老托马斯·沃森在1914年创办IBM公司时设立了“行为准则”。像每一位有野心的企业家一样，他希望他的公司财源滚滚，同时也希望能借此反映出他个人的价值观。因此，他把这些价值观标准写出来，作为公司的精神基石，任何为他工作的人，都明白公司要求的是什么。
小托马斯·沃森在1956年任IBM公司的总裁，老沃森的信条在其儿子时代更加发扬光大，老沃森所规定的“行为准则”，由总裁至收发室，没有一个人不知晓，他的行为准则是以下几点。
1.必须尊重个人
如，IBM公司规定，管理人员对公司里任何员工都必须尊重，同时也希望每一位员工尊重顾客，即使对待同行竞争对象也应同等对待，公司的行为准则规定，任何一位IBM的员工都不可诽谤或贬抑竞争对手。销售是靠产品的品质、服务的态度，推销自已产品的长处，不可攻击他人产品的弱点。
2.必须尽可能给予顾客最好的服务
例如，老沃森不仅是在他自己的公司，而且要使每一个销售IBM产品的公司也遵循这一原则。他特别训令IBM将是一个“顾客至上”的公司，也就是IBM的任何一举一动都以顾客需要为前提，因此，IBM公司对员工所做的“工作说明”中特别提到要对顾客、未来可能的顾客都要提供最佳的服务。
为了让顾客感觉自己是多么重要，无论顾客有任何问题，一定在24小时之内解决，如果不能立即解决，也会给予一个圆满的答复，如果顾客打电话要求服务，通常都会在一个小时之内就会派人去服务。每年每一位IBM的经理要接受40个小时的训练课程，而后回到公司内教导员工。有时甚至定期邀请顾客前来一同上课。经营任何企业，一定要有老顾客的反复惠顾才能使企业成长，一定要设法抓住每一位顾客。能使顾客再来惠顾的服务才算是成功的服务。
3.必须追求优异的工作表现
公司设立一些满足工作要求的指数，定期抽样检查市场以设立服务的品质。IBM从公司挑选员工计划开始就注重优异的准则，他们认为从全国最好的大学挑选最优秀的学生，让他们接受公司的密集训练课程，必定可以收到良好的教育效果，日后定有优异的工作表现。
为了达到优异的水准，他们必须接受优异的训练，使他们有一种使命感，一定要达到成功。
IBM是一个具有高度竞争环境的公司，它所创造出来的气氛，可以培养出高度竞争的环境，可以培养出优异的人才。在IBM公司里，同辈竞相争取工作成绩，又不断地强调教育的重要，因此每个人都不可以自满，都力争上游。每个人都认为任何有可能做到的事，都能做得到。这种态度令人振奋。
这些准则一直牢记在公司每位人员的心中，任何一个行动及政策都直接受到这三条准则的影响，“沃森哲学”对公司的成功所贡献的力量，比技术革新、市场销售技巧，或庞大财力所贡献的力量更大。在IBM公司的会议中、内部刊物中、备忘录中、集会中，甚至在私人谈话中都可以发现“公司哲学”贯彻在其中。全体员工都知道，不仅是公司的成功，即使是个人的成功，也一样都是取决于员工对沃森原则的遵循。若要全体员工一致对某人产生信任，是需要很长的时间才能做到的，但是一旦这人能做到这一点，他所经营的企业在任何一方面都将受益无穷。
问题
结合本案例说明应组织文化建设的重要性。
分析提示
这个案例告诉我们：做好组织文化的建设工作，是一个组织可持续发展的一个重要保障。组织文化建设，它既是组织管理的基础，又是组织管理的灵魂。有了组织文化，员工就可以在组织的整个管理过程中立足于岗位进行自我管理、自我改善，有效地实现个人的价值；把个人的价值和个人的发展，有效地融入到公司的发展当中去，同组织的发展目标有机地结合起来。
组织文化，主要是在一定的历史条件下通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和。
该公司的组织文化把组织的价值观念、组织信念、组织目标、规章制度、职业道德、组织情感等要素很好地结合起来，构成了独具特色的组织文化，并使其具有导向功能、规范功能、凝聚功能、激励功能、创新功能和辐射功能。
二、组织结构设计
斯隆的组织改造
通用于1908年由威廉·C·杜兰特创建。当时，他是别克汽车公司（Buick Motor Compa-ny，后来成为通用的一个分公司）的总经理。杜兰特年轻时就在他的故乡从事马车制造业。
1885年他和多特成立杜兰特-多特马车公司，在短时间内建立了全国性的销售网，创建了一个大型马车装配厂，年产量达到15万辆，并在弗林特购买和设立了一些制造车身、轮子、车轿、内饰件、弹簧等零、部件的工厂。19世纪末，该公司成为全美国最大的马车制造厂。
1904年杜兰特购买了缦林特的一家破产的小汽车厂——别克汽车厂。从此开始制造汽车。他采用了与经营马车同样的策略，结果在四年内使别克汽车厂成为全美国最大的汽车厂。产量从1904年的28辆增加到1908年的8847辆，而1908年，福特公司的产量仅为6181辆。
当时杜兰特认为，汽车发展的黄金时代即将到来，汽车的销售量很快会达到50万辆。
他当时的目标是能够占有市场的1/10。但是靠企业本身的积累达到目标则太慢，不能迅速抢占市场。为此，杜兰特决定建立一个庞大的生产、装配和销售的综合体。这个综合体要靠财务合并（资本运营）手段，而不是靠技术和工程能力。在此后的两年中，杜兰特通过用”股票换股票”的手段，集中了11个汽车制造公司的20多个汽车零件和附属品制造公司。
在这20多个被吸收的公司中，除别克、卡迪拉克、欧兹以及奥克兰（后改为庞迪克）之外，其他公司不免都有“生拼硬凑”之感。这是杜兰特盲目集中的典型。表面上急速膨胀，实质上中央管理机构尚未确定。被吸收的企业仍然保留着以前的法人身份，分散经营着各自的业务。
由此，伴随着美国1910年发生经济衰退，通用遇上了资金周转不灵的麻烦。杜兰特不得不向银行集团贷款1275万美元以支付原材料和工资费用，自己退出，同意由银行集团来控制通用公司五年。
在这五年中，杜兰特又购买了一个小汽车企业——雪佛兰公司，并用经营马车和别克公司的手法使之变成了一个大企业，还得到了对汽车工业发生兴趣的杜邦集团的支持。此后，杜兰特卷土重来，用雪佛兰的股票换得了大量通用股票。在通用成立七周年之际所进行的选举中，杜兰特又重新获得了控制权。在1916年6月1日正式恢复总经理职务之后，于当年10月13日把公司名称从“通用汽车公司”（General Motor Company）改为“通用汽车有限公司”（General Motor Corporation）。但他仍然采用的是其一贯的战略扩张战略。在1916至1920年间，又收买了20家公司。
通过吞并和增加生产设施两种手段，通用由以前的“控股公司”改组为“事业公司”。以前独立经营的子公司逐步成为“事业部”并入通用。但是这种改组在当时仅限于法律的变更。大多数事业部仍沿用以前的管理模式，各事业部长仍可独断专行。
这种组织问题在一战期间和战后繁荣期间还没有暴露出它的严重性，但是在1920年开始的整个社会的经济衰退中，就暴露无遗了。由于当时大量款项用于扩大生产，当汽车市场突然萎缩时，通用即陷入了严重的困境。最后导致杜兰特的又一次下台。由杜邦财团和摩根财团进一步控制通用，并在管理体制上进行改组。1920年末，由杜邦财团派出的代表皮埃尔·杜邦接替杜兰特就任总经理，对通用进行全面的改造。具体地，由副总经理阿尔弗雷德·斯隆担当起了重新设计和执行组织改造计划的重任。
其实，在1920年5月，斯隆就针对他所看出的问题，提出了一份关于通用组织机构的详细报告，一份具体化的关于通用经营管理系统化及引用先进管理技术的计划书。但并没有引起杜兰特的重视。