麦克利兰通过主题统觉测验来测量个体的动机。他对莫瑞的主题统觉测验进行了修改，增加了其客观化程度，并使之适合于团体施测。例如，使用投影仪给一组被试者呈现图画，让他们根据图画写出故事，有时侯，也使用句子来替代图画。麦克利兰和他的同事将实验的方法与主题统觉测验相结合，首先通过实验唤起所欲测量的动机，然后在主题统觉测验的故事里观察实验唤起动机对故事内容的影响。麦克利兰对主题统觉测验的评分也不像莫瑞那样采用一套临床的计分系统，而是采用一种简单化的计分方法，即将故事的特征分成一些类别，看看各个类别的特征在被试的故事中的一些复杂特征。麦克利兰认为使用主题统觉测验方法和使用问卷方法测量的是两种基本不同的人格特征。问卷方法测量的是被试者的认知而不是自发表现出来的动机。因此他认为主题统觉测验的方法更适合测量内隐的、潜意识中的动机。由此我们可以看出，麦克利兰的贡献不仅在于提出一个重要的动机理论，而且还在于发展了研究和测量动机的方法。
在大量的研究基础上，麦克利兰对成就需要与工作绩效的关系进行了有说服力的推断。
首先，高成就需要者喜欢能独立负责、可以获得信息反馈和中途冒险的工作环境，他们会从这种环境中获得高度的激励。麦克利兰发现，在小企业的经理人员和在企业中独立负责一个部门的管理者中，高成就需要者往往会取得成功。其次，在大型企业或其他组织中，高成就需要者并不一定就是一个优秀的管理者，原因是高成就需要者往往只对自己的工作绩效感兴趣，并不关心如何影响别人去做好工作。再次，社交需要、权力需要和管理的成功密切相关。麦克利兰发现，最优秀的管理者往往是权力需要很高而社交需要很低的人。如果一个大企业的经理的权力需要、责任感和自我控制相结合，那么他很有可能成功。最后，可以对员工进行培训，使他们成为高成就需要者。如果某项工作要求高成就需要者，那么，管理者可以通过直接选拔的方式找到一名高成就需要者，或者通过培训的方式培养自己原有的下属。
3.评价
（1）麦克利兰成就需要理论的贡献
麦克利兰所列的三种需要，是在生理需要得到满足的基础上同时存在，并同时发生的，他克服了马斯洛理论中各层次仅为单一类型需要的缺陷。成就需要理论从需要的不同方面揭示其对人的不同激励方向，不论这种需要是否得到满足，它都具有激励作用，而马斯洛的观点是“未满足的需要——产生激励，已满足的需要——失去激励”的模式。成就需要理论从后天形成的社会性基础上，揭示了教育对于需要培养的重要性与可行性；而马斯洛需要层次理论未对需要的社会教育给予重视，是其理论的欠缺。
（2）麦克利兰成就需要理论的不足
当然，麦克利兰将人的需要分为成就需要、权力需要和社交需要也并不是很完美，人的某些需要可能会在这三种需要之外。
4.对管理的启示
麦克利兰的成就需要理论在组织管理中具有非常大的应用价值。在人员的选拔和配置上，通过测量和评价一个人动机体系的特征对于如何分派工作和安排职位有重要的意义。
由于具有不同需要的人需要不同的激励方式，了解员工的需要与动机有利于合理建立激励机制。麦克利兰认为动机是可以训练和激发的，这一观点启发管理者可以训练和提高员工的成就动机来提高生产率。
（三）奥尔德佛的ERG理论（Alderfer"s ER GTheory）
1.代表人物
美国耶鲁大学的克雷顿·奥尔德弗（Clayton Alderfer）。
2.基本观点
在马斯洛提出的需要层次理论的基础上，进行了更接近实际经验的研究，提出了一种新的人本主义需要理论。奥尔德弗认为，人们共存在三种核心的需要，即生存（Existence）的需要、相互关系（Relatedness）的需要和成长发展（Growth）的需要，因而这一理论被称为“ERG”理论。生存的需要与人们基本的物质生存需要有关，它包括马斯洛提出的生理和安全需要。第二种需要是相互关系的需要，即指人们对于保持重要的人际关系的要求。这种社会和地位的需要的满足是在与其他需要相互作用中达成的，它们与马斯洛的社会需要和自尊需要分类中的外在部分是相对应的。最后，奥尔德弗把成长发展的需要独立出来，它表示个人谋求发展的内在愿望，包括马斯洛的自尊需要分类中的内在部分和自我实现层次中所包含的特征。
除了用三种需要替代了五种需要以外，与马斯洛的需要层次理论不同的是，奥尔德弗的“ERG”理论还表明了：人在同一时间可能有不止一种需要起作用；如果较高层次需要的满足受到抑制的话，那么人们对较低层次的需要的渴望会变得更加强烈。
马斯洛的需要层次是一种刚性的阶梯式上升结构，即认为较低层次的需要必须在较高层次的需要满足之前得到充分的满足，二者具有不可逆性。而相反的是，“ERG”理论并不认为各类需要层次是刚性结构，比如说，即使一个人的生存和相互关系需要尚未得到完全满足，他仍然可以为成长发展的需要工作，而且这三种需要可以同时起作用。
此外，“ERG”理论还提出了一种“受挫-回归”的思想。马斯洛认为，当一个人的某一层次需要尚未得到满足时，他可能会停留在这一需要层次上，直到获得满足为止。相反地，“ERG”理论则认为，当一个人在某一更高等级的需要层次受挫时，那么作为替代，他的某一较低层次的需要可能会有所增加。例如，如果一个人社会交往需要得不到满足，可能会增强他对得到更多金钱或更好的工作条件的愿望。与马斯洛需要层次理论相类似的是，“ERG”理论认为较低层次的需要满足之后，会引发出对更高层次需要的愿望。不同于需要层次理论的是，“ERG”理论认为多种需要可以同时作为激励因素而起作用，并且当满足较高层次需要的企图受挫时，会导致人们向较低层次需要的回归。
3.评价
（1）奥尔德弗“ERG”理论的贡献
这一理论认为：各种需要可以同时具有激励作用；如果高层次需要得不到满足，就会出现倒退现象，对满足低层次需要的欲望就会加强；当关系需要和成长需要得到满足后，其强烈程度不仅不会减弱，反而更加强烈。“ERG”理论的变通性有助于说明文化、个体和环境的差异。
（2）奥尔德弗“ERG”理论的不足
“ERG”理论自提出后，只有奥尔德弗自己做实验进行过测定，其他学者在此没有更多的研究，也没有具体例证来验证、支持或否定这一理论，因此，奥尔德弗的“ERG”理论的科学性还有待于考证。另外多数学者认为“ERG”理论的概括性不如马斯洛需要层次理论的概括性高。
4.对管理的启示
管理措施应该随着人的需要结构的变化而做出相应的改变，并根据每个人不同的需要制定出相应的管理策略。因此，作为领导者，要对下属进行有效的管理，必须了解他们各个层次的需要，了解哪个层次的需要在起作用，所起作用大小和重要程度如何等，然后再有针对性地给予满足。同时，领导者还要特别注意防止“受挫-回归”现象的发生，注重下属高层次需要的满足。
（四）赫兹伯格的双因素理论（Herzberg"s Two-Factor Theory）
1.代表人物
美国心理学家弗里德里克·赫茨伯格（Frederick Herzberg）。他的双因素理论是在马斯洛理论的基础上，在对匹兹堡地区多家工商企业机构的工作人员进行大样本调查的基础上于1959年以后（1959，1968）提出的。他的主要着作有：《工作的激励因素》（1959，与伯纳德·莫斯纳、巴巴拉·斯奈德曼合着）、《工作与人性》（1966）、《管理的选择：是更有效还是更有人性》（1976）。双因素理论，又称激励因素-保健因素理论，是赫兹伯格最主要的成就。
2.基本观点
该理论也被称为激励-保健理论。他认为，传统的满意与不满意的观点是不正确的，满意与不满意，是两种尺度而非一个尺度上两个相反的极点。以此假设为出发点，他提出了满意程度的四种状态，认为满意的对立面应当是没有满意，不满意的对立面应该是没有不满意。并且赫兹伯格对美国的部分工程师和会计人员进行了调查询问，以确定是哪些工作因素使他们感到满意或不满意。他发现使职工不满的因素与使职工感到满意的因素是不一样的。
使职工不满意的因素，主要是由工作本身以外的条件引起的，主要是公司政策、工作条件、工资、安全及各种人事关系的处理不善。赫兹伯格发现，这些因素改善了，虽不能使职工变得非常满意而激发其积极性，却能够解除职工的不满，使他们有“没有不满意”的心理。因此，赫兹伯格将这类能起保持人的积极性和维持工作现状作用的因素称为保健因素。换句话说，这些因素只能安抚职工而不能激励员工。
比如，在一家高科技公司，每年中秋节，老板会额外给员工发放一笔1000元的奖金。
但几年下来，老板感到这笔奖金正在丧失它应有的作用，因为员工在领取奖金的时候反应相当平和，每个人都像领取自己的薪水一样自然，并且在随后的工作中也没有人会为这1000元表现得特别努力。既然奖金起不到激励作用，老板决定停发，加上行业不景气，这样做也可以减少公司的一部分开支。但停发的结果却大大出乎意料，公司上下几乎每一个人都在抱怨老板的决定，有些员工的情绪明显低落，工作效率也受到不同程度的影响。老板很困惑：为什么有奖金的时候。没有人会为此在工作上表现得积极主动，而取消奖金之后，大家都不约而同地指责、抱怨甚至消极怠工呢？
老板给员工发放1000元奖金，只是消除了员工在收入上的不满意因素，达到了没有不满意的状态，但这绝不是说，员工对收入已经很满意，并且为了维护这种很满意的状态，每个人都会去非常努力的工作。相反，这笔奖金只是使员工保持了中度的积极性，维持了工作的基本现状而已。如果停发这1000元钱，则走到了“没有不满意”的对立面，使员工普遍感到不满意。
使职工感到满意的因素，主要是工作本身引起的。包括：工作表现机会和工作带来的愉悦；工作上的成就感；良好的工作成绩而得到奖励；未来发展的期望；工作上的责任感。这些因素的满足，能够极大地激发职工的热情和积极性。而缺乏它们时，又不会产生多大的不满足感。这些因素就被称为激励因素。一些企业贯彻以人为本的管理思想，通常会采用激励因素激发员工的干劲。
日本松下电器公司就是一个很好的例子：公司高层领导在开会采用的桌子是圆的，这种圆桌会议给每个人都创造了一种平等的环境，让每个人都觉得自己是集体中的一份子而积极的出谋划策。松下公司的总裁松下幸之助也深谙激励之道：他看到职员正在工作，便会采用“拍肩膀”或者“谢谢你们辛苦，请喝一杯茶”的态度。当然并非实际上去倒茶，但是拥有这种情怀无疑能让下属深感其知遇之恩，努力工作以求报答。松下公司的成功无疑与这种激励因素有重要的关系。
春兰集团总裁陶建章也是以关心员工、爱护员工工作作为自己的工作准则的。员工吃饭不方便，他提议投资500万元建立一个高标准的职工食堂；员工娱乐生活单调，他又提议建立有相当水平的职工之家……他的一系列行为使职工深受感动，大家纷纷努力工作以集团为家。1998年2月12日，春兰第六工厂新春上班第一天即接到生产命令：每条摩托车组装线班产量必须尽快达到400辆。400辆，即每条组装线班产量是原来的2倍。人员依旧，装备不增，成倍的产出无疑要求员工做出更大的付出。然而，没做鼓劲动员，更未动用奖惩，员工们在各自的岗位上开始自我加压。
3.评价
（1）赫茨伯格双因素理论的贡献
赫茨伯格的理论对我们有重要启发，它告诉我们，满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的。物质需求的满足是必要的，没有它会导致不满，但是即使获得满足，它的作用往往是很有限的，且不能持久。要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才录用，各得其所，注意对人进行精神鼓励，给予表扬和认可，注意给人以成长、发展、晋升的机会。在我国，随着温饱问题的解决，这种内在激励的重要性越来越明显。
（2）赫茨伯格双因素理论的不足
其研究方法也存在一定的问题，他只考虑各种环境，没有考虑人的行为归因问题。测量满意感的尺度不够严谨，有时只是测量了人们不满意工作的某一方面。他虽然认为工作满意感与生产效率有关，但他并没有进一步证实二者之间的关系，因而人们对该理论的可信度提出了怀疑。