（2）激励功能
激励的目的就是要调动组织中全体员工的积极性。人们在社会经济活动中有不同的目的、需要、态度，他们不单纯地只对组织目标发生兴趣。通过领导的激励功能，可以把因需求不同而产生的组织成员的行为导向组织目标，对偏离组织目标的行为，利用正式权力的强制力实施负激励，以减弱、消除或改变他们的工作行为，促进组织目标的实现。而且，在有效地实现组织目标的同时，也使员工的合理需求得以满足，从而把组织目标与个人目标的结合起来。
在知识社会中，激励的内容、范围、手段和方式都发生着重大变化，如何采用适当的激励机制激发被领导者的创造性更为重要。在传统领导过程中，虽然也有精神激励，但更多的是物质激励。在知识经济时代，知识型员工成为组织创新的主体，他们的劳动特点要求赋予更大的权力和责任，使被领导者意识到自己也是组织中重要的一员，有利于他们发挥潜能，实现自身的人生价值。这要求领导者在素质上能适应。
激励功能的内涵主要表现在以下三个方面。
①提高被领导者接受和执行目标的自觉性。在通常情况下，满足个体行为活动需要的目标，往往与群体或组织的目标不能完全同步。个体的积极性和创造性的发挥程度与个体、组织之间目标的一致程度成正比。因此，作为领导者，就要千方百计地营造一种环境，把实现组织目标与满足员工的需要在合理利益分配机制的前提下有效地协调起来，培养员工利益双赢的意识，从而提高员工对组织目标的认同感。
②激发被领导者实现组织目标的热情。领导者与被领导者之间不仅存在一般的组织关系，而且存在一种相互影响的感情关系。在这种相互影响中，领导者一方起主导作用。因此，注意满足被领导者的心理需要，是激发他们实现组织目标的热情的关键措施。
③提高被领导者的行为效能。员工的行为效能，是指为实现组织目标所做贡献的大小或能力才干的发挥程度。它是鉴定领导行为水平的直接依据之一。一个有效的领导者，应当通过自己的领导行为创造良好的环境条件，使被领导者有用武之地，展示他们的才能，为实现组织的目标做出最大的贡献。
④完善激励机制。知识的共享和创新往往是一种不自然的行为，原因有二：一是拥有知识就拥有某种“权力”，分享权力则意味着将自己的职位置于风险之中；二是知识创新要承担风险，这是以人力资本为代价的。因此，要实现知识的共享与创新，就需要有适应于知识经济时代的激励机制。除了奖金、工作丰富化、职位晋升等，激励手段还包括激励作用更大的产权和知识产权。领导者要抛却工业经济时代“谁投资，谁受益”的唯一原则，因为知识（智力）在现时代也是一种资本，而且是一种更为重要的资本。就企业而言，产权激励是配给员工以本企业股票，从而将员工利益与企业利益紧密联系起来。知识产权激励是授予知识创新者以专利权，通过保护创新者的利益来调动他们积极性和创造性。
（3）组织功能
组织功能贯穿于领导活动过程的始终，它要求领导者做到：根据组织生存和发展需要，结合组织内外部环境条件，制定组织的目标和决策；为实现组织的目标和决策，合理地配置各种资源，做到人尽其才，物尽其用；建立科学有效的管理系统，协调组织内部的各种关系，仲裁内部的各种纠纷。
（4）沟通协调功能
沟通协调的目的是为了提高被领导者的行为效率，更有效地实现组织的目标。
①组织目标是要靠人来实现的，而组织中人们对目标的理解，对技术的掌握，对客观环境的认识，以及组织成员个人的知识、能力、信念等都存在着差异，从而在各自工作中自觉不自觉地采用不同方法，用不同标准进行评价，这理所当然地存在沟通协调问题。
②员工的有效行为总是与他们本身的需求结构、认识结构、技术能力构成及组织内部的人际关系、规章制度、领导方式和个人地位密切地联系着，而这一切都要求组织有一个良好的组织心理环境。领导工作的作用就在于建立有效的信息沟通渠道，协调组织中各部门各级各类人员的活动，引导组织中的全体人员有效地领会组织目标，使全体人员步调一致地加速组织目标的实现。
（5）服务功能
服务是权责统一的基础，也就是说，权、责都是建立在服务基础之上的。从这个意义上来讲，领导职务就是由职位所确定服务的范围和内容。
服务功能是现代领导的基本功能之一，它包括三方面的内容。一是工作服务。领导者要改善员工工作的环境，提供必要的设备和工作条件。二是心理咨询服务。组织成员会因为各种原因受到压力，遭受挫折，产生冲突，造成感情上的不平衡，进而直接或间接地影响组织成员的工作积极性，甚至危害组织成员的身心健康。这时，领导应采取适当的方法，帮助员工，解决心理上的问题。三是信息服务。在信息的利用上，必须把信息与信息，信息与人，信息与过程联系起来，以便任何一名被领导者的信息、意见或建议都可以通过简化了的组织结构直接传递到组织最高层领导。
10.1.3有效领导的基础
领导的权威是有效领导的基础。西蒙认为，权威是“作出指引另一个人的行动的决策的权力。”领导者应拥有一定的权威，即权力加上威信。对被领导者来说，领导者一方面应具有权力的影响力，另一方面也应具有威信的影响力。权力是由上级根据领导者所担负的职务和职位而赋予的，具有法定性和强制性。一个领导者如果单凭手中握有的权力来影响被领导者，往往给人以权压人的被迫感。要使下属自觉自愿地接受领导者的领导，最重要的是领导者要拥有威信这种影响力。威信是要靠领导者的主观努力取得的，如高尚的品格使人产生敬爱感，优异的才能使人产生敬佩感，丰富的知识使人产生信赖感，良好的人际关系使人产生亲切感。领导者靠威信施加的影响力，才能使下属真正心悦诚服地接受领导。因此，一个领导者要有效地实施领导，必须把权力的影响力与威信的影响力相结合，而且应该尽量多地运用威信的影响力。
权威还表现在心理方面。通过权威来分派权力意味着，处于组织较下层的人们可能会感到较多地依赖于处于组织上层的人们，而处于高层的人们则感到较少地依赖于下层。所以，在致力于达成组织目标时，这种阶梯式的权威系统也会引起依赖感。
1.权力
（1）权力的概念
权力是一种能够以一定形式影响他人的活动，并代表某种资格的影响力。自从人类社会有了等级观念和意识，权力就作为社会生活和组织运转的核心而普遍存在着。
领导是指影响一个群体实现目标的能力。权力是影响他人行为的能力。在组织中，领导和权力密不可分，群体目标的实现需要权力，领导者把权力当作促成目标达到的一种手段。
（2）权力的性质
正确理解和使用权力必须首先认识权力的性质。
①权力的情景性。权力的有效使用会受到情景因素的制约，在一定情景中有效的权力，在变化了的情景中就可能失去效力。而且，权力必须在两个人或两个人以上之间产生，即甲能控制乙，乙接受甲的控制或影响，这样，甲对乙便具有某种权力，而乙则成了甲的权力的接受对象。
②权力的依赖性。权力的使用效果有赖于下属对权力拥有者的尊重和信任程度。下级对领导的接受程度、上下级之间关系的融洽与否，影响着领导运用权力时下级的配合情况。
③权力的不确定性。事实上，权力的边界很难界定。领导者除了依法获得的职位权力之外，还会因他的其他品质获得职位之外的影响力，这种影响力的大小有时很难确定。
④权力的资源性。权力是为了实现资源的有效配置而调动这些资源的能力，其本身也是一种稀缺的资源。它既是用以描述个人所能够获得的物质、精神和合作资源，而它本身又是想要获得更多这些资源的人们的渴望，因而也是有计划行为的目标。
（3）权力的作用
权力是有效领导的生命线，它具有以下作用。
①权力的影响作用。权力是一种影响力，可以影响他人的行为。使用权力的目的是为了影响、控制或改变他人的行为。
②权力的双重作用。权力本身并无好坏之分，权力的运用结果却有积极和消极的影响。
③权力的潜在作用。权力具有强制性，它的客观存在会对下级的行为产生强化作用，起到潜移默化的作用。
④权力是构成组织有效运行的必要条件。正式组织都是建立在合法权力基础上的。正式组织要对他的成员产生种种约束力，没有合法权力作为基础或纽带是很难想像的。
（4）权力的构成
领导的权力一般有三种权力构成。
①资源控制权。资源控制权包括人力、资本、设备等资源的决定权和否定权两个方面。
决定权又包括决策权、人事权、指挥权、财务审批权、物资分配权等，这些权力是领导对组织及其下属人员控制活动的经常而又必要的手段；否则，权力就无法正常发挥作用。另外，领导还具有否定权，对上述方面的意见给予否定。
②奖惩权。奖惩权是领导强化下属行为，调动下级积极性的重要手段。当下级人员按照组织目标或领导意图行动并取得积极成果时，领导能够运用其奖励权使下级获得满足或感到愉悦，从而保持这种行为。当下级违抗领导意图或拒绝服从其工作安排时，领导者能够运用其惩罚权，在不违背劳动合同规定的双方权权、义务的情况下，剥夺下级获得某种重要需要的满足机会，减弱、抑制或改变下属的行为，使其行为符合组织的需要。
一般来说，奖励权和惩罚权的目的是一致的，二者的作用相辅相成，互为补充。但是，奖励能够使下级获得心理上的某种满足，有利于调动积极性；而惩罚则容易造成对下级情感上的伤害，引起反感和不满，要慎用。
③专长权。专长权来自下级对上级的信任和尊敬，即下级相信领导者具有他们所需要的智慧和品质，具有某种专门的知识、技能和专长，能为他们的工作指明方向，实现组织和个人的共同愿望和利益。专长权能使下级感到满意，由此而来的影响力也比较持久。
（5）领导权力形成的机制
领导权力来源于以下几个方面。
①传统因素。传统因素是指被领导者对领导者的一种传统观念。这是指人们对领导者的一种由历史沿袭而来的传统观念。权力的传统基础“是以一种对古老传统的神圣不可侵犯性及对根据这种传统行使权力者的地位的合法性的既定信念作为基础的。”几千年的社会文化生活背景，使人们对领导者形成了这样一种传统的观念看法：领导者掌握了职位所提供的法定权力，他们有权、有能力，不同于普通人。这种传统观念不断得到强化予以确认，于是这种传统观念就强制人们对领导者产生了服从感，同时也使领导者的言行增加了影响力。
一个人一旦正式担任了领导职务，就自然获得了这种传统所附加给领导者的力量。
②职位因素。职位因素是指个人在组织中的职位和地位，居于领导地位的人，组织赋予他一定的权力，而权力使领导者具有强制下属人员的力量，凭借权力可以支配被领导者的行为、处境、前途以至命运，因而使被领导者产生敬畏感。职位因素对权力的形成作用，是以法定为基础的，它与领导者本人的素质没有直接联系，它是社会赋予领导者的一种力量，任何人只要居于这样的职位，就会获得这种力量。
③资历因素。资历就是领导者的资格和经历，由资格和经历产生的增强领导者权力的作用，就是资历因素。资历是个人历史性的东西，是反映一个人过去的生活阅历和经验，但过去与现在有着内在的联系，一个人如果担任过较多的职务并取得成功和较多的贡献，人们对一位资历较深的领导者会产生一种敬重感。
总之，由传统观念、职位、资历所形成的权力都不是领导者实际行为造成的，而是外界赋予的。由这些因素所形成的权力，使被领导者对领导者产生服从感、敬畏感和敬重感，从而影响和改变被领导者的心理和行为。
（6）领导权的分配
领导权的分配，是领导权力分配的形式和方法。一般来说，有两种基本的分配方式：一种方式是先确定等级层次，然后按等级层次进行分配的结构权力方式；另一种方式是先划分专业、部门，然后按其特殊要求进行分配的功能权力分配方式。在现实生活中，这两种基本分配方式与各种组织形式相结合而形成各种具体的权力分配形式。
领导权的分配应坚持以下原则：职权一致、责权对等原则；层次分明、权责明确原则；分配适度、系统优化原则；因事设人、量才授权原则。
领导权分配在领导活动中具有现实意义：是实现有效领导的重要手段；有利于提高领导者的权威；体现领导者的用人艺术。
授权是一种特殊的权力分配形式。授权就是将权力和责任授予下级，使下级在一定的监督下，有相当的行动自主权。有效的授权对组织和领导都具有重要的意义：一是可以使领导者从程序化的事物工作中解脱出来，以更多的时间集中精力抓好非程序化的有关全局的大事，集中主要精力完成重要职能；二是可以弥补自己能力和知识方面的不足，并通过发挥下属的专长，促进他们的成长和发展，开发领导人才资源；三是可以激发下级的工作动机、事业心和成就感，调动他们的工作热情。