做大做强需要制度护航
制度存在的意义，是使企业的行为可以预期，比如过马路，我们要制定交通规则，车在左边，人在右边，如果没有这个规则，你走在大街上就没有安全感觉，车祸会接踵而至，而有了制度，就可以预期企业的运行。制度的另外一个重要意义，是对于企业长远利益的保障。
良好的企业制度才能够保证公司的持续发展。有不少公司的经营者认为自己“有本事”、“有魅力”，只要自己负责经营企业，就一定能促使公司持续繁荣，但是事实上他们忽略了公司制度的重要性。
不可否认，企业家或因杰出的才能、非凡的人格魅力，或因“时势造英雄”而成为公司的绝对主宰和精神领袖，公司的发展与壮大系于一人，但“一人身系天下安危”，这种脆弱的人治直接影响企业长远、稳定的后续发展。
1.公司制度化后才有生命力
管理学家罗宾斯指出，当组织开始制度化后，它就有了自己的生命力，独立于组织建立者和任何组织成员之外。它具有稳定性和连续性，不会因为领导的更换而发生变化。
对一个企业组织来说，有一个个人魅力强的领导是好事，但要把这种好事延续下去却较难。一位企业的管理者曾说：“为什么我们第一代企业领导人一旦退休，或者突然发生意外的时候，这个企业就垮了？原因就在这里，它没有制度化。因而，只有为企业建立了一种制度的企业家才能算是成功的企业家。比如说美国，一提就提到开国之父华盛顿，他制定了美国宪法和民主的选举制度。他的伟大在这里，而不在于他是开国总统。实际上对企业来说，成功与否关键在制度。就是我不在，公司还能很好地发展下去，这才是最大的成功。”
不管是谁当领导，都能将公司经营好，这才是持久的管理。怎样才能做到呢？这就需要制定相应的制度，按照相应的制度办事。
台塑集团创办人王永庆，他学历不高，但他深知企业制度的重要性。从建立台塑，到带领台塑走上商业巅峰，他一步一个脚印地建立和完善着企业的制度。如今，台塑集团已经成为世界闻名的大型企业。令人称奇的是，在屡次经济波动中，台塑都没有受到多大影响，一直保持着稳健的增长。作为一个巨大的实业帝国，能够在经济波动乃至经济危机中逆流而上，完善的制度功不可没。
王永庆认为，只要制度完善，可以杜绝很多弊端。在王永庆的推进下，台塑建立了完善的制度，涉及到企业运营的方方面面，使得台塑人可以做到“人尽其用”、“人尽其心”。这种制度也保障了在外界环境发生变化的时候，企业仍然能够在既定的轨道上稳健运行。
2.制度可以避免不可预见行为
所谓不可预见行为，指某个人在某件事结束以后，不清楚下一步将会发生什么。有了制度以后，下一步该干什么已经清清楚楚。
一个组织的长生不老绝不仅仅依赖于其英雄人物的“超凡卓识”，而在更大程度上依赖于制度体系。没有人是永远成功的管理者，只有用制度才可以永远地固定下来，并加以传承。
制度化的企业可以靠一套制度来纠正个人的错误，即使最高领导人作出了错误的决策，也有一套纠错机制。这样，企业的决策者可以退出，但企业可以依靠制度而长青。任何人都是企业机器上的一个零件，零件坏了可以换，但整部机器仍在正常运行。有很多企业正是靠制度获得了新生。
20世纪80年代起步的康柏公司，在CEO罗德·凯宁的领导下取得了优秀的业绩。他们高质量的手提电脑与高速、大容量的微电脑曾风靡一时。公司成立5年后销售额突破10亿美元。但当80年代末，电脑开始普及之后，凯宁顽固地坚持高质量、高价格，反对低价、大批量普及的潮流。这时，董事会决策制度发挥作用，撤掉了顽固不化的凯宁，康柏又走向新生。
一个人无论多伟大也不能不犯错误，依靠个人的企业无法消除个人错误引起的恶果，而法治企业有消除这种错误的机制。
3.制度能规避机会主义行为
那些不遵守规则的人，因为制度的不健全，专门钻空子牟取暴利，这就是典型的机会主义行为。
制度化建设是企业赖以生存的基础，是企业行为准则和有序化运行的体制框架，是企业员工的行为规范和企业高效发展的活力源泉。英国首相丘吉尔曾说，“制度不是最好的，但制度却是最不坏的”。
当企业形成完整的制度体系后，不仅是企业领导，一般员工的执行也有了延续性。当某员工离开某岗位时，接管其岗位的后来者能够迅速地遵循现有的“制度”展开工作，继续推动工作向前发展。这就是跨国公司职员可以频繁流动或较长时间休假，但公司照样能有效运转的奥秘。
一个企业，假如缺乏明确的规章、制度和流程，那么工作中就很容易产生混乱，有令不行、有章不循。所有员工在制度面前一律平等，他们会按照制度的要求进行工作，会在制度允许的范围内努力促进企业效益和个人利益最大化。
制度是公司有效运转的保障
没有合理的制度，就不可能确保企业的有效运转，要提升企业的整体竞争力，就必须利用合理的制度作为保障。
制度是企业运转的重要保障。如果没有完善的制度，就往往容易陷入长期发展的困境。因此，必须依靠建立制度解决发展中的问题。
研究国内大量中小企业的表现，可以发现缺乏制度保障，一般多表现为以下几种情况：
1.不知道干什么
有的公司没有明确的能够落实的战略规划，没有明确的制度，使员工得不到明确的指令；也有的公司制度不符合市场需求，员工只好自发地进行修改；还有一些公司制度经常变，策略反复改，再加上信息沟通不畅，使员工很茫然，只好靠惯性和自己的理解去做事。
2.不知道怎么干
国内很多企业的制度流于表面，员工理解了制度层面的内容，但具体工作怎么干还是不知道；有的公司给低层员工做一些行业趋势、宏观战略的培训，但没有交给他们有效的工作方法。
3.干起来不顺畅
举个简单的例子，员工小刘需要向上级报批3000元的促销费用，首先要给经理批，经理批完总监批，总监批完副总批，副总批完财务批，财务批完老板批。结果，总监出差耽误了7天，财务搞不懂这钱该花不该花，也不想求证，就把这事搁置了半个月，最后这笔钱终于批下来了，但是总共花了一个月，已经不需要做促销了。申请者一开始要不断地解释为什么要花这笔钱，然后又要不断解释为什么不发，员工在这个过程中，热情被消耗，慢慢地就变得不主动做事了。
4.不知道干好了有什么好处
企业大都有对员工的激励制度，但是在制定激励制度时往往犯一个错误，就是把制度制定得太过复杂，使员工很难算出来下个月自己花多少精力达到什么结果就能拿多少奖金，这样就使激励政策作用大打折扣，执行自然也会打折扣。
5.知道干不好没什么坏处
企业中，没有处罚或处罚不当现象也比较常见，有的是亲缘、血缘、地缘关系，能放一马就放一马；有的是自己的人，自然不会处罚。当罚不罚严重破坏了游戏规则，“榜样的力量是无穷的，坏榜样的危害也是无穷的”。
这些制度的通病正在我们身边上演。企业界有句名言：“制度大于总经理。”一套规章制度只要出台，就应既能给人以明确的导向，又能使人得到应有的奖惩。
制度是有效的竞争力
世界500强，诸如沃尔玛、微软、花旗银行、IBM等等，它们家家都有管理操作规范文本。以麦当劳为例，全世界任何地方的分店做出的汉堡包全都一模一样，其工人和服务员的操作规范文本摞起来有半人高，就是管理者的操作规范文本也厚达数千页。
由此可见，小公司要想做大做强，就必须完善制度，走正规化管理的道路，这样各项事务才能井然有序，信息沟通才快捷、高效，对市场环境的适应能力才强。完善的制度是管理最有力的保障和支持。是否要建设和完善自身的制度，不是企业自身愿与不愿的问题，而是企业是否要发展的问题，是否要增强竞争力的问题。
对小公司而言，完善合理的制度具有重要意义：
1.制度是企业存在的基础
没有制度，就根本谈不到企业的存在，当然更谈不到企业的发展。公司作为各种生产要素的组合体，其运营必须建立在基本的制度基础上，任何一个小公司都必须以制度作为基础。
2.制度是企业运行的保障
公司必须要按照一定的程序运行，而要按照一定的程序运行，就必须要有一个运行的程序，程序要对企业运行有约束，那么约束企业运行的程序是什么？不是别的，就是制度。因此，制度实际上就是约束企业并且保证企业有序化运行的一种准则。没有良好的制度，就没有企业的有序化运行。
3.制度是企业发展的活力源泉
企业的所有经营活动，无论是生产经营活动，还是资本经营活动，都是建立在合理的制度基础上。考察那些优秀的企业，他们得以高效发展，制度是他们的活力源泉。
4.制度是企业发展壮大的必然选择
当企业发展到成规模的时候，必然要求把企业的思想理念，决策措施，考评策略，调控体系，通过制度的方式进行递进和传达，从而建立和实现自己的体系，实现做大做强的目的。
5.制度是企业参与竞争的必要手段
企业之间的竞争日益强烈，除物质基础、人力资源等硬件条件外，管理策略、思想、意志和精神等软件要素的重要载体可以说就是制度。
在今天的日益激烈的竞争背景下，企业的制度化程度如何，是竞争力的直接体现。同时，合理的制度建设可以建立一支高效的企业团队，规范作业流程和员工工作行为，使得企业形成一个融洽、竞争、有序的工作环境。只有在这样的环境中，员工才能最大限度地发挥自己的潜能，使组织工作效率最大化。
6.制度可以把管理者从琐务中解放出来
完善的制度能使现代企业纷繁复杂的事务处理变得简单，企业管理者不再需要将大量宝贵时间耗费在处理常规事务中。这样，常规事务的处理也变得有章可循，企业的工作可以处于一种有序的状态中。
7.完善的制度有利于促进企业正规化
企业通过各种制度来规范组织成员的行为，更多的是依据制度来处理各种事务，而不是以往的察言观色和见风使舵，使企业的运行逐步趋于规范化和标准化。这些处事原则更加符合市场经济的要求，使企业能够顺利地融入市场竞争。
8.规范的制度更容易吸引人才加盟
一方面，规范的制度本身就意味着需要有良好的信任作为支撑。在当今社会信任普遍处于低谷之时，具有良好信任支撑的企业在人才竞争中很容易获得优势；另一方面，规范的制度最大程度地体现了企业管理的公正性和公平性，人们普遍愿意在公平、公正的环境下参与竞争和工作；同时规范而诱人的激励制度也是企业赢得人才争夺战的最为有力的武器。
为公司建章立制
一个科学的完整的制度，是一个具有可操作性的、能保障执行到位的制度，它通常由以下三个部分构成：
制度中的原则性条款，是管理者希望员工做什么，不要做什么。原则条款通常都是笼统的要求，只说做什么，没说怎么做，缺乏具体、细化的操作方法。
实施执行程序，是针对原则条款，订出具体的实施方法和标准，主要解决怎么做，如何执行的问题，使原则条款转化为可操作的程序规定。
有效的检查程序包括：谁检查，按什么程序检查，检查者要负什么责任，怎么约束、检查检查者。它是制度执行机制中最关键的部分。缺少检查程序，制度执行就没有保障。
一个科学有效的制度，它的三个组成部分是相互依存、缺一不可的。其中，最重要的是检查程序（它是制度结构中的重中之重）；其次是执行程序，原则条款为最轻。
结构决定功能，正是由于制度结构的缺陷，导致了许多机构的制度成为摆设。怎样才能建立合理的制度呢？以下几个要点可供参考：
1.制度设计体现合理性
因为制度设置的不合理性，主管也无法对员工完不成任务而进行处罚，结果更造成了制度根本得不到执行。
某白酒企业，公司为各个区域的员工都规定了严格的月业绩考核任务指标。但白酒消费市场带有明显的季节性，在旺季，员工基本上都可以完成，而在淡季，几乎没有一个人能完成任务。结果造成了在淡季，员工工作积极性大为消退，因为即使再努力去工作，任务目标还是无法完成。比如在淡旺季行业，制定制度时就可考虑这些因素。
2.制度设计体现激励性
制度的设计如果体现激励性，则能充分调动员工的积极性，体现出效益；反之，如若制度设计不具激励性，不仅不能激发员工的工作热情，反而会滋生员工的抱怨情绪。
3.制度设计体现科学性
要让制度体现科学性，却不是一件容易的事情。下面的例子或许能给人启发。
7个人同住在一个小木屋中，他们想用非暴力的方式解决吃饭问题——分食一锅粥，但是没有任何容器称量。怎么办呢？大家试验了这样一些方法：
方法一：拟定一人负责分粥事宜。很快大家就发现这个人为自己分的粥最多，于是换了人，结果总是主持分粥的人碗里的粥最多最好。
方法二：大家轮流主持分粥，每人一天。虽然看起来平等了，但是每个人在一周中只有一天吃得饱且有剩余，其余6天都饥饿难耐。
方法三：选举一位品德尚属上乘的人，还能维持基本公平，但不久他就开始为自己和溜须拍马的人多分。结论：毕竟是人不是神！
方法四：选举一个分粥委员会和一个监督委员会，形成监督和制约。公平基本做到了，可是由于监督委员会经常提出多种议案，分粥委员会又据理力争，等粥分完，早就凉了！
方法五：每人轮流值日分粥，但是分粥的人最后一个领粥。结果呢？每次7只碗里的粥都是一样多，就像科学仪器量过的一样。
哪种制度最能体现科学性？很显然是最后一种，制度无需复杂化，只要体现科学性，就是有效的制度。
4.制度设计体现严肃性
企业的制度要体现严肃性，正如治军必严，而要管理企业，也必须发挥制度的作用，功则奖，过则罚。
设计制度的基本原则
优秀的企业必须建立在优秀的制度基础上，而最好的制度来自最好的设计。没有完善的制度，或制度设计不合理，顾此失彼，工作必然无法展开。
制定出大家共同遵守和依据的工作准则，不仅保证了公司成员们行动的正确规范，而且还有利于调动和发挥人的积极性，引导全体员工积极自觉、一丝不苟地遵守制度，实现用制度来约束人，让员工一言一行有法可依，有标可考，真正做到用制度管人，按制度办事，管理者也能从“烦琐”中脱身。
总的来说，企业在设计规章制度时，应注意以下原则：
1.可行性原则
任何规章制度都必须是可以执行的，设计时一定要深入调查其可行性，而对那些现存的、不能执行的条文和规定应立即废止。没有可行性的制度在实际情况中不能执行，必将破坏制度的权威性。
2.具体性原则
一个规章制度如果过于抽象、笼统，缺少具体的条文和实施细则，那么它将难以执行。一些企业的制度无法落实的教训之一，正是因为许多制度是包罗万象的抽象性规定，尽管内容丰富，覆盖面广，精神主旨正确，但一接触许多具体问题时，则难以对号入座。例如，有的公司规定：“要做有原则性的工作”，“要有服务社会的精神”，“为自己创造既文明又有吸引力的工作环境”，“保持心胸开阔、精力充沛”，“上班时间要严肃”，这就过于抽象，不容易具体实施。
还有的企业规定“几不准”，看起来似乎比前面的要具体多了，但只原则规定不准做什么是远远不够的，这种制度即使有人违背了，也不能及时严肃追究。现实基层工作是具体的，需要有一些具体的条例和实施细则，还要规定做不到怎么办。
3.针对性原则
制度的各项内容及其要求，必须从企业和员工的实际出发，以便能够对良好的行为习惯产生激励和正强化作用。对不良的行为习惯产生约束作用和进行负强化，使得实施员工行为规范的结果能够达到企业预期的强化或改造员工行为习惯的目的。没有针对性、“放之四海而皆准”的员工行为规范，即使能够对员工的行为产生一定的约束，也必然是十分空泛无力的。
4.普遍性原则
上至经营者，下至一线工人，无一例外都是企业的员工。因此，规章制度的适用对象不但包括普通员工，而且包括企业各级管理人员，当然也包括企业最高领导，其适用范围应该具有最大的普遍性。设计规章制度时，坚持这一原则主要体现在两个方面：第一，规章制度中最好不要有只针对少数员工的条款；第二，规章制度要求人人遵守，其内容必须是企业领导和各级管理人员也应该做到的，管理人员由于工作需要或客观原因很难做到的条款，尽量避免写入；或者在同一条款中用并列句“管理人员应……普遍员工应……”从而体现各自相应的具体要求。
5.简洁性原则
制定制度的目的在于执行，为便于员工学习、理解和对照执行，必须做到整个制度特点鲜明、文字简洁。如果一味追求“大而全”，连篇累牍，洋洋洒洒，反而不具实用价值。因此，在拟定文字的时候，也要用尽可能简短的语句来表达。
6.有限的弹性原则
规章制度都应有一定的精确度，在精确度允许的范围之内称之为弹性。因为不存在任何一种规定可以精确地限定每一种事物，所以规章制度的弹性原则是必要的。
但是，这种弹性又必须是有限的，是积极的。制度的弹性不能过大，要明确制度上量的尺度和质的依据，使之容易具体操作，避免执行时的走样和变形，避免执行过程中的随意性。但制度的弹性也不能过小，那样会造成制度的过于死板和苛刻。我们把握好这一原则，不是留一手，而是多准备一手，是为了增加解决问题的可能性。
健全的制度应具备的特征
公司要获得长久的发展，必须自成立开始，就要不断建立健全制度。唯有健全的制度，才能为企业持续发展提供机制保障。
那么，对小公司而言，什么才是好的制度？它应该具有什么特征？
1.利益相关性
好的制度着眼于将公司的发展与员工的切身利益最大限度地捆在一起，利用员工的理性去制约人的弱点，以此促进企业的发展。以制度规范管理体系为基本，谋求制度化下的稳步发展。
当员工能够认识到制度是在保护自己的利益时，他们会积极地维护制度，愿意接受制度的约束，他们明白违反了制度后自己将会受到怎样的惩罚，需要承担什么样的责任。这样，就能实现制度约束与员工自我约束的有机结合，充分发挥员工的自我管理意识，引导员工主动地服从、愉快地投入、创造性地工作。
2.权威性
必须坚持在制度面前人人平等，不允许有任何特殊与例外——违反者必须接受制度的惩罚，就算他们违反的目的是为组织或团体赚钱，亦不例外。
制度必须体现至高无上的权威性。任何个人、任何组织都必须服从制度。好制度就是高压线，它高于一切，使生产经营活动有条不紊地进行，使复杂的管理工作有法可依，有章可循，使企业万千之众步调一致。
3.公平性
好的制度不因性别、年龄、学历、人情、背景的不同而不同，所有人在同一制度的约束和激励下，体现最大程度的公平。
4.具体性
好制度对员工在什么岗位上要做什么都规定得很清楚，能够使员工趋利避害，限制员工的主观随意性、做事的隐蔽性，加强相互监督促进，保证企业正常有序发展。
5.可操作性
好制度定位准确，与企业自身情况和员工现有的接受能力及素质水平相匹配，使大多数员工不至于因达不到要求而失去信心，也不至于因标准过低而产生懈怠心理。
6.简明性
好制度表述简明扼要，使执行者一看便知道怎么执行，员工一看便明白如何遵守。因此，我们在制定制度时要防止行文过于复杂，避免意义表达含糊。
7.严密性
理想的制度应当在出台前充分考虑到在实施过程中遇到的各种可能的情况与因素，措辞严密，无懈可击，以此尽量避免在执行过程中出现漏洞。
8.预防性
建立制度的目的不仅仅是“纠正”，更是为了“预防”：预防其他企业曾经的教训，预防可能发生的错误和可能造成的损失。制度一旦建立起来，必须力求完整全面。对于可能发生的事情，必须提前想到并做出相应的应对措施，如果等到员工做出不合理的行为后再做出规定，那是不公平的，而且也是很没有效率的管理方式。
9.导向性
好的制度是企业经营管理理念的体现。但是，许多企业的制度在“体现与渗透”方面做得不好，甚至相互矛盾。例如，绩效管理的导向是促进绩效目标的完成。如果在设计KPI指标时，指标的权重设计不合理（重要指标的权重低，非重要指标的权重高），就有可能使被考核人投入很大精力去完成非重要工作，而重要工作却完不成。
10.先进性
好的制度不拘于现状，而是适度超前，向行业先进企业、标杆企业看齐，满足企业未来发展战略规划需求和未来一定时期内市场竞争需求，又充分兼顾企业的现实状况。
实现制度化管理的步骤
实现制度化管理，是现代企业的发展趋势，也是企业提升自身管理水平与竞争力的必由之路。但同时我们也应该认识到，制度化管理的实现不是一蹴而就的，尤其对于小公司而言，制度的建设与实施是一个循序渐进的系统工程，要稳步推动。
那么小公司该如何进行制度化建设和管理呢？
1.确定根本制度
企业要有类似于国家的宪法的“根本大法”，对制度进行指导和制约。这个“根本大法”可以是企业的发展战略，所有的公司制度都围绕企业的战略展开。
成熟的企业应该有一个章程来明确哪些规定应该由谁来制定，由谁来审查，由谁来通过，如果修改，应该是什么程序等等。制定这样一套制度以后，“朝令夕改”就没有那么容易了。
2.确立制定一般规章制度的程序
一般来说，制度越少越好，但是在公司壮大的过程中，不可避免会制定一些子制度，如部门制度、考勤制度、奖罚制度等等。
制度是否能达到预期目的，在一定程度上取决于制定程序是否民主化，制定者是否具有务实精神。一般情况下，制度的制定过程应当充分地体现制定者或企业的民主意识和务实精神，这就需要制定规章制度时必须遵循这样一个过程：调查——分析——起草——讨论——修改——会签——审定——试行——修订——全面推行。就是说，规章制度的制定要经过充分调查，认真研究，才能起草。草稿形成以后，要发到有关职能部门进行反复讨论，斟词酌句，缜密修改，经过有关会议审定，然后在小范围内试行检验，并对试行中暴露出的问题和破绽，认真进行修改。其中，重要的规章制度还要提请董事会、党委会或职代会通过，再报上级管理部门批准。只有遵循上述基本程序，组织所制定的管理制度才能切合实际，具有权威性和现实性，在管理过程中才会收到预期效果。
3.确定参与制定规章制度的人员
在许多企业里，规章制度绝大多数都是由几个高层领导来制定的，甚至具体到某一业务标准也是由他们来制定。这种现象似乎已成为一种习惯，但高层领导可能对现场作业流程并不了解。因此，需要从企业中抽调一些不同部门、不同层次的人来制定规章制度，并确定一个将来执行规章制度操作管理的人，来共同参与其中，必要时可请管理咨询专家和企业同仁共同设计。这样制定的规章制度就比较规范且容易进行具体的操作实施。
4.确定规章制度的内容
不同的企业因其生产性质和行业背景的不同，所确定的规章制度的内容也有所不同。企业的制度内容可以借鉴优秀企业的制度内容，但是无论如何必须建立在适合本公司环境土壤上，切不可照搬照套。
一般来说，公司的规章制度可以包括：企业的民主管理制度；集中管理与分散经营相结合，即集权与分权相结合的运行机制；以参与国际竞争、占领国际市场为目标的经营战略体系；企业的文化生活制度；配套的营销管理、产品研究与开发管理、生产管理、财务管理、人力资源管理等具体制度。
5.要对制度进行宣传培训
制度制定出来后，要进行广泛地宣传，让每一个员工知晓。尤其是对新员工，公司制度首先成为他们学习的第一课，也是必修课。应加强制度的学习与教育，把制度约束与员工的自我约束有机地结合起来。让员工先“知法”，企业应建立员工手册，手册中可以将企业的制度收编进去。这样也可以确保新进员工能很快适应企业，进入工作状态。
警惕公司的“潜规则”
企业在运行过程中，逐步形成自己独特的、符合一定企业运行规律的行为模式，这就是企业制度。可以说，企业制度是企业行为模式的沉淀，是一种稳定化和合理化的秩序。制度具有重要的作用，比如说，公司规定每天9点上班，那么，工作日的九点钟，绝大多数员工必须要在9点钟的时候进入工作场所。
但在很多公司组织内，与明文制度相对应的，是大行其道的“潜规则”。“潜规则”指的是明文规定的背后往往隐藏着一套不明说的规矩，一种可以称为内部章程的东西。“潜规则”之初主要是谈社会中存在的一些“陋规”，如鲁迅先生所说，“藏在皮袍下面的东西”，是社会中一种看不见、摸不着，行之有效、但摆不上桌面的行为方式。
在很多企业中，“潜规则”大行其道，是由于制度、管理安排不合理等方面的原因，造成某项工作出现真空现象，使管理的有序反而变成无序，造成极大浪费。一般来说，主要有以下几种情况：
1.有章不循造成的无序
有很多管理者把规章制度当成约束他人的守则，没有自律意识，不以身作则，不按制度进行管理考核，不仅影响了其他员工的积极性和创造性，还会降低整体工作效率和质量。
2.业务流程的无序
这是由于通常考虑以本部门为中心，而较少以工作为中心，不是部门支持流程，而是要求流程围绕部门转，从而导致流程的混乱，工作无法顺利完成。
3.协调不力造成的无序
职责不清，处于部门间的断层。部门之间的工作缺乏协作精神和交流意识，彼此都在观望，认为应该由对方部门负责，结果工作没人管，原来的小问题也被拖成了大问题。
4.业务能力低下造成的无序
比如出现部门和人员变更时，工作交接不力，协作不到位，因能力不够而导致工作混乱无序，人为地增加了从“无序”恢复到“有序”的时间。
制度的不完善，使潜规则的存在变得合理。任何一个企业中，制度都不可能完全正确和完善，当制度不能发挥有效作用的时候，潜规则就会凸现，起到实际的调节作用。而企业发展是一个动态的过程，不可能用一种规则去应付，纵使是制度，也是在变化之中。可以说，规则总是落后于企业的发展，在新的规则还没有建立的时候，潜规则就闪亮登场。
让制度与企业文化理念相契合
当前，在很多小公司，制度和文化存在两张皮现象，制度是制度，文化是文化。企业的制度并没有跟企业的核心价值观关联起来，具体的制度条文也未能很好体现企业的核心文化理念。
有些公司一方面提出了自己的价值观，另一方面制定制度时却没有将企业的价值观贯彻到制度中去。结果导致了企业制度完全成为约束性的条款，导致与企业核心价值观的脱节。但如果不执行，这样的制度就形同虚设，企业的制度也失去了效力。
因此，小公司在进行企业文化建设时，必须确保制度与文化理念的契合。做到二者的契合，其前提是保持制度制定与文化理念的一致性。
1.让员工了解自己的角色
员工希望个人成功，希望通过企业的成功而达成个人的成功，因此，在大部分情况下，员工的利益与企业的利益是紧密联系的。企业帮助员工实现成功的方法，首先是要让他们了解他们在企业制度制定中的角色要求，并使之努力符合甚至超过这些要求。
企业可以通过多种方法让员工了解他们的角色认知：
（1）正规的工作说明。正规的工作说明把每一项工作的参与程度做了说明，并对其要求逐一进行详细解释，以保证工作的成功。
（2）制定制度时上下级面对面的会谈与沟通。管理者、监督者通过与部下面对面的会谈来了解他们的要求，向他们讲清楚他们在其中发挥的作用。
（3）如果制度发生了基于文化理念的变化，而员工还是基于自身利益而固守原来的想法，那么，管理层需要做的工作就是让员工更加明确地认识到自己在文化变革和制度变革中的位置，并力求让他们心甘情愿地拥护新的制度，扮演新角色。
企业在实施文化变革时，很显然对企业工作人员的要求也会随之改变。管理者必须以不同于往常的方式进行管理，还必须对新的行为进行奖励和评估。企业员工同样必须以不同于往常的行为行事，不同的企业文化类型会要求有不同的角色要求。
2.制度的方向定位
制度是为企业发展服务的，作为企业文化变革的部分，基于公司文化理念的制度将引导企业不断发展。因此，企业应让员工们了解企业为了创建一个有利的企业文化环境已经做了哪些工作，正在从事什么工作，了解企业期望他们能做出的贡献，在新的制度面前应该保持怎样的态度等等。不管企业运用的是哪一种手段，企业都需要对现有的和将来加入的员工经过这一过程的教育。
3.持续性的信息交流
企业必须对文化变革所产生的制度变迁向企业员工充分通报，通报的内容可以包括：这一变革主要是为了提高职责能力，还是为了利用团队化所产生的协作或实现对重要而稀缺的技能的有效使用。实施的新政策或工作程序，对原有政策和工作程序的改进，要从深度上加以说明。
4.对文化的控制
企业文化带动制度变革过程中肯定会不时地出现很多问题，因此，要建立一种发现变革中的问题和情况并对此加以解决的机制。这种机制是用以发现可能妨碍到进步或导致失败的警示系统，是员工向企业汇集信息的手段，是用以产生新观念和改善文化变革进程的工具。这种程序鼓励员工提出自己的想法、建议或问题，同时要求提出的问题一定要得到解决和落实。
5.制度要得到员工认可
千万不要将这个条件简单化，因为它正是从制度上升到企业文化的重要一步，而通向这一步的核心就是把握制度效力点所在的问题。制度的效力点不在别处，就在人的心灵。只有做到了这一点，制度才能真正与文化理念相契合，并支撑企业的整个文化大厦。制度制定是为了将价值观转换为员工共同行为，是固化企业文化的过程。当制度内涵未得到员工的心理认同时，制度只是管理者的“约束文字”，至多只反映管理原则和规范，对员工只是外在的约束。当制度内涵已被员工心理接受，并自觉遵守与维护而形成习惯时，制度才能凝固成为一种文化。
尽管制度建设是文化建设的基础和保障，但是制度要更好地体现企业文化建设。成为企业文化的良好支撑和具体体现，也不是无条件的、自然而成的，必须将硬性的制度嵌入到作为软性管理手段的企业文化之中，使企业制度与企业文化理念契合起来。
养成规则意识
“没有规矩不成方圆”，小公司的管理基础也不应该是随时、随地、随意由管理者临机处置，无章可循。建立公司管理制度，可以大大降低个人因素影响企业的管理，依靠科学合理的授权、约束和控制，以及对制度适时的调整，使整个企业有效、健康地发展。
公司是人的组合，而每个人都有自己的思想和行为，但公司不用于个人，需要尽量做到整体步调一致，所以规则的约束不能缺少。
1.为公司画出规矩方圆
在每个企业的建立之初，管理者首要做的就是指定明确的纪律规范，为企业画出规矩方圆。制度也包括很多层面：财务条例、保密条例、纪律条例、奖惩制度、组织条例等。这些规章制度有利于员工促成规则意识的养成。
90后员工钟浩然，大学毕业后很顺利地进入到一家科技公司做市场销售的工作。本来一份前景很乐观的工作，钟浩然却因为细节上出了一些问题，和老板、同事的关系弄得非常紧张，令他沮丧万分。
上班时，钟浩然无视制度的规定，依旧左边口袋里揣着PSP，右边口袋里揣着手机，讲起电话来没完没了，云山雾罩，唾沫星子乱飞，玩起游戏也是不分场合。
一天，钟浩然正在打电话，讲到高兴处，忍俊不禁，哈哈大笑，被下来检查工作的上司逮了个正着。看到他的样子，上司当场就发了火，于是勒令他遵照公司的制度办事，不要在上班时间随意打私人电话，影响其他同事的工作，并且给他一道选择题，如果保留他的随性，请另谋高就，如果要继续为公司服务，那么请剪掉他“漠视制度”的小尾巴。
在企业中，有些员工不懂“规矩”，不断挑战公司制度的底线，扰乱工作秩序，导致团队工作效率下降。
现代企业家杰克·韦尔奇当年立推“六西格玛管理”，张瑞敏发怒砸掉了不合格的冰箱，这其实都是在立规矩。规矩立起来了，大家就有了准则，有了行动的标杆。从更深的层次讲，企业之间的竞争实际上也是规矩之争，作为制定规矩的企业领导者来说，谁的胸怀和气度大，谁能立起有效的规矩，谁的企业才能随之长久和伟大！
2.有效执行
规矩是什么？规矩有什么用？用直白的话说，规矩就是个大染缸，告诉员工如何做，什么该做，什么不该做。防止员工办错事，同时惩罚办错事的人。
看看已经有百年历史的IBM、花旗银行、默克制药等企业，我们可以发现，有规矩的企业才能有机会成为真正的百年老店。再往前追溯，中国军事家孙武就懂得“立规矩”和执行规矩的重要性。
春秋时代，孙武去见吴王阖闾，吴王问他能不能训练女兵，孙武说：“可以。”于是吴王便拨了一百多位宫女给他。孙武把宫女编成两队，用吴王最宠爱的两个妃子为队长，然后把一些军事的基本动作教给她们，并告诫她们还要遵守军令，不可违背。
不料孙武开始发令时，宫女们觉得好玩，都一个个笑了起来。孙武以为自己话没说清楚，便重复一遍，等第二次再发令，宫女们还是只顾嘻笑。这次孙武生气了，便下令把队长拖去斩首，理由是队长领导无方。
吴王听说要斩他的爱妃，急忙向他求情，但是孙武说：“君王既然已经把她们交给我来训练，我就必须依照军队的规定来管理她们，任何人违犯了军令都该接受处分，这是没有例外的。”结果还是把队长给杀了。
宫女们见孙武的纪律严明，都吓得脸色发白。第三次发令，没有一个人敢再开玩笑了。训练也终有所成。
那么，如何使企业制度文化与企业的生产经营实际相“融合”，如何使规则意识在员工中生根开花，得到他们的认同呢？
在让员工接受企业的“规矩”，注重把制度与员工的日常工作结合起来，而不是挂在墙上的纸张，让价值观融入到企业的日常作息中，才能让制度充分发挥作用。
做好流程设计
在管理界，一直流传着这样一句话：一流的企业卖标准。何谓“标准”？主要是指被人们所公认的最佳的流程与规则。
有人说：一家企业应该有两本书：一是红皮书，称为战略；二是蓝皮书，即战术，就是标准作业程序。战略是作战指导纲领、框架，可以大而全，高而玄，可是战术的每一个流程、支撑、动作，都是一个细节，都需要流程化的支持。
1.设计清晰简明的流程
流程如何设计，与工作的效率和执行力有很大的关系。流程清晰简明，工作的效率就高，执行力就强；流程复杂烦琐，工作的效率就低，执行力就差。比如一项重大决策，一家流程清晰简明的组织可能只需要10天就可作出决定，而一家流程复杂烦琐的组织可能需要半年甚至更长的时间；又比如处理一份重要文件，一家流程清晰简明的组织可能只需要3天就可以作出反应，而一家流程复杂烦琐的组织可能需要10天甚至更长的时间才能作出反应。
可见，流程的优劣严重地制约和影响着执行力的发挥。要想提高组织的执行力，必须以清晰简明为原则，设计合理的工作环节与衔接程序。
流程化告诉我们先做什么，后做什么，“有章可循，有条不紊”。这样看上去有些死板，但对于执行却是很有效的。而且，无论事情的大小，只有以认真的态度、规范的方法去研究它、做好它，把它形成系统，才有可能做出成就来。
戴尔公司运用的直销和按单生产的执行流程就是它的核心竞争力所在。戴尔的独到之处在于直接接单生产，优异的执行流程使其发挥出卓越的执行能力。
接单生产是工厂在接到客户订单后才开始生产，与其配合的零部件供货商也是接单生产，等供货商交货后，戴尔立即开始组装，并在装箱完毕几小时内就运送出去。这套流程能压缩从接到订单到出货的时间，它让戴尔与供货商的存货都减到最少，和对手相比，戴尔的客户更能及时享有最先进的产品。
一个简化、出色的执行流程意义就在于此。执行流程是影响执行操作性中的一大关键因素。优秀的执行流程可以缩短执行的时间、简化执行的环节、减少执行中的摩擦、提高执行的速度和效率。
那些稳定性、重复性的重要工作，都可实行流程化管理。
2.流程量化
流程量化是制定流程的核心部分，是确保流程有效性的基本方法和必要环节。
依据标准对执行的现状与未来期望进行量化，从而可以确定执行的时间、执行的速度、执行的成本、执行的收益等量化指标，这样便于执行的评估和考核。
3.流程标准化
流程标准化是通过设计一个标准的流程，作为现状的判定标准，以达到改变现状和提高效率的目的。包括流程具体步骤的确定、步骤中采用的方式的确定等。这个标准并不是一成不变的，在运行一段时间以后，对它进行有效性分析，加以改进。
流程标准化的好处在于便于按照标准开展工作，避免执行的盲目性，降低因没有标准而造成的执行力流失。
4.优化流程
复杂的流程将严重地影响执行的速度和工作的效率。复杂的流程就像复杂的制度一样，只会成为行动和速度的负担和累赘。因此，组织必须简化流程，进行流程优化。流程优化的最终目标是机构调整、减员增效，使流程有利于快速行动。
从以上四个方面入手，可以使工作流程更加科学与合理，从而让企业的执行力和工作效率得到极大提高。