好激励工作是大有益处的。
（一）激励时机
激励时机是激励机制的一个重要因素，激励在不同时间进行，其作用与效果是有很大差别的。打个比喻，厨师炒菜时，不同的时间放入调味料，菜的味道和质量是不一样的。超前激励可能会使下属感到无足轻重；迟到的激励可能会让下属觉得画蛇添足，失去了激励应有的意义。
激励如同调味料，何时该用、何时不该用，都要根据具体情况进行具体分析。根据时间上快慢的差异，激励时机可分为及时激励与延时激励；根据时间间隔是否规律，激励时机可分为规则激励与不规则激励；根据工作的周期，激励时机又可分为期前激励、期中激励和期末激励。激励时机既然存在多种形式，就不能机械地强调一种而忽视其他，而应该根据多种客观条件，进行灵活的选择，更多的时候还要加以综合的运用。
（二）激励频率
所谓激励频率是指在一定时间里进行激励的次数，它一般是以一个工作周期为时间单位的。激励频率的高低是由一个工作周期里激励次数的多少所决定的，激励频率与激励效果之间并不完全是简单的正相关关系。
激励频率的选择受多种客观因素的制约，这些客观因素包括工作的内容和性质、任务的明确程度、激励对象的素质情况、劳动条件和人事环境，等等。一般来说有下列几种情形。
①对于工作复杂性强，比较难以完成的任务，激励频率应当高；对于工作比较简单、容易完成的任务，激励频率就应该低。
②对于任务不明确、较长时期才可见成果的工作，激励频率应该低；对于任务明确、短期可见成果的工作，激励频率应该高。
③对于各方面素质较差的工作人员，激励频率应该高；对于各方面素质较好的工作人员，激励频率应该低。
④在工作条件和环境较差的部门，激励频率应该高；在工作条件和环境较好的部门，激励频率应该低。
当然，上述几种情况，并不是绝对的划分，通常情况下应该有机地联系起来，因人、因事、因地制宜地确定恰当的激励频率。
（三）激励程度
所谓激励程度是指激励量的大小，即奖赏或惩罚标准的高低。它是激励机制的重要因素之一，与激励效果有着极为密切的联系。能否恰当地掌握激励程度，直接影响激励作用的发挥。超量激励和欠量激励不但起不到激励的真正作用，有时甚至还会起反作用。比如，过分优厚的奖赏，会使人感到得来全不费功夫，丧失了发挥潜力的积极性；过分苛刻的惩罚，可能会导致人的破罐子破摔心理，挫伤下属改善工作的信心；过于吝啬的奖赏，会使人感到得不偿失，多干不如少干；过于轻微的惩罚，可能导致人的无所谓心理，不但不改掉毛病，反而会变本加厉。
所以从量上把握激励，一定要做到恰如其分，激励程度不能过高也不能过低。激励程度并不是越高越好，超出了这一限度，就无激励作用可言了，正所谓“过犹不及”。
（四）激励方向
所谓激励方向是指激励的针对性，即针对什么样的内容来实施激励，它对激励效果也有显着影响。马斯洛的需要层次理论有力地表明，激励方向的选择与激励作用的发挥有着非常密切的关系。比如对一个具有强烈自我表现欲望的员工来说，如果要对他所取得的成绩予以奖励，奖给他奖金和实物不如为他创造一次能充分表现自己才能的机会，使他从中得到更大的鼓励。有一点需要指出的是，激励方向的选择是以优先需要的发现为其前提条件的，所以及时发现下属的优先需要是管理者实施正确激励的关键。
第二节激励理论与管理
有效的激励实践离不开正确的理论指导，因此对于激励理论的回顾，有助于组织的管理者提高认识、开拓思维，事半功倍地增强激励效果。
激励理论的基本思路，是针对人的需要来采取相应的管理措施，以激发动机、鼓励行为、形成动力。因为人的工作绩效不仅取决于能力，还取决于受激励的程度。下面介绍几种有代表性的激励理论。
一、内容型激励理论
内容型激励理论（Content Theories）着重研究激发人们行为动机的各种因素。由于需要是人类行为的原动力，因此，这一理论实际上是围绕人们的各种需要来进行研究的，所以又把这种理论称为需要理论。内容型激励理论主要包括：马斯洛的需要层次理论、奥尔德佛的ERG理论、麦克利兰的成就需要理论、赫兹伯格的双因素理论、哈克曼和奥德海姆的工作特性模型等。
（一）马斯洛的需要层次理论（Maslow"s Hierarchy of Needs）
1.代表人物
需要层次论是研究人的需要结构的一种理论，是研究组织激励时应用得最广泛的理论，是美国心理学家马斯洛（Abraham H.Maslow，1908-1970）所首创的一种理论。他在1943年发表的《人类动机的理论》一书中提出了需要层次论。
2.基本观点
马斯洛需要层次理论把人的需要分成生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要五类，依次由较低层次到较高层次。