现代企业面临的外部环境是变幻无穷的，这种变幻既给企业带来了压力，又给企业带来了意料之外的机遇和挑战。战略管理理论和方法有助于企业高层管理者集中精力迎接这种机遇和挑战，分析和预测目前和将来的外部环境，采取积极行动优化企业的处境，使企业有能力迅速抓住机遇，减少与环境挑战有关的风险，更好地把握企业未来的命运。
一、战略管理
战略管理可以为企业提出明确的发展方向和目标。企业管理者可以运用战略管理的理论和方法，确定企业经营的战略目标和发展方向，制定实施战略目标的战术计划，从而可确定企业管理的短期目标，促使企业在全面了解预期的结果之后，采取准确的战术行动以确保在取得短期业绩的同时实现企业原定的战略目标和发展方向。
（一）战略管理的基本概念
战略管理是企业管理者确定战略目标，在综合考虑企业内外部环境相关因素的基础上制定并实施达到目标的战略和一系列行动计划的过程，是企业竞争战略思想的具体化。企业战略管理的过程一般包括三个阶段：战略的制定、战略的实施、战略的评价和控制。
战略管理的基本层次主要体现在以下几个方面：
1.企业总体的战略管理。企业总体的战略管理是指依据企业总体战略目标，着重从企业生产经营的全局出发，制定对企业总体最有利的“战略组合”，其内容主要包括：选择企业如何进入最具发展前景的产业；确定应从事的经营类型（业务范围）、各经营单位人力和物质资源的合理配置及流动；确定企业总体提高投资报酬率的方法和途径。
2.经营管理部门的战略管理。各个经营部门因在生产经营上具有较大的独立性，一般具有自行制定其经营战略的权力，因而各自构成一个“战略经营部门”。由于“战略经营部门”通常是按同类产品（或服务）进行设置，因而其战略管理应在企业总体战略的指导下，着重于改善其产品（或服务）在所属产业细分市场中的竞争地位，为促进企业总体战略目标的实现进行协调一致的努力。
3.职能部门的战略管理。各个职能部门均掌握一定的人力和物质资源，分工协作履行一定的专业职能。它们的战略管理是在高层次战略方针的指导下，研究如何充分发挥人力、物力的潜能，为实现企业的总体战略目标服务。
（二）战略与价值观的关系
在一个企业里，战略指导做事，负责绩效和利润，而价值观指导做人，引领企业的文化和总体航向。一个只注重战略和绩效，忽视价值观和如何做人的企业，注定会因自己的浮浅而导致“企业文化的解体……员工的漠不关心……一种破坏团队精神的错误的意识……以及对供应商的冷淡”等病症。在任何企业中，做事和做人是分不开的，每个人所做的事和做事的方法都受到价值观的绝对影响。如果企业管理混乱，可能是战略很清楚，但有些成员采取了不合作的态度，这种态度的存在可能是因为企业的价值观不适当或者根本就没有清楚地明确。
企业的战略必须立足于价值最大化。战略本身首先应明确说明一个企业将如何实现其有助于价值创造的竞争优势。因此应立足于深入分析市场、竞争者以及本企业现有的资产和人力资源。
战略必须与企业的不同组织层次相匹配。在公司一级，战略主要是决定开展哪些业务、如何利用各经营单位之间的协同作用、如何分配业务资源、酌情购买或出售某些经营单位等。在经营单位一级，制定战略一般需要确定各种备选战略进行评估，然后选择创造最大价值的战略。价值评估是一个强有力的手段，可以帮助企业分析和决定哪一战略最优；权衡所放弃的其他战略的价值；分析若干不同情景，以确定竞争或机会的效应。战略开发程序不应成为一个耗费时日的官僚主义过程。企业可以在实际减少制订计划所耗用时间和成本的同时，重新设计其制定战略的方法。
二、价值管理在公司战略规划中的运用
詹姆斯·奈特说：“基于价值的管理是使公司的管理人员集中于公司的战略制定，提高管理人员的凝聚力，获取更高价值的一种途径”。它是集中企业的所有力量，为企业创造更大价值的一种理念。这一新的思想、理念和方法，自20世纪90年代以来，受到了西方管理学界和企业经营管理者的密切关注，引起了越来越多的人的重视。作为一种新的管理理念，基于价值的管理正在逐渐为人们所接受，并成为企业经营管理的一种新趋势。
三、价值创造战略五步骤
从战略和战略管理的角度出发进行企业价值创造应采取以下五个步骤：
（一）了解自己的起点
企业管理者首先要了解公司过去价值创造的源泉是怎样的，公司内在基本面、投资者预期和自由现金流的演变历史是怎样的；严格审查当前业务计划产生的效果，实施这些计划将取得怎样的成果；扩大分析范围，进而分析推动本行业价值创造的基本竞争趋势，行业顶尖公司是如何做的；什么是未来最重要的价值创造驱动因素，理解资本市场如何对本行业公司进行评估，如何解释你与最接近的竞争者之间在估值倍数上的差异；最后还要了解投资者，了解他们将什么因素放在优先地位，现有或目标投资者认为你的计划的可信度如何。
（二）确定组织的内部目标
公司的终极目标是企业价值最大化，但公司自身不能以企业价值最大化为尺度进行内部管理，这就需要确定内部目标。高层管理者还必须明白如何权衡各项具体目标相对于企业价值最大化这一总体目标的轻重缓急。
汤姆·科普兰认为，公司一般有两类目标：一类是指导高层管理人员的财务目标，即依据现金流量折现值这一最直接的价值创造尺度来确定目标。但现金流量折现值也需要短期的、客观的财务绩效目标，如经济增加值。另一类目标是非财务目标，用于激励和指导雇员的行为，因为许多雇员并不直接关心价值创造，雇员可能更关心客户满意程度、产品创新等。这些目标与价值最大化目标并不矛盾，财务上成效卓著的公司通常在客户满意程度、创新等方面也很成功。公司应根据自身的实际情况慎重地确定非财务目标，例如，一些企业面对不可避免的萎缩，不应以不解雇雇员为目标，重要的是使企业中的每一个人都朝着一个方向努力。
具体目标必须与企业各部门的特点相匹配。对事业部的主管来说，可以直接将价值创造作为其目标；对职能经理来说，以客户满意程度、市场份额、产品质量作为他们的目标可能是适当的；制造经理则应当侧重于单位成本、生产周期、或残次品率；产品研究与开发部门的经理则应侧重于开发新产品的时间、新产品数量以及这些新产品的竞争力等。
（三）找出当前计划与目标计划的差异
第三步是找出当前计划与目标计划的差异。在设定目标的过程中，会发现高层管理者希望达到的目标水平与公司目前计划中包含的目标之间存在差异。这时，可以通过变化财务战略在短期内缩短这一差距，降低公司资产负债率就是一个不错的选择。这样就可以降低资本成本，提高市盈率，并增加对风险规避型投资者的吸引力；加大股息发放不仅能增加股东回报，有时还能提高市盈率，加强内部约束，迫使经理人将现金从运营或业绩不佳的组合资产中释放出来。
但如果要显著缩短差距，企业管理者必须要寻找新的方法来提升基本面，这将影响战略。比如，实现你的目标是否要求更高的增长？如果是，这种增长来自何处？多少来自内部投资，多少来自收购？增长与利润之间如何实现平衡？等等。
（四）要将战略清晰地传达给所有的业务负责人
第四步是更重要的步骤，也就是要将战略清晰地传达给所有的业务负责人，要将整体目标转化为部门经理人可以实施的量化经营目标，同时建立问责制度，设立专门的投资者关系职能部门，实现投资透明。
（五）不断反思战略
第五步是不断反思战略。管理者自己必须经常反思他们的假设与重点，关键之处是在任何时候都要及时知道公司、行业、投资者构成正处于整个周期的什么阶段，以及需要做什么才能相应转变价值创造三个维度之间的平衡。