企业要进行价值管理，就必须明确价值管理的目标是什么，只有明确的目标定位，企业的价值管理才可能是成功的。
一、财务学理论发展的逻辑划分
我们可以从财务学内在逻辑发展的历史中描绘出财务理论所经历的三大逻辑转变过程，即财务学以本金、资本和价值为核心的三大逻辑。
在人类社会远古时期，使用价值剩余及其交换促使人们创造了作为交换媒介和计量工具的货币。当货币作为唯一的财务学核心范畴时，财务学与金融学、会计学、统计学是混沌不分的。只有生产从社会中独立出来，用于经济过程中的货币与社会货币流通总量在量上有所区别，社会货币流通总量中用于经济过程的部分转化为本金时，财务学才从经济学中分离出来，形成财务学发展的第一个时期。在财务学的本金逻辑阶段，经济组织的最主要生产要素是劳动，组织的生产能力主要由劳动生产率表现出来，组织或企业的本质是分工经济和科学管理问题。劳动的本钱由劳动手段、劳动对象、劳动力的货币垫支构成。财务管理的目标是人均产值最大化，本金的投入和产出及其形成的劳动价值关系是财务研究的主要内容。
同其他事物一样，财务学也在不断发展变化。当本金生出资本并由资本逐渐替代本金而在经济过程中发挥新的更大的作用时，财务的本金逻辑便更新为资本逻辑。经济组织的最主要生产要素是资本——财务资本及其与生产要素相结合形成的要素资本。投资人从市场上筹集财务资本并将财务资本投放到市场和企业，与机器设备、劳动者、技术、信息和知识等生产要素相结合生成或创造实物资本、人力资本、技术资本、信息资本和知识资本等。经济组织的生产能力主要由利润水平表现出来，组织或企业的本质是规模经济、交易费用和产权问题。本金同货币一样，成为财务哲学意义上的更为普遍的基础范畴。财务理论和实务的具体存在形态是公司财务、私人财务和国家财务。资本的筹措、投放、耗费、收回、分配及其产生的资本经济关系是财务学研究的主要内容。这时财务管理的目标是利润最大化，优化资本结构、提高资本配置效率是财务管理的根本任务。
当信息经济取代工业经济时，财务资本和实物资本的作用在减少——在没有财务资本的条件下，知识、技术和劳动相结合也可生成知识资本、技术资本和人力资本以创造价值。在世界范围内，约在20世纪下叶，财务学进入价值逻辑时代。作为单一要素，资本内部数量构成及其比例关系的资本结构的核心作用，开始由各要素或要素资本之间价值构成及其比例关系的价值结构所替代。这时组织的价值最大化是财务管理的目标；价值创造是知识经济时代财务学的研究对象。组织的生产能力主要由核心竞争力、竞争优势、价值流量、经济增加值（EVA）表现出来，组织或企业的本质问题是核心竞争能力增长和创新。人力资本作为知识的主要载体，其作用受到广泛重视，其地位已在财务资本、实物资本之上。企业就是各利益相关者依据各自的价值考虑和判断，为了追求价值创造和价值最大化而形成的一种网络系统。凡是具有经济价值的资源都是经济发展的生产力因素，财务理论和实务的具体形态是价值资源的开发、配置、利用、增长和转变等价值创造过程。社会生产和经济发展的“综合性价值管理”或实现经济过程的“价值均衡”成为财务管理的本质特征。
二、价值管理的思想与理财目标的演变
财务理论研究起点问题应该是一个历史的范畴，尽管它在一个相当长的时期中会保持一定的稳定性，从而有助于财务理论研究的积累与发展。这种研究起点的演变事实上是一个极为复杂的理论分析和实务分析问题，它既与整个国民经济形势的变化紧密相关，又与各个企业经营思想的变化紧密联系。无视这种变化，将不利于财务理论的健康发展。如在20世纪80年代以前，我国企业一味地追求工业总产值最大化，对于企业的经营管理人员来讲，只要加工出足够量的产品，就意味着完成了任务，却无人过问产品的销量和质量问题。在这种情形下，即使存在真正意义上的财务管理活动，也只能以工业总产值最大化作为管理行为的目标函数。与之形成鲜明对比的是，进入90年代，尤其是90年代后期，随着经济金融化的不断发展，金融市场的不断完善，企业外部融资行为的日趋复杂化，投资者与信贷者对企业绩效的关注越来越系统化、严密化，理财目标函数必将越来越多地趋向于市场评价与行为预期。这一切直接导致了企业价值最大化目标函数被广泛接受，进而对财务理论的发展产生了重大而深远的影响。
在理财学中，较常提到的理财目标有产值最大化、利润最大化、股东财富最大化与企业价值最大化。理财目标从产值最大化向股东财富最大化、企业价值最大化的演变，既体现了整个经济社会的进步，也体现了现代财务理论的进步，同时，更体现了企业管理、财务管理具有革命意义的演变和发展。
（一）产值最大化
在传统的集权管理模式下，企业的财产所有权和经营权高度集中，企业的主要任务就是执行国家下达的总产值指标，企业领导人职位的升迁，职工个人利益的多少，均由完成的产值计划指标的程度来决定，这就决定了企业必然把总产值作为生产经营的主要目标。但是随着时间的推移，这一管理目标的缺点日趋明显，表现在：（1）只讲产值，不讲效益。在产值目标的支配下，有些投入的新增产值小于新增成本，造成亏损，减少利润，但因为能增加产值，企业仍愿意增加投入。（2）只求数量，不求质量。追求总产值最大化决定了企业在生产经营活动中只重视数量而轻视产品质量和花色品种，因为提高产品质量、试制新产品都会妨碍产值的增加。（3）只抓生产，不抓销售。在总产值目标的驱动下，企业只重视增加产值，而不管产品是否能销售出去。因此，往往出现“工业报喜，商业报忧”的情况。（4）只重投入，不重挖潜。总产值最大化目标还决定了企业只重视投入，进行外延扩大再生产，而不重视挖掘潜力，更新改造旧设备，进行内含扩大再生产。因为更新改造容易对目前产值的生产产生不利影响，也不能大量增产；相反，采用粗放式大量投入则往往使产值指标易于完成。由于总产值最大化目标存在上述缺点，因此，将总产值最大化作为企业价值管理的目标是不符合财务活动规律的。
（二）利润最大化
随着我国经济体制改革的不断深入，从高度集中的产品经济转向商品经济，企业的经营权限不断扩大，企业的经济利益得到确认，这就使得企业不得不关心市场，关心利润，使得利润逐步成为企业运行的主要目标。利润是企业一定时期全部收入和全部费用的差额，体现了企业的经济效益。利润是资本报酬的来源，资本不仅要在生产经营中保全，而且必须增值，利润的多少表明了资本增值的多少；利润也是提高职工劳动报酬的来源，在市场经济条件下，按劳分配的“劳”只能是被市场承认或实现的劳动价值，利润是这种实现了的劳动价值的综合体现，利润越多，意味着实现的劳动价值越多，相应的职工的劳动报酬也就越高；利润代表着剩余产品的多少，剩余产品越多，意味着社会财富越多，利润最大化意味着社会财富最大化；利润的多少还会决定资本的流动，资本一般总是流向利润最大的行业和企业，利润最大化有利于实现资源的合理配置。在市场经济中，企业获得的利润的多少，表明企业竞争能力的大小，决定了企业的生存和发展。所以，利润最大化自然地成为企业理财的基本目标。
以利润最大化作为企业管理的目标，有其合理的一面，主要体现为：有利于促使企业落实经济核算、加强内部管理、改进工艺技术、提高劳动生产率、努力降低成本；有利于社会资源和企业内部资源的合理配置。
但以利润最大化作为理财目标也有缺陷，主要表现在以下几个方面：
（1）利润概念模糊不清。利润最大化只是指利润绝对额的最大化，没有反映出所得利润额与投入资本额之间的投入产出关系，因而不能科学地说明企业经济效益的高低。
（2）利润额可以通过会计的方法人为地“做”多或“做”少。不同的会计确认和计量方法、会计人员对会计准则的不同理解以及采用不同的会计核算方法都会使企业最终的财务成果（利润）产生偏差。当管理者弄虚作假，故意篡改会计数据时，利润指标将会给人们产生极大的误导。
（3）没有考虑利润发生的时间，没有考虑货币时间价值。
（4）没有考虑企业经营的风险。一般地，报酬越高，风险越大，追求利润最大化可能增加企业的风险。以利润最大化作为理财目标会致使企业不顾风险大小，片面追求利润额的增加。
（5）以一个时期的利润最大化作为理财目标往往会使企业决策带有短期行为的倾向，不顾企业的长远发展。如忽视产品开发、产品质量、人才培养、生产安全、技术装备水平的提高、生活福利设施的完善、履行社会责任等。
因此，“利润最大化”只是对经济效益和获利的低层次的认识，以“利润最大化”作为企业理财的基本目标存在一定的片面性，不利于企业的长期可持续发展，也不能满足各方面利益集团的需求。
（三）股东价值最大化
股东价值最大化是指通过财务上的合理经营，为股东带来最大的财富。在股份经济条件下，股东财富由其所拥有的股票数量和股票市场两方面来决定。在股票数量一定时，当股票价格达到最高时，则股东财富也达到最大。所以，股东财富最大化又演变为股票价格最大化。正如阿兰·C·夏皮罗教授所说，在运行良好的资本市场里，投资者可以自由地以最低的交易成本购买和销售金融证券，股东财富最大化目标可以理解为最大限度地提高现在的股票价格。本顿·E·盖普教授也指出，股东财富最大化是用公司股票的市场价格来计量的。诺斯教授等也曾明确指出，财务管理的目标就是要使每股股票的目前价值极大化。
与利润最大化目标相比，股东财富最大化目标有其积极的方面，因为（1）股东财富最大化目标考虑了风险因素，因为风险的高低，会对股票价格产生重要影响；（2）股东财富最大化在一定程度上能够克服企业在追求利润上的短期行为，因为不仅目前的利润会影响股票价格，预期未来的利润对企业股票价格也会产生重要影响；（3）股东财富最大化目标比较容易量化，便于考核和奖惩。
但应该看到，股东财富最大化也存在一些缺点：（1）它只适合于上市公司，对非上市公司则很难适用；（2）它只强调股东的利益，而对其他利益相关者的利益重视不够；（3）股票价格受多种因素影响，并非都是公司所能控制的，把不可控因素引入理财目标是不合理的。
（四）企业价值最大化
企业价值最大化是指通过企业的合理经营，采用最优的财务政策，在考虑资金时间价值和风险报酬的情况下，不断增加企业财富，使企业总价值达到最大。企业价值最大化是投资者投资的最终要求。
现代金融理论认为，企业的价值可以用股权的市场价值来代表。其简化的计算公式为：
假设净利润增长率不变，则企业价值和净利润呈正比，和投资者要求的收益率呈反比。一般情况下，企业的风险越大，则投资者要求的收益率就越大；企业的风险越小，则投资者要求的收益率就越小。从以上公式可以得出这样的结论：要使企业价值最大化，就要使分子最大（净利润最大化）；分母的投资者要求的收益率最小（企业的风险最小、长远的盈利能力强、今后的获利比较均匀）、净利润增长率最大。所以以上公式要求企业尽量增加利润，同时要尽量减少风险，要使利润（报酬）和风险达到较好的均衡。
企业管理的目标应与企业多个利益集团有关，是这些利益集团共同作用的结果，在一定时期和一定环境下，某一利益集团可能会起主导作用，但从企业长远发展来看，不能只强调某一利益集团的利益，而置其他集团的利益于不顾。因此，不能将价值管理的目标仅仅归结为某一集团的目标。从这一意义上说，价值管理的目标不应仅仅表现为股东财富最大化。各个利益集团的目标可以折衷为企业长期稳定发展和企业总价值的不断增长，各个利益集团都可以借此来实现他们的最终目标。因此，以企业价值最大化作为价值管理的目标，比以股东财富最大化作为价值管理的目标更科学。其基本思想是将企业长期稳定发展摆在首位，强调在企业价值增长中满足各方利益关系。
将企业价值最大化作为价值管理的目标，其优点体现为：（1）强调风险与报酬的均衡，将风险限制在企业可以承担的范围之内；（2）创造与股东之间的利益协调关系，努力培养安定性股东；（3）关心本企业职工利益，创造优美和谐的工作环境；（4）不断加强与债权人的联系，重大财务决策请债权人参加讨论，培养可靠的资金供应者；（5）关心客户的利益，不断突出新产品满足顾客的需求，以便保持销售收入的长期稳定增长；（6）讲求信誉，注重企业形象；（7）关心政府政策的变化，努力为国家和社区作出更大的贡献。
三、价值管理的目标是企业价值最大化
目前，企业价值最大化作为理财目标获得了越来越多的认可和支持。企业价值的概念已经成为现代理财学的核心概念之一，对它的理解与运用从很大程度上讲将决定一个企业价值管理水平的高低。1958年MM理论的提出奠定了现代企业价值理论的基础。从理财学研究的角度讲，人们需要对投资决策与企业价值之间的相关性进行深入而全面的分析。而进行这种分析的前提基础便是明了企业价值的性质。事实上，企业管理当局与投资者，可以从不同的角度来认识和理解企业价值。正因为如此，人们可以运用不同的方法来估算持续经营状态下的企业价值。自20世纪80年代以来，越来越多的理财学界人士以及实务界人士已经接受了以企业价值最大化作为企业价值管理的目标。这一目标函数的被普遍认可，不仅对企业管理人员实施管理行为具有重要的指导作用，尤为关键的是，它将对整个价值管理体系的建设产生根本的影响。
按照微观经济学的观点，所谓价值，是指未来现金流量的现值。随着资本预算中折现技术的运用，财务学家们也接受了关于价值的这一定义。具体言之，企业价值就是企业未来现金流量的现值。这一定义意味着：
1.从财务意义上讲，企业是由不同的收益索偿权持有人构成的，如股东、债权人等。那么，所谓企业未来现金流量，可以细分为其收益索偿权持有人的未来现金流量之和，尽管不同的持有人获得未来现金流量的风险各有不同。从本质上讲，企业价值就是属于其投资者——股东投资者与债权投资者的财富。
2.企业价值是企业在其未来经营期间内所获得现金流量的函数。简言之，未来经营期间内的现金流量越多，企业价值越大；现金流量越少，企业价值越小。与销售额、利润额等表明企业绩效的会计数据相比，现金流量具有所指明确、计量单一的特征。因为销售额、利润额等是以权责发生制与历史成本制度为基础确认和计量的，在许多情况下，并不表明企业可支配资源的真实增加，它们的性质不符合财务决策对目标函数的要求。对于管理者而言，现金流量是至关重要的。
3.除了现金流量以外，影响企业价值的另一重要因素是对未来现金流量进行折现的折现率。这一折现率的高低取决于各收益索偿权持有人对向企业进行投资而提出的报酬率要求，如股权资本要求报酬率、债权资本要求报酬率，实质上是取决于企业投资决策所承担风险的大小。企业投资风险越大，折现率越高；投资风险越小，折现率越低。
我们认为价值管理的目标是企业价值最大化。企业价值最大化扩大了企业目标的范围，现代企业理论认为，企业是多边契约关系的总和。股东、债权人、经理层、一般职工等，对企业的发展而言，缺一不可，各方都有自身利益，他们的共同参与构成企业的利益制衡机制。如果试图通过损害一方利益而使另一方获利，结果必将导致矛盾冲突，不利于企业的发展。追求企业价值最大化的理财目标是基于价值的企业管理模式的核心所在。企业价值的估价过程和控制过程既是一个典型的理财过程，更是一个新型的、优秀的企业管理模式的实施过程。
企业价值最大化注重在企业发展中考虑各方利益关系。如果我们把企业的财富比做一块蛋糕，并分属于企业契约关系的各方——股东、债权人、职工等。从逻辑关系上看，当企业的财富增加后，各方利益都会有所增加，都会较好地得到满足；同时，这又有利于企业财富的增加，实现企业的良性循环。从这个意义上说，企业价值最大化不仅仅是考虑股东利益，而且要充分考虑其他利益相关者的利益，这是现代企业管理基本目标的首要选择。
企业要面对不同的利益所得者，如股东、顾客、员工、管理者本身、供应商、政府及社群等。这些不同的利益团体，关注的有所不同，有时是互相矛盾的。管理者在经营公司为股东创造价值的同时，也为其他类别的利益相关者带来利益，因此企业价值管理的目标应是企业价值最大化。
四、利益相关者之间目标的协调
价值管理的目标在于企业价值最大化，在这一目标的约束下，价值管理活动所涉及的不同利益相关者之间如何进行协调是价值管理必须要解决的问题。
（一）所有者与经营者目标的矛盾与协调
企业价值最大化直接反映了企业所有者的利益，它与企业经营者没有直接的利益关系。对所有者而言，他所放弃的利益也就是经营者所得的利益。这种被放弃的利益也称为所有者支付给经营者的管理成本。但问题的关键不是管理成本的多少，而是在增加管理成本的同时，是否更多地提高了企业价值。对经营者来说，其目标是工资福利和自身利益的最大化。例如，以此为目标的经营者总是以能够给他们带来最多的工资和足够的“支出账户”作为他们的决策依据。如果他们觉得股东不能满足他们的利益，他们将通过增大其“支出账户”来满足自己的需要。这时，经营者并不强调利润、股票价格或其他目标的最大化。如果经营者过多地考虑其本身的利益，就可能因此而作出错误的投资和融资决策，从而影响企业利润和股东财富的最大化。
为了解决这一矛盾，应采取让经营者的报酬与绩效相联系的办法，并辅之以下列监督措施：
1.解聘。这是一种通过所有者约束经营者、对经营者进行监督的办法。如果经营者未能使企业价值达到最大，就将其解聘。一般地，经营者为了获得其合理的利益会尽量做到使企业的企业价值最大化。
2.接管。这是一种通过市场约束经营者的措施。如果经营者经营决策失误、经营不力，未采取一切有效措施使企业价值提高，该公司就可能被其他公司强行接管或吞并，相应地经营者也会被解聘。为此，经营者为了避免这种接管，必须采取一切措施提高企业价值。
3.激励。这是一种将经营者的报酬与业绩挂钩，以使经营者自觉采取能满足企业价值最大化的管理措施的方法。激励主要采取以下两种基本方式：
（1）“股票选择权”方式。即允许经营者以固定的价格购买一定数量的公司股票，该股票的价格越高于固定价格，经营者所得的报酬就越多。经营者为了获取更大的股票涨价利得，就必然主动采取能够提高股价、增加企业价值的行动。
（2）“业绩股”或“期股”方式。即公司运用每股利润、资产报酬率等指标来评价经营者的业绩，视其业绩大小给予经营者数量不等的股票或购买股票的选择权作为报酬。如果公司的经营业绩未能达到规定目标时，经营者也将部分丧失原先持有的“业绩股”。这种方式使经营者不仅为了多得“业绩股”而不断采取措施提高公司的经营业绩，而且为了使每股市价、企业价值最大化，也会采取各种措施使股票市价、企业价值稳定上升。
（二）所有者与债权人目标的矛盾与协调
1.所有者想要实现的目标与债权人期望实现的目标有时也会发生矛盾。
（1）所有者可能未经债权人同意而要求经营者投资于比债权人预计风险更高的项目，这会增大偿债的风险，债权人的投资价值也必然会降低。若高风险的项目一旦成功，额外的利润就会被所有者独享；但若失败，债权人却要与所有者共同负担由此而造成的损失。这对债权人来说风险与收益是不对称的。
（2）所有者未征得现有债权人的同意而要求经营者举借新债，致使旧债的价值降低（因为相应的偿债风险增加）。
2.为了协调所有者与债权人之间的上述矛盾，债权人通常可以采取以下措施：
（1）限制借债规模。限制借债规模就是在借款合同中加入某些限制性或保护性条款，如规定借款的用途、借款的担保条款和借款的信用条件等。
（2）收回借款或不再借款。收回借款或不再借款就是当债权人发现借款企业有侵蚀其债权价值的意图时，采取收回债权和不给予企业发放新借款的方式，从而来保护自身的权益。
（三）企业目标与履行社会责任之间的矛盾与协调
企业在实现企业价值最大化的同时，应考虑社会责任的履行问题，即企业在获取经济效益的同时，必须履行社会责任，如环境保护、增加就业、提高职工福利待遇、增加税收等。
在一般情况下，企业价值管理目标的实现与社会责任的履行是基本一致的。因为：
1.企业为了实现价值最大化，必须生产出符合社会需要的产品，在产品质量等方面充分满足广大消费者的需求，同时也实现了企业产品的价值。
2.企业为了实现价值最大化，必须不断引进和开发新技术，并拓展经营规模和经营领域，这样就会给社会增加新的就业机会。
3.企业为了实现价值最大化，必须尽可能实现利润最大化，这就可以为国家提供更多的税收。
4.企业为了实现价值最大化，必须不断扩大销售，这样迫使企业为社会提供更好的服务。
所以，企业在实现价值最大化的过程中，同时也履行了社会责任。
但企业价值管理目标的实现并不总是和社会责任的履行保持一致，有时承担社会责任会造成即期利润和投资者财富的减少。企业为了保护消费者的合法权益、增加就业、防止环境污染，必须付出相应的代价。目前，企业履行社会责任的范围和大小较难界定。国家应通过制定一定的法律和规定来约束企业的行为，强制地使之承担必要的社会责任，如反垄断法、反暴利法、环境保护法、保护消费者权益法等都是有助于企业履行社会责任的法律。总之，社会责任的履行在很大程度上有助于企业价值管理目标的实现，从长远来看尤其如此。同时，企业价值管理目标的实现也有助于社会责任的履行，两者是对立统一的。企业应正确处理这对矛盾，以实现价值最大化的最终目标。
案例2-2
沃尔玛的价值管理目标
（一）沃尔玛的企业目标
作为全球最大的零售商，沃尔玛（Wal－Mart）如今在全球十几个国家拥有近5 000家连锁店，员工超过130万人。在过去的二十多年中，沃尔玛以每年20%的增长速度膨胀，业务迅速扩张。如果说企业价值最大化的目标对于中小企业来说过于笼统和抽象，那么对于像沃尔玛这样的大型跨国零售商业企业来说，这样的价值管理目标则是非常具体而形象的。沃尔玛之所以能够从一家乡村百货店逐步发展扩大，以至成为全球最大的零售商，在其发展壮大的过程中，利益相关者价值最大化的企业目标发挥了重要的作用，并在其经营过程中得到了完全的贯彻和执行。那么，它是如何确保各利益相关者的利益的呢？它对沃尔玛实现企业价值最大化的目标起了什么作用？以下就是我们对沃尔玛价值管理目标的探讨。
（二）沃尔玛对利益相关各方的价值实现
作为一家零售商业企业，沃尔玛从进货、配送到销售，从日常经营到社会公益活动，它与许多不同的利益相关者发生联系。这些利益相关者包括顾客、管理者、雇员、股东、债权人、供应商、政府、社会公众等。
1.顾客。企业之所以将顾客放在首位，是因为：一方面，顾客是企业财富的源泉，拥有良好的顾客资源是企业价值管理目标实现的前提和基础，特别是对于像沃尔玛这样直接面对顾客的零售商业企业；另一方面，沃尔玛也始终将“满足顾客的需求”作为其首要的原则。
沃尔玛满足顾客需求的方法是：天天低价和优质服务。
天天低价的背后是成本的降低，对此，沃尔玛采取以下几种策略达到降低成本的目的：（1）从进货渠道入手，严格控制商品进价。沃尔玛以进货量巨大、帮助供应商进入世界市场等理由，要求供应商提供最低的价格；（2）加强管理，降低营销费用、行政开支等支出。在沃尔玛，行政办公条件和陈设都非常简单，但所有工作却都快速有效。据调查，与美国第二大零售商K－Mart相比，沃尔玛的营销费用和行政费用占销售额的15.59%，而K－Mart的这个比例则是21.97%；（3）使用领先的信息技术和后勤系统，不断地降低其运营成本。沃尔玛高度重视高科技在企业运营中的重要作用，投入巨额资金发射了用于公司内部信息通讯的人造卫星，建立了信息中心和配送中心，有效地降低了流通成本，提高了资金周转率，从而提高了资金利用率。
平价只是手段，提供超值服务才是目的。在价格低廉的同时，沃尔玛更看中的是服务质量，一切以顾客为先。众人皆知的“日落原则”“3米微笑原则”就是沃尔玛优质服务的具体体现。优质服务为沃尔玛赢得了顾客的好感和信赖。
充分满足顾客需求，确保顾客利益带来的结果是：沃尔玛在保证已有顾客资源没有流失的情况下，通过自身努力发掘以及从竞争对手中得到了大量忠实的顾客，这些顾客给沃尔玛带来了稳定的销售收入，并且几十年来保持着持续的增长，这对于价值管理目标的实现，起到了尤其重要的作用。
2.管理层。管理层是公司经营的领导核心和中坚力量，是否能够有效激励他们，是一个企业能否发展的重要条件。沃尔玛除了加强与经理们的思想沟通，让他们充分感受到企业对他们的重视外，很早就开始运用配发股票方式对经理们进行奖励。1970年沃尔玛初次发行股票时，就给企业高层经理配股，并在以后形成了固定的制度。如今，当年的股票市值已升值了数百倍。现在看来，这种将企业发展和个人福利结合起来的方式起到了很大的激励作用。如今的经理们认识到：努力工作，既是为了公司股票不断升值，也是为了自己将来能够得到更多的报酬。这就大大激发了其工作的积极性，为企业目标的实现打下了良好的基础。
3.雇员。零售是典型的“人”的商业，从最初山姆·沃尔玛（沃尔玛公司的创始人）雇佣几个零售店员，到现在沃尔玛成为拥有100多万名员工的全美国最大的私人雇主。保证员工利益，进行有效的激励是沃尔玛成功的一个重要因素。沃尔玛主要从精神和物质两个方面进行职工的有效管理：
（1）加强精神鼓励。在沃尔玛，公司员工被称为合伙人（Associate），公司善待和尊重每一位员工，肯定他们的价值，领导层与员工保持良好的沟通，大大激发了员工努力工作的积极性。
（2）在加强精神激励的同时，沃尔玛也制定了整套具体的员工福利方案。将“员工是合伙人”这一概念具体化的政策是三个互相补充的计划：“利润分享计划”保证了为公司努力工作的员工可以分享公司的利润；“雇员购股计划”允许员工以低于市价的价格购买公司股票；“损耗奖励计划”对努力减少损耗的职员增发奖金。
沃尔玛对员工的尊重和信赖以及完善的激励政策起到了鼓励员工积极工作的作用，它使员工意识到，维护公司利益的同时也就是维护自身的利益。员工也以同样的热情来回报沃尔玛，那就是努力工作。一个明显的例子就是，沃尔玛的损耗率只是行业平均水平的一半。
4.债权人。债权人所提供的资金在企业资金组成中占有重要地位，在将资金借给企业后，债权人一般都希望企业能够努力经营，以便按时收取利息，到期收回本金。保持良好的信用，按时还本付息是确保债权人利益的最好方法。在1970年沃尔玛发行股票之前，贷款是沃尔玛最重要的资金来源。从1946年第一次贷款1 800美元购买冰激凌机开始，沃尔玛因开设新店和购置设备，经常到阿肯色、密苏里等银行贷款，由于沃尔玛始终保持着良好的信用，总是按时清偿，因此，这些银行对沃尔玛提供了充裕的贷款资金支持。可以说，充足的银行贷款保证了沃尔玛在早期得以顺利快速发展。
5.股东。股东是企业的所有者，企业最大的财务决策必须经过股东大会或董事会的表决。股东对企业的价值实现具有重大影响，他们关心投资回报率和企业的发展。从满足股东要求和利益出发，沃尔玛注重加强与股东的交流，保证股东对公司的信心。从1971年在咖啡馆中举行的第一次股东大会，到后来成为近1万人出席的全美最大的股东大会，每次大会沃尔玛都尽可能让更多的股东、经理和员工参加，通过高尔夫球赛、钓鱼等聚会性质的活动，使得股东们充分了解沃尔玛，从而得到股东的支持，并且吸引了更多的投资者。更加令股东们满意的还是沃尔玛的经营业绩和投资回报。1970年—1980年，沃尔玛的销售收入从3100万上升至12.48亿美元，年增长速度超过40%；1977年—1987年，沃尔玛的股东平均年投资回报率达到46%，成为全美股票投资回报率最高的企业之一。充分的交流和优良的投资回报，使得沃尔玛的股东们更有信心与其合作，支持沃尔玛的经营活动。
6.供应商。供应商是企业供应链的重要组成部分，能否确保供应商利益、与其保持良好的业务关系直接影响到企业的正常经营循环，从而影响企业价值的实现。沃尔玛重视与供应商建立友好融洽的协作关系，保护供应商的利益。首先，沃尔玛避开了代理商等中间环节，直接从制造商进货，从而使拿出代理商的一部分利润给制造商成为可能；其次，沃尔玛以其强大的实力可以保证给予供应商一些优惠政策，如更短的现金付款期，如K－Mart对供应的商品平均45天付款，而沃尔玛仅为平均29天付款，这样就大大激发了供应商与沃尔玛建立业务关系的积极性，从而保证了沃尔玛商品的最优进价；另外，随着电子数据交换系统（EDI）的应用，沃尔玛与1 800多家供应商实现了电子数据交换，这种先进的信息系统使得供应商能够及时准确地掌握其产品的销售情况，加快了商品流转的速度。
在保证了供应商利益的同时，沃尔玛也从中获益不少，具体表现为：（1）拥有了一批长期稳定的供货商，沃尔玛与P＆G、Campbell Soup、GE、NESTLE、COCA－COLA及3M等供货商巨头保持密切的供销关系，从而为沃尔玛的海外连锁店提供了高效的供货渠道；（2）这种融洽的合作关系使得较低的商品进价成为可能；（3）有其强大的销售和信誉为保证，使得商品代销、赊购在沃尔玛成为一种较为普遍的行为，从而降低了对流动资金的需要，提高了资金使用效率。这一切都为沃尔玛实现其价值管理目标提供了有力的保证。
7.政府。政府作为国家权力机关，运用经济政策进行宏观调控，提供各种公共服务，对企业生产经营具有直接或间接的影响。对于沃尔玛这样的跨国公司，能否与所在国政府建立良好的关系，将影响到其进一步的发展。对此，沃尔玛通过一系列策略，建立了与当地政府之间的良好关系。其中，“购买美国货运动”和“本土化战略”就是具体的体现。
1985年，沃尔玛通过联合全美国3 000家制造商，成功组织了“购买美国货”运动，主张同等条件下优先购买美国本土产品。这项运动的开展提供了工作岗位近10万个，树立了对美国产品的信心，在受到包括美国政府、供应商和爱国主义消费者赞赏的同时，也进一步巩固了自己在国内零售行业的地位，为日后在对外投资、垄断法律诉讼等方面赢得政府支持打下了良好的基础。
沃尔玛在全球扩张的过程中，始终坚持实施“本土化战略”。管理团队本土化、采购本土化、经营方式本土化，促进了所在国就业，增加了本国商品采购，再加上良好的政府公关，使沃尔玛可以迅速地在所在国站稳脚跟，谋求进一步发展。例如，在中国的商店里，除高层经理之外，其他均为中国雇员；95%以上的商品都是中国制造。通过全球采购，沃尔玛每年还将大量的中国产品销往海外。2001年，沃尔玛以直接和间接的方式从中国采购的产品总额超过100亿美元，这个采购额大约相当于解决了我国80多万人的就业问题。
8.社会公众。企业存在于社会之中，一个在社会公众心目中具有良好形象的企业不仅可以增加其企业的无形资产，更增加了其未来的竞争力。沃尔玛在成功经营的同时，积极回报社会。自1987年以来，沃尔玛为美国各州“联合之路”慈善机构共捐赠了5 200万美元，并协助美国儿童医院开设“儿童的奇迹”电视栏目；1997年以来，沃尔玛中国有限公司以多种形式向受灾地区、希望小学和社会福利机构等捐款已超过500万元。这一数字还在随着沃尔玛业务的开展而不断提高。沃尔玛通过这一系列公益活动，为公司赢得了良好的信誉，为其经营活动提供了宽松的社会环境，这同样有利于企业价值管理目标的实现。
（三）沃尔玛成功的启示
以上对沃尔玛利益相关者的分析表明，现代企业面临着复杂的社会和经济环境，要实现企业的价值管理目标，必须处理好企业与利益相关各方之间的关系，在相关各方利益之间进行权衡。企业价值管理目标是权衡利益相关者之间利益的一个结果，处理不好任何一方的利益，都会给企业发展带来不利影响，从而影响企业目标的实现。目前，我国很多企业在价值管理目标的实现过程中，过多考虑的是企业自身利益，而对于企业外部相关者重视不够，这是一个不容忽视的问题，应当引起企业的关注。