学习目标
1.定义冲突；
2.描述冲突的传统观点、人际关系观点和相互作用观点的差异；
3.区分功能正常与功能失调的冲突；
4.了解冲突的过程；
5.概括处理冲突的策略。
开篇案例
听了刚刚发生的一场对话，地区经理约翰感到十分意外和吃惊，如果这也称得上是对话的话。他简直无法相信，他的两名骨干经理会有如此的深仇大恨。一个指责另一个想搞垮他的部门，把手下最得力的人给挖走了；而另一个回击说，别为自己的管理不善找借口。他们就这样你来我往地相互指责。最后，约翰确定，再这么吵下去也不会有什么好结果，于是把两个人都打发走了。他希望能给他们一个冷静的时间，而自己也能够有机会找到妥善的解决办法。
技术开发部门和产品工程部门发生这种冲突是很正常的事，但还没有如此激烈的爆发过。约翰的思绪转向技术开发部门的经理拉尔夫。拉尔夫得到了另一个分公司总裁的大力举荐，他在开发方面取得了很大成功，似乎十分适合这一委任。他就任6个月来，重组了几个小组，启动了一些新项目。拉尔夫的所作所为没有什么特别之处，但在约翰看来，他是胜任这一职位的。有些人发牢骚说他太孤傲、拘谨，如果与他取代的前任相比，人们有这种看法是很自然的。在管理转换过程中，总需要一些时间他们的地位才能稳固下来。拉尔夫似乎也意识到了这个问题，因为他在手下安插了一名新经理（弗兰克），此人十分擅长人际关系。
要预料这样做的结果是什么还为时尚早，却不失为明智之举。
然而，约翰清楚这里面一定有问题。在最近的意见调查后，他曾与人事经理谈过。了解到拉尔夫部门的士气低于正常的得分。员工缺少工作兴趣，迟到、缺勤的现象更多了，许多人提出了调换部门的请求。士气如此低落是很不正常的，因为部门内部的联系十分密切，具有很强的认同感。人事经理与几个员工私下里谈话后，发现他们的观点是：工作量太小，他们感觉没有得到充分使用；他们感觉现在的经理太冷漠、拘谨。
这些事情都很难做出合理的评价。从拉尔夫的角度看，工作量太小与乔治在“耍花招”直接相关。他分辩说，乔治部门的人要求对某一项工作进行“估量”，他手下的人会认真地给出成本、技术和日程估算，然而却没有了下文。他的人会打电话过去询问工作请求为什么没了踪影，结果被告知乔治已经将工作取消了。如果将这项工作的骨干调过去，乔治就会分一小部分工作给他们，“帮忙让你的人忙起来”。拉尔夫知道了这事之后不禁暴跳如雷，因而导致了最近的对峙。乔治对事情的看法却正好相反，因此争论十分激烈。
乔治在部门里工作的时间比拉尔夫要长。他以高效、精明着称，过去两年发展得很快。
他的适应能力很强，从化学部门转到产品工程部门就是明证。在乔治到任前，产品工程部门的名声不佳，而他在改变形象方面确实很有手腕。在乔治领导下，该部门取得了相当大的发展。总之，一切记录良好。
乔治指责拉尔夫作为经理效率太低，技术开发部门机构臃肿，而拉尔夫又不愿意削减人员到合理的程度。结果，拉尔夫因为要价太高而丢了业务，他因为成本原因而被迫取消了工作。乔治把一些过错归罪于前任经理亨利，声言因为亨利的错，才使实验室的规模到了现在荒唐的地步。乔治认为，拉尔夫应该对他所处的局面重新判断，削减部门规模，重新变得更有竞争力。如果成本问题成为争论的焦点，这应该算在亨利头上。没有迹象表明，拉尔夫的成本超出了过去的记录。
乔治坦率地承认想要拉尔夫的几个人。他感觉他们在他的部门里能够得到更好的发挥，但他坚决地否认了为得到这些人“耍花招”。新产品发布的压力造成他的部门里工作积压，他可以利用这些专家来帮忙。
约翰不明白乔治为什么坚决拒绝使用技术部门的人，他在错过日程安排，加班的成本最终会超过所谓的拉尔夫部门过高的成本。他到目前为止还没有遇到严重的麻烦，他把几个骨干调过去，也许是为了赌一赌火中取栗的后果。如果他是在赌运气的话，他可能想迫使拉尔夫出手。
为了澄清这件事，约翰决定最好先和亨利谈谈。谈话后，他得出了这样一些结论。亨利不喜欢拉尔夫，他觉得那仍是自己的“铺子”，而拉尔夫接管后干得很糟。另一方面，在拉尔夫与乔治的争论中，他站在拉尔夫一边，他表示他过去也有过类似的麻烦，为这事给乔治打过好几次电话。他直截了当地否定了技术开发部门过大的说法，并且指出，如果不是乔治要对所有部门指手画脚，技术开发部门的运转会一切良好。这次谈话让约翰更加糊涂了。
情况就是这样，但已经可以说明问题了。如果乔治是对的，就要进行彻底革新，拉尔夫应该使成本保持在正常限度内；如果拉尔夫没有问题，乔治必须停止干扰技术开发部门，不能为了自己的利益而以整个项目的成功为赌注。最有可能的情况是，两个人所说的都有合理之处，问题是应该如何妥善地解决两位经理之间的争执。
11.1冲突的定义
11.1.1冲突概念
在人类社会组织中，人与人、人与群体、群体与群体之间必须会发生这样或那样的交往和互动关系，在这些错综复杂的交往与互动过程中，人们会因为各种各样的原因而产生意见分歧、争论、竞争和对抗，从而使彼此之间的关系出现不同程度、不同表现形式的紧张状态。这种紧张状态为交往和互动双方所意识到时，就会发生组织行为学称之为“冲突”的现象。
冲突是一种常见的社会心理现象，受到人们广泛的关注。有关冲突的定义很多，以下例举几个常见于文献中的冲突的定义。
莫顿·多伊奇把冲突定义为：冲突是“对不一致，或者至少是对表面不一致的目标的追求，以至于一方获得利益必须以牺牲另一方的利益为代价”。“无论何时有不一致的活动出现，就有冲突存在。”
托纳（Jonatham H.Torner）则认为：“冲突是两方之间公开与直接的互动，冲突中的每一方的行动都是旨在禁止对方达到目标。”
刘易斯·科塞（Lewis A.Coser）对冲突的定义是：“冲突就是为了价值和对一定地位、权力、资源的争夺以及对立受损或被消灭的斗争”。
托马斯（K.W.Thomas）认为冲突是“一方感到另一方损害了或打算损害自己利益时所开始的一个过程”。
冲突是指由于工作群体或个人，试图满足自身需要而使另一工作群体或个人受到挫折时的社会心理现象。
现代冲突理论在20世纪60年代在西方社会学界盛行一时，影响很大，时至今日仍是社会学理论的主流派。尽管现代冲突理论的内部观点不一致，但都有着共同的理论取向和观点。它的理论取向包括三个核心的、相互联系的假定。第一个假定是利益，即人都追求各自的利益。第二个假定是权力，冲突是为获得权力而产生。冲突理论家对资源分配极为关注。因为资源会赋予人们或多或少的权力从而使他们能够获得自己的利益。第三个假定是文化，其实质是共同价值观。
11.1.2冲突的类型
从不同的角度，可以把冲突划分为不同的类型。
1.以冲突对组织的作用性质为依据进行划分冲突可以划分为两种类型。
①建设性冲突。这种冲突又称为水平适当的冲突。
②破坏性冲突。这种冲突又称为功能失调的冲突，主要是指双方目的不同而造成的对抗性冲突。
2.以冲突呈现的基本形式为依据进行划分冲突可划分为4种类型。
①认识冲突。这种冲突形式主要是因为冲突主体内部或冲突各方之间存在不一致的看法、想法和思想所引发的冲突。
②情感冲突。这种冲突形式的核心动因是冲突主体在情感上的不一致，也就是说，主要是因为冲突主体内部或冲突各方之间存在着不一致或不相容的情感，所引发的冲突。
③目标冲突。这类冲突形式的核心是冲突主体在结果追求上的不一致，也就是说，主要是因为冲突主体内部或冲突主体之间存在着不一致或不相容的结果追求，价值取向相左所引发的冲突。
④程序冲突。这类冲突形式的核心动因是冲突主体在特定事情的运行过程或优先次序上的分歧和不一致，也就是说，主要是因为冲突主体之间或冲突主体内部存在着不一致或不相容的优先事件选择——过程顺序安排，所引发的冲突。
3.以冲突发生的范围为依据进行划分
有三种类型的冲突。
①个人的心理冲突。个人心理冲突是指当一个人面临两种互不相容的目标时，感到左右为难的一种心理体验。
②群体中个人之间的冲突。群体中个人之间的冲突内容多种多样，冲突方式不尽相同，形成的原因错综复杂。
③群体之间的冲突。各部门、各群体由于任务不清、职责不明、奖惩不公等原因，常常引起互相牵制、埋怨和扯皮，会导致群体之间的冲突。
11.1.3冲突的根源
在一个组织的日常活动中存在着许多导致冲突的潜在根源，一旦有了冲突的起因，冲突就会出现。杜布林运用系统的观点观察冲突问题，把冲突的根源划分为8个方面。
①人的个性。杜布林从弗洛伊德的心理学观点出发，认为许多人存在着潜在的侵略意识，并想寻找机会表现出来。战争、攻击及球赛等现象都是这种侵略性的证据。人的这种潜在的侵略意识，是冲突的根源之一。杜布林认为，人们常把组织当作表达冲突的场所，人们在组织中的尖刻语言、争吵、中伤、对抗等行为，就是在发泄这种“侵略性”的表现，从而引起了冲突。
②有限资源的争夺。资源总是有限的，资源的有限性和资源需求的无限性之间的矛盾，是导致冲突的普遍根源之一。美国一家着名公司的财务副总裁说过，在他的工作中，棘手的问题是如何分割一块馅饼，以避免某些贪吃者吃得过饱。在企业中，不同部门、群体常常因为争夺原料、资金、人员、设备、信息、时间等而发生冲突，因为任何企业在资源的分配方面，几乎都不可能做到谁要就给谁，要多少就给多少。
③价值观和利益的冲突。价值观的不同和利益的不一致，也是引起冲突的根源之一。
企业是由不同利益主体组成的，不同个体或群体由于具有不同的价值观和利益追求，在错综复杂的交往过程中不可能协调一致，从而导致彼此之间发生冲突。
④角色冲突。企业中的个人和群体，由于承担的角色不同，在履行职责、承担任务、从事活动、进行交往时，常常不得不扮演两种或两种以上的相互矛盾的角色，这种角色矛盾会引发个人或群体的紧张状态，并因此发生冲突。
⑤追逐权力。有时，冲突是因为人们的权力欲而引起的，例如，为了获取某项权力，攻击对方，抬高自己，打击别人。
⑥职责规定不清楚。职责规定不清楚意味着在一个组织或群体中，谁来干，干什么，怎么干，以及如何评价等规定不清楚，就容易造成相互推诿或争相插手，引起冲突。
⑦组织的变动。组织需要经常变革以适应外部环境的变化。组织实施改革、精简、重组或兼并时，必然会打破原有部门界限和利益格局，给相关的利益主体带来恐慌、焦虑、利益上的上升或下降，这个时期是组织冲突的多发时期。
⑧组织风气不佳。冲突还与组织风气有关。功能正常的建设性冲突在组织中的维持，往往得益于健康的组织文化和组织风气；功能失调的破坏性冲突在组织中的传播，也往往会助长组织风气的不正，使冲突进一步加剧。
此外，冲突的程度与人的互依性、目标差异、知觉差异有关。相互依赖的程度越高，目标差异和知觉差异越大，冲突的机会就越多。
11.2冲突观念的变迁
11.2.1有关冲突的理解
最早，西方管理理论往往把冲突理解为暴力、破坏、无理取闹等，冲突被看成是一无是处的东西。在20世纪30-40年代研究群体行为的人，大多数还采取这种观点。例如，霍桑实验所作的结论中就把冲突单纯看成是一种由于信息交流不善、人际间不能开诚相见、管理部门不能满足员工物质和精神需要所带来的破坏性后果。但近年来，组织行为学的研究表明，对冲突应该有新的看法：冲突并非全是坏事，有破坏性的冲突，也有建设性的冲突。
最早提出冲突具有建设性观点的是美国社会学家刘易斯·科塞。他吸收了德国社会学家乔治·西梅尔（George Simmel）的观点，概括地提出社会冲突有如下益处。
①群体内部的分歧和对抗，能够造成一个各社会部门相互支持的社会体系。
②让冲突表露出来，犹如提供一个出气口，使对抗的成员采取合适的方式发泄他们心中的不满；否则，让怨气压抑反而会酿成极端的反应。
③群体间的冲突增加了各群体内部的内聚力。例如，战争时期，一个国家往往表现出团结一致，这时国内的争吵会相应地下降，齐心协力去战胜敌人。
④两大集团之间的冲突可表现它们的实力，并最后达到权力的平衡，以防止无休止的斗争。可见，一定程度的冲突反而可以减少冲突，并求得长期稳定。
⑤冲突可以促使联合，以求生存。譬如，国家为了对付共同的和更加强大的敌人而彼此团结起来，企业也可以为了共同的利益结成业务联合体。