当今的世界是一个竞争的世界，在竞争的环境中，企业的管理者要使自身立于不败之地，就应当制定一套与企业目的密切相关的基本决策，这就涉及企业的组织设计以及战略目标问题。
一、竞争
在过去的几十年间，孤立的本国经济体系向相互依存的全球经济体系的转变显著增强了。企业与企业之间的竞争日趋激烈。所有商品上贴的标签（日本、德国、美国等）只是显示了实际存在的全球关系的表面。而实际上，在这些标签的背后，表明的是一种产品最终的集合点是与全世界企业的竞争。
随着企业外部环境的变化、企业组织内信息技术与各种制造技术等管理方法的变革，使得企业间的竞争更加激烈了。
（一）市场环境的变化
20世纪80年代以来，企业面临的竞争日趋激烈，企业的国际化趋势日益加快，全球性的竞争愈演愈烈。在同一市场上，企业要面临无数个竞争对手，取得竞争优势是每个企业梦寐以求的。由于竞争激烈，产品价值的实现比价值形成更为重要，销售成为企业经营活动中的关键环节，研发、营销前所未有地得到重视，大量的研发费用，使产品的成本构成发生了显著变化；大量的营销开支，使企业的流通性费用大幅增加，致使在产品的成本结构中，流通性成本可能已超过生产性成本而占据主要地位，研发等间接费用已成为产品的主要成本。同时，由于文化的发展、经济水平和开放程度的提高，消费者已从对生活“数量”的需要转向对生活“质量”的追求，消费者的偏好出现了明显的分化，需求多样化成为当今市场需求的一大特征。
（二）制造环境的变化
20世纪80年代兴起的高级制造技术（AMT）和适时生产技术（JIT）的发展改变了许多企业的生产工艺。高级制造技术与传统制造业有很大的不同，如在企业自动化方面，弹性制造系统、电脑辅助设计制造与工程、电脑集成制造系统的使用日趋普及，这就意味着传统意义上的直接材料和人工成本日益降低，大量自动化设备、电脑的出现必然会加大固定制造费用。而JIT系统根除或减少了诸如采购订单、质量检验、存货传递及仓储准备等无价值的劳动，因此，产品成本大大降低。因为适时制生产系统下的单元式生产、零缺陷的特点使其可以将所有物料消耗、人工费用分别归入直接成本，基本防止间接成本的出现；零库存使产品生产成本与期间成本保持一致。为了适应产品的多样化需要，企业将市场分割为越来越多的细分市场，并针对各个不同的细分市场的消费特征开发不同的产品。于是，原先的生产方式发生了变化，多产品、小批量的生产代替了单产品、大规模的生产，随之而来的市场调研费用、产品研发费用就越来越高，以往通过规模效应取得的成本优势也逐渐削弱。管理者面对许多新问题，例如如何计算产品成本，如何评价对高级制造技术的投资，如何完善控制系统和业绩指标，使之激励管理者实现企业的战略目标等。
（三）管理环境的变化
激烈的竞争使传统的管理体制在新形势下逐渐显示出滞后的一面，为了取得竞争优势，实现企业的长期生存和发展，企业管理者更加重视对企业内外部环境变化的预测和把握，以便对企业的发展方向作出全局性的长期规划，企业管理进入了战略管理时代。当然，由于内外部环境的不确定性和多变性，管理上灵活性的要求也越来越高；与此同时，知识经济时代的到来使智力资本成为企业的核心能力，管理当局对人力资源也给予前所未有的重视，“人本管理”成为时尚，致使人力成本不断提高，教育培训费、激励费用、企业文化塑造费用等都比以前有所增加，这种人力成本的增加，抵消了劳动生产率提高带来的人工费用的降低。因此，管理者必须意识到这些环境的变化，积极地预测变化，它要求企业更快地作出反应，不断地调整战略，以适应环境的变化。
综上所述，经济的全球化和一体化使企业之间的竞争加强了，并且使售价有了较大幅度的下降，以至于几乎没有或根本没有成本管理或商品定价的空间。况且，顾客寻求的并不仅仅是最便宜的价格。信息充分的买方一贯在世界范围内搜寻在价格（成本）、质量和服务三个有内在关系的方面最符合他们需要的产品或服务。因此，企业之间的竞争主要发生在以下三个方面。
对顾客来说，价格不仅仅包括初始采购成本，也包括其后发生的运转和维护成本。就价格竞争来讲，卖方必须充分重视其成本。此外，降价可能会使产品的毛利压缩到很小，以至于销售变得无利可图。因此，价格竞争就意味着成本竞争。质量是指产品或服务符合顾客要求的程度。服务则包括按时送货，对普通个人消费者提供的帮助，以及售后服务。
案例1-1 联邦快递（FedEx）和联合包裹服务公司（UPS）的竞争——顾客一定是赢家
为将服务顾客的快递业务提高到180亿美元，联邦快递公司采用一种个人电脑系统。通过该系统，它甚至可以为最小的顾客提供良好的服务、打印以及追踪快递的路线等。“我们不得不处于竞争的前列”，这句话是联邦快递公司信息主管丹尼斯·琼斯（Dennis Jones）经过对服务的观测和描述所得出的结论。
几乎同时，UPS公司也推出了类似的服务。UPS市场部副部长乔·派恩（Joe Pyne）在回答记者提问时指出：“毫无疑问，我们与FedEx竞争，就像FedEx与我们竞争一样”。
两家公司都对设备与基本设施进行了重要投资，以应对日益严峻的快递业的最后极限。20世纪90年代后期，UPS投资了1.2亿美元，用于空中运输，而FedEx则投资了18亿美元购买新的飞机。为了更好地利用新购的飞机，FedEx加入了USPS（美国邮政服务公司）的业务，为USPS运输一些包裹，而USPS则选择一些邮政大楼为FedEx设置邮箱。
《商业周刊》的一篇文章曾报道，UPS利用信息技术对陆上运输和夜晚空中运输体的传统力量进行整合，至少取得了暂时性的优势。该文指出：“UPS就像FedEx一样，使用飞机（夜晚）运输大部分物品。但是，在过去的两年里，其后勤人员已经解决了这样的问题，即如何使中距离卡车递送速度更快（如500英里内，一个夜晚安全送达），又如何使卡车运送比飞机运送更便宜。结果，UPS每只包裹的平均运送成本是6.64美元，而FedEx是11.89美元”。
当UPS和FedEx两家公司为了提高或至少保持原有盈利能力而进行竞争时，顾客从不断提高的服务质量和不断降低的服务成本中获得了利益。近年来，UPS和FedEx都为大量的顾客降低了价格，从而使得每1美元销售收入的边际利润下降了1/3.
成功企业的管理者知道，由于通讯的快捷性其竞争是在全球市场中的竞争。由于竞争的目的是希望通过不懈的努力去取得竞争的优势，所以，世界级的竞争者必须不断地努力竞争，以改善在价格（成本）、质量和服务三个相互关联方面的业绩。
二、组织目标
企业组织通常可以理解为各个个体因为共同的目标而联系在一起的有机体。企业组织实现其目标主要是通过适当的手段或方式获取或使用一定的经济资源来完成的。这个过程就是人们熟知的资源合理配置的过程。任何企业组织都面临“生产什么与生产多少”、“如何生产”和“为谁生产”这三个基本问题。如何解决这三个基本问题，就涉及企业组织设计及其管理目标问题。
组织的目标源于组织的使命（Mission）、价值观（Values）和远景（Vision）。
（一）企业组织的使命
1.组织使命的内涵。何谓组织的使命？这是设计战略优势格局首先必须明确的问题。企业组织使命又称为企业任务、企业纲领、企业目的、企业宗旨等。尽管提法不同，但都是在回答“企业的业务是什么”这个关键性问题，并表明企业存在的根本目的和理由。企业组织使命描述了企业的主导产品、市场和核心技术领域，反映了企业的宗旨和价值观。使命是企业一种根本的、最有价值的、崇高的责任和任务，回答了“我们干什么、为什么干这个”的问题。例如在微软中国公司的网站上开宗明义的便是微软的使命：“在微软，我们的使命是创造优秀的软件，不仅使人们的工作更有效率，而且使人们的生活更有乐趣”。成功的组织通常都有简洁有力、深入人心的使命宣言，如TCL公司的“为顾客创造价值”、诺基亚的“科技以人为本”等。有关研究表明，美国最常用的管理工具就是使命宣言。组织在开展日常生产经营活动之前，应首先明确自身在社会经济活动中所扮演的角色、所履行的责任及所从事的业务性质，即，弄清组织的使命。
有效的组织使命应符合以下三条原则：
（1）适用原则。使命不是一串华丽的辞藻，而是为企业组织的长期努力设立范围，指导、激励甚至约束企业组织的经营实践。
（2）使命必须体现企业组织深层次的目的。确定企业组织使命是一个发现的过程，即发现企业组织生存的根本理由是什么。例如1960年大卫·帕卡德在给惠普员工演讲时说：很多人认为，公司存在仅仅是为了赚钱，这是错误的。尽管这确实是公司存在的一个重要结果，但我们要深入下去，去发现我们存在的真实理由——为社会作出贡献。这种说法虽然听起来显得陈腐过时，但它却是根本的……
（3）使命必须容易理解，便于记忆。很多时候，冗长乏味的使命宣言不但不能激动人心，还会使员工对高层领导失去信心，而且陈述过长，也可能会造成语意不清。明智的做法是使用含义具体的字眼，表达明确的信息，言简意赅地表述出企业组织的使命。
2.企业组织使命的构成要素。有关企业组织使命的构成要素，不同的企业组织由于各自的独特性，其使命宣言在长度、内容和形式等方面也常常不同。但是，一般认为成功的企业组织使命宣言，至少应包括以下四个方面的内容：
（1）企业组织的业务范围。企业组织的业务范围所要回答的是企业组织将从事何种事业、顾客是谁，以及如何为顾客服务。决定企业组织经营范围的应该是顾客，因此，在确定企业组织的业务范围时，应该说明要满足的顾客需求是什么，而不是说明企业组织生产什么产品。国际著名公司都以市场需求为导向来确定企业组织使命。例如，美国电话电报公司将公司使命定义为“提供信息沟通工具和服务而不是生产电话”；埃克森公司的使命强调“提供能源而不是出售石油和天然气”；哥伦比亚电影公司则是“旨在提供娱乐活动而不是经营电影业”。
（2）企业组织的生存、发展和盈利。企业组织不但要在一个竞争的环境中求得持久的生存，还要谋求盈利和自身的发展，这三者相互依存，但有时甚至也会相互矛盾。例如，过分追求短期盈利可能损害企业组织的可持续发展。因此，如何处理这三者的关系是构成企业组织使命的一个重要内容。
（3）企业组织的经营哲学。企业组织的经营哲学是对企业组织经营活动本质性认识的高度概括，是包括企业组织的基础价值观、一致认可的行为准则及共同信仰等在内的管理哲学。它主要通过企业组织对内外部环境的态度来体现。对外包括企业组织在处理与顾客、社区、政府等关系时的指导思想；对内则包括企业组织在处理与员工、股东、债权人等关系时的基本观念。例如，IBM公司的经营哲学是：①尊重每一个人；②为顾客提供尽可能好的服务；③寻求最优秀、最出色的成绩。实际上，IBM公司的这些经营哲学所起的作用，可能远远大于技术发明、市场技巧、财务管理能力等因素的影响。
（4）企业组织的形象。它是指企业组织以产品和服务、经济效益和社会效益给社会公众和企业组织员工留下的印象，或者说是社会公众和企业组织员工对企业组织整体的看法和评价。良好的企业组织形象意味着企业组织在社会公众心目中留下了长期的信誉，这是吸引现有顾客和未来顾客的重要因素，也是形成企业组织内部凝聚力的重要原因。企业组织在设计自己的使命时，应把社会信誉和形象置于首位。由于行业不同，影响企业组织形象的主要因素也不同。因此，要特别注意根据企业组织所处的行业特征来开展形象工程。例如，在食品业，良好的企业组织形象在于“清洁卫生、安全、有信任感”；在精密仪器业，顾客可能更关注“可靠性、时代感、新产品开发研究能力、企业组织发展前景”等方面的形象。
“小资料1-1”联想集团的使命宣言
为客户——联想将提供信息技术、工具和服务，使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩。
为员工——创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量。
为股东——回报股东长远利益。
为社会——服务社会文明进步。
“小资料1-2”中国移动通信的使命宣言
“创无限通信世界，做信息社会桥梁”。
“创无限通信世界”突出了中国移动通信在无限通信新世界的形成和发展过程中的主导地位，强调了中国移动通信作为骨干和支撑力量所要承担的责任和使命。企业承诺将始终站在技术发展和市场需求变化的前沿，前瞻性地创造新的业务模式和解决方案，成为通信业引领发展趋势、“先知先觉”的领航员；“做信息社会桥梁”体现了中国移动通信在信息化这一伟大的历史进程中所起到的作用和企业强烈的社会责任感和自信心，预示着中国移动通信在信息化进程中的发展思路。
（二）价值观
企业组织的价值观就是一套坚定的信念，它指导着企业组织活动的各个方面，处于经营战略和管理模式的中心。使命与共享的价值观相结合，能够建立起员工彼此之间的协作和信任关系，使得企业组织更勇于冒险和尝试新方法、更乐于学习和发展。从成功企业组织的实践看，它们之所以能持续生存和发展，一个共同特点就是信守核心价值观，在企业组织经营发展的全过程之中渗透，并内化于员工的心灵深处，外化为员工的集体行为、习惯和性格，固化为规划、制度和机制，从而形成企业组织的核心能力。因此，核心价值观是企业组织文化的基石，是所有成功企业组织的文化基因。
企业组织的使命是和价值观相联系的，价值观不同，使命也会有所不同。企业组织如果没有清晰的价值取向，那么它的使命就完全是一句空话。所以，构建企业组织使命要从发展企业组织的核心价值观入手。要让企业组织的使命和价值观紧密地结合在一起，只有这样才能发挥很好的协同效应。
“小资料1-3”福特汽车公司的价值观
人——员工是我们力量的源泉，他们为公司提供智力支持，并决定了公司的声望和活力。参与团队是我们最核心的人的价值观。
产品——我们的产品是我们努力的最终结果，它们在服务世界范围顾客的需求方面应该是最好的，因为，如果我们的产品得到关注，那么我们就得到关注。
利润——利润是对我们用最好的产品满足顾客需求的有效性的最终衡量，利润应该有盈余并不断增长。
案例1-2
麦肯锡：如何用价值观引导成功
全球最大的战略管理咨询公司麦肯锡的创始人和最优秀的领导者鲍尔。马文在构想公司管理原则时，其中有一条准则是，“有一致认同的鲜明的公司个性，包括共同的价值观（包括提出异议的权利和义务）、共同的解决问题的方式和以行动为导向的理念。”现在看来，经过七十多年的发展成长的麦肯锡正是遵循了这一价值准则。在2006年出版的美国伊丽莎白。哈斯。埃德莎姆的关于鲍尔。马文传记的《麦肯锡传奇》一书中，特别指出麦肯锡公司的成功就是源于“愿景、领导力、价值观、专业精神的胜利”，作为曾经麦肯锡的一员，作者怀着非常崇敬的心理描述着这位咨询业界最伟大导师在专业价值观追求上执著的一生，同时也证明着，一个被共同认同并一丝不苟地执行着的价值观，是如何将一个专业管理服务公司不断推向伟大成功的。
价值观来源于内在思想的认同一个价值观被建立起来，并且被组织真正的坚持延续下去，最根本的是在于获得了企业组织成员的共同内在认同，尤其是企业领导者的认同和遵循。《麦肯锡传奇》中特别深入地强调了这种价值意义是观如何体现于领导者特性当中的，其中包括了六点：
1.将客户的利益置于首位，把自我与工作分离。
2.始终如一而又思想开放。
3.以事实为根据，从一线出发解决问题。
4.从全局背景的角度和后续行动的角度来看待问题和决策。
5.激励并要求所有人拿出自己的最佳状态。
6.反复宣讲公司的价值观，确保每一个人都能理解、接受这些价值观并落实到行动上。
作为麦肯锡公司的领导者，鲍尔。马文不仅是这样明确地制定了这些原则，而且也是这样坚持严格地以这些原则为行动准绳的，他对合伙人说：“你要是不尽力去遵守原则，那还要原则干什么。”如果有麦肯锡的咨询顾问违反公司的根本价值观，鲍尔。马文会毫不犹豫地将其清除去麦肯锡团队，一名业绩最好的咨询顾问因为在为客户服务的时候毛遂自荐地口头提出担任客户管理变革的一个领导主管职位，这是违背麦肯锡公司将“客户的利益置于首位”的价值原则的，结果得知消息的鲍尔。马文立刻毫不留情地解雇了著名优秀的咨询顾问。在麦肯锡的领导人看来，公司的价值观是谁也不可侵犯的天条，谁违反就请谁出局。
价值观的体现在于价值标准的执行共同的价值观是一种内在的思想认同，它的影响意义和实际体现的是通过对价值标准的执行来实现的。麦肯锡公司不会简单形式地把“将客户的利益置于首位”的价值原则停留在口号上，在实际为客户提供管理咨询的价值创造过程中，如果所没有达到真正的价值意义，他们宁愿放弃咨询报酬，重新将问题梳理分析，直到问题真正解决，为客户创造了预期价值为止。麦肯锡以价值创造来确定管理咨询收费，而不按照其他咨询公司按日计酬的费用收取方法，就实际具体体现了这一原则。鲍尔。马文曾经为一家美国著名广告公司修订内部价值原则，当他看到在该公司创始人所列举的七条原则中的第一条就是“年年实现利润增长”，就毫不客气地说，“扯淡，任何一家服务性企业如果把利益看得比为客户服务更重要，那就活该倒闭”结果，这家公司的创始人将“利润”原则放到了第七位。
作为麦肯锡公司根本价值观标准的最坚定的落实者，也是最伟大的榜样，鲍尔。马文认为，麦肯锡公司良好的经济状况依靠的是，“良好的声誉和杰出的人才；如果依赖的是财务目标，就会影响公司保持独立性的能力，也就无法为客户提供最有价值的服务。”因此，在一次麦肯锡公司内部讨论公司的商业系统时，鲍尔。马文断然地否定了这样以财务目标为主题的提案，他说：“一个专业公司怎么可能有什么商业系统呢？我认为本公司合伙人之间不应该讨论如何改善经济状况的问题。我认为本公司合伙人应该讨论的唯一主题就是如何为客户提供更好的服务。如果我们能为客户提供更好的服务，我们就会有很好的收入。而如果我们把注意力放在收入上面，那么就不会有客户，也不会有收入。”价值观缔造企业的长远价值和持续发展价值观说到底是一种对创造价值的认可和肯定，对价值观的坚持和遵循，实际上就是一种价值的延续和传承，而且只有以价值观为核心的企业文化才能够长久不断的传递下去，也只有通过价值观的永续传承才能创造企业长远的价值和持续的发展。在现代管理模式复制变得日趋容易的时代，先进的管理模式已经在发展中不具备太大的优势，但是引导企业成功的独一无二的价值观却不能够被轻易地模仿和复制，而这正是企业竞争力的核心优势所在。同样，在管理变革日益频繁的环境下，唯有价值观是不能够轻易改变的，也是企业在不断创新过程不能够放弃核心利益所在。
显然，麦肯锡公司的领导者鲍尔。马文早就认识到了这一点，正如他在公司领导行为准则中要求的那样，“反复宣讲公司的价值观，确保每一个人都能理解、接受这些价值观并落实到行动上”，他在实际的领导麦肯锡走向不断辉煌的过程中也一再强调，企业价值观对企业长期发展的根本性意义。麦肯锡公司的早期合伙人认为，麦肯锡公司的价值观，“使我们与众不同，提升我们所提供服务的质量和我们的声誉，使我们取得成功。这些价值观都是为了赢得客户的信任，使我们的咨询顾问充满激情地全力以赴。缺乏客户的信任，你就不会有像样的客户；没有员工的投入，企业就不会持续发展。”
（三）远景
远景用文字描绘了企业组织在未来5年、10年或20年最终想成为什么样子。尽管使命经常是抽象的，但远景应该尽可能具体地描绘希望出现的情形，并为制定战略和目标提供基础。一个有说服力的远景能为组织的每一个人提供共同的精神指导以帮助我们看到抽象的未来情景。远景可以激发每个员工和利益相关者检测其能力边界，在实现使命的过程中拓展能力边界并取得更大的成绩。组织学专家彼得·圣吉认为：“远景是将使命转化为真正有意义的期望得到的结果，并指导时间、精力和资源的分配。根据我们的经验，只有通过强有力的远景，根植于目的深处的理念才能多姿多彩”。
仅有使命、没有远景的企业组织不能有效地界定企业组织所希望达到的、最终可以评估的目标。从本质上说，仅仅对照使命，企业组织是无法衡量和评估它们所做的事情的。因此，企业组织必须郑重宣布其远景是什么。如果说使命为企业组织注入了激情，则远景则是使激情得以延续。使命给予了企业组织一盏引路明灯，远景则把使命转变为真正富有意义的预期结果，并指导企业组织如何分配时间、精力和资源。例如，沃尔玛的使命是“永远低价（Always Low Price）”，在这个基础上，其所有的活动都围绕这一原则展开。在确定了这个使命之后，沃尔玛在各个阶段都制定了远景。1945年，其远景是“10年内成为阿肯色州收益最高的企业之一”；1977年，其远景是“4年内成为10亿美元企业”；1990年，其远景为“到2000年，将店铺数扩大到两倍，每平方英尺的销售额增长60%”。可见，只有激荡人心的远景，才能唤起使命的活力。使命与远景相结合，使员工既有目标，又有存在的理由。这使得企业组织能够作出许多不同凡响的事情。
同样，企业组织的远景也是与核心价值观有联系的。我们应该让企业组织的使命、价值观和远景紧密地结合在一起。
“小资料1-4”惠普公司的组织目标
使命——创造信息产品，以加速知识的进步，并从本质上提高个人和组织的效率。
核心价值观——信任并尊重个人，追求卓越的成就和贡献，靠团队精神达到共同目标，鼓励灵活性和创造性。
共享的远景——让人类驾驭科技的机会。
这三者有效地结合在一起，形成了著名的“惠普之道”，极大地刺激了公司的发展和经营绩效的增长。
三、战略
战略一词来源于西腊语Strtegos，其含义是“将军”。在管理学中，这个词被用来描述一个组织打算如何实现它的目标和使命。所谓战略是指有助于达到一个或多个目标行为的过程。战略包括对实现组织目标和使命的各种方案的拟订和评价，以及最终选定将要实施的方案。企业战略回答的是企业作为整体为什么能够得到社会的回报从而长期地生存下去的根本问题，战略管理所讨论的就是形成、选择、实施企业战略，并通过对实施过程及其结果的评价、控制，以确保企业自身目标的有效实现。
企业的目的应根据其战略定位来确定。而企业的许多战略都取决于这一战略定位的要求。从20世纪70年代至今，企业组织的战略定位实际上是围绕安得鲁斯的SWOT分析法和波特的两大战略定位理论展开的。
（一）安得鲁斯的SWOT分析法
SWOT分析法是将企业组织外部环境的机会（O）与威胁（T），内部条件的优势（S）与劣势（W）同列在一张十字形图表中加以对照，一目了然，从内部环境条件的相互联系中作出更深入的分析评价。SWOT方法的基本点，就是企业组织战略的制定必须使其内部能力（优势与劣势）与外部环境（机会和威胁）相适应，以获取经营的成功。其主要目的在于对企业组织的综合情况进行客观的评价，以识别各种优势、劣势、机会和威胁因素，有利于开拓思路，正确地进行战略定位。
SWOT分析法还可以作为选择和制定战略的一种方法，因为它提供了以下四种战略：
1.SO战略。这是依靠内部优势去抓住外部机会的战略。如一个资源雄厚（内在优势）的企业组织发现某一国际市场未曾饱和（外在机会），这时，它就应该采取SO战略去开拓这个国际市场。
2.WO战略。这是利用外部机会来改进内部劣势的战略。如某个面对计算机服务需求增长的企业组织（外在机会），却十分缺乏技术专家（内在劣势），这时，就应该采取WO战略培育招聘技术专家，或购入一个高技术的计算机公司。
3.ST战略。这是利用企业组织的优势，去避免或减轻外部威胁的打击。如某个企业组织的销售渠道（内在优势）很多，但由于各种限制又不允许它经营其他商品（外在威胁），这时，就应该采取ST战略，走集中型、多样化的道路。
4.WT战略。这是直接克服内部劣势和避免外部威胁的战略。如某个商品质量差（内部劣势）、供应渠道不可靠（外部威胁）的企业组织应采取WT战略，强化企业组织的管理，提高产品质量，稳定供应渠道，或走联合、合并之路以谋生存和发展。
在SWOT分析中，应该注意几个问题：一是要明确优势、劣势与机会、威胁的地位是不同的，外部环境因素是通过改变竞争双方的优劣势对比，从而为企业产生一定的机会或威胁的；二是从内容上说，SWOT分析既应该包括静态分析，也应该包括动态分析，即既要分析企业与其竞争对手现实的优劣势及其对比关系，又要分析企业与其他竞争对手各自的优劣势及其面临的机会、威胁发展变化的规律性，由此预测现实优劣势在未来可能发生的变化，据此分析战略目标的合理性，并设想战略措施；三是在战略定位时，SWOT分析不是孤立的，而应该与对现状产生原因的分析，特别是达到未来战略目标或阶段战略目标需要满足的条件的分析相结合。对现状产生的原因没有全面的认识，或对达到战略目标应具备的条件作出错误判断都可能导致对优劣势和机会威胁的错误认识。
（二）波特的战略定位
迈克尔·波特曾指出，有三种可能的战略状况能导致企业取得成功：即一是成本领先；二是产品或服务的差异化（有别于其他组织的产品或服务）；三是正确的市场定位。
1.成本领先战略。按照波特的理论，成本领先要求企业根据经验，积极探索降低成本的途径；缩减成本和控制日常开支；取消边缘客户（即信用等级很低的客户）；并且，要全方位降低成本，像研发成本、服务成本、销售成本和广告费等的成本要缩减到最小。加强对成本控制的管理工作，将降低成本贯穿于整个战略，这对实现企业的战略目标和提高企业竞争力是十分必要的。做到成本领先，可以使企业的销售价格在与竞争者相同的情况下取得较高的利润，或者使企业在保持盈利的前提下积极地展开价格竞争。
最早通过成本领先战略取得成功的公司之一是卡内基钢铁公司，该公司是由安得鲁·卡内基（Andrew Carnegie）于19世纪晚期创办的。卡内基的经营战略是压缩直接成本，使其低于竞争者，这样，他就可以制定出总能使其工厂发挥全部营运能力的价格。这一战略迫使他要求工厂经常披露与竞争者有关的直接成本信息。拥有这些成本信息，并且确定其成本是同行业企业中最低的以后，卡内基就会毫不留情地在经济资源许可的范围内降低价格。在竞争企业纷纷倒闭时，卡内基钢铁公司照样盈利。在工厂繁荣时期，当客户的要求超过工厂的生产能力时，卡内基就与其他工厂一样，实施了价格上涨。
案例1-3
美国西南航空公司的低成本战略
美国西南航空公司成立于1968年，正式运营开始于1971年，由现任美国西南航空公司总裁赫伯·凯勒和同伴在美国德克萨斯州创办。当时，他们仅有56万美元，经营达拉斯、休斯敦和圣安东尼奥的短程航运业务。要在美国强手如林、竞争残酷的航空界生存和发展，比登天还难。但是，西南航空公司的成功是有目共睹的。到1991年，它的营业收入达到13亿美元，虽然比不上美国最大的四家航空公司（美洲航空公司、德尔塔航空公司、联合航空公司和西北航空公司），但利润却超过了它们。1992年，西南航空公司的营业收入又增长了25%。而1991～1992年美国航空业亏损总额为80亿美元，三家大的航空公司先后破产倒闭。
西南航空公司经营初期就确定了低成本、低价格、高频率、高班次的战略，绝不多花一分钱、多浪费一分钟、多雇一个员工。该公司选用了最省油的波音737，挑选回报率最高的航线，每架飞机起落10次以上，航班停歇时间控制在15分钟之内，达到了世界的最短纪录。
20世纪70年代，西南航空公司经营德克萨斯州内的短程航运业务，以低成本、低价格、高频率、高班次占据市场主动。20世纪80年代，该公司业务扩展到以德克萨斯州为基地的相邻四州，但仍然是短程航运。1989年12月，西南航空公司的每英里航运成本不足10美分，而美国航空业的平均水平大约为15美分。到1993年，西南航空公司的航线涉及15个州34个城市，西南航空公司航班的平均价格仅为58美元。以“洛杉矶－旧金山”航班为例，西南航空公司的票价是59美元，其他航空公司的票价是186美元！在西南航空公司的低价面前，其他航空公司不得不放弃这条航线。
2.产品或服务的差异化战略。企业的差异化，涉及创造新的与众不同的产品或服务，从而提升价格。要做到差异化，可能的方法包括市场开发、技术领先以及良好的客户服务。
美国《商业周刊》曾在社论中强调价格经济战略或产品和服务差异化经济战略在市场竞争中的重要性。由于认识到差异化在竞争环境中是短暂的这一特性，社论用“创新”一词取代了“差异化”一词。按照该经济周刊的论点，21世纪的公司工作应遵循以下三项原则：
（1）尽快使每件产品更便宜。互联网破坏了公司的定价能力（权限）。它使公司的顾客、供应商及合伙人可以对价格进行比较。比较的途径可以有100种或者1000种，而不仅仅是2种或3种，从而摒弃了市场的无效。各种全新的商品不断涌现，并且价格快速下降……
（2）削减成本。“在面临利润下降压力的经济领域，降低费用将是一条盈利的重要渠道”。
（3）以创新求利润。“对公司而言，有种方法可以降低成本并提升价格。在当今信息经济时代，公司可以通过新思路和新产品来获取利润，但是这种领先可能是短暂的。所以，作为一种战略，创新必须快捷并且持续。创造力是公司成长和富裕的唯一源泉”。
案例1-4
一块“象牙皂”宝洁“洗”了一百年
没有战略的企业就像流浪汉一样漫无目的、无家可归。下面关于宝洁公司“象牙皂”竞争战略变迁的案例就是一个典型的竞争战略案例，它展示了宝洁公司在不同时期针对不同环境，灵活地转变竞争战略，从而保持自己产品竞争优势的过程。更难得的是，宝洁公司针对其同一产品在不同时期采取了不同类型的竞争战略，并成功地完成了从差异化战略向成本领先战略的过渡。
中国现在很多企业面临比宝洁公司当时制定和改变战略时更加复杂而多变的市场环境，随时都可能有新的产品推出、新的竞争对手出现。因此，企业为了保持自身的产品竞争优势，更需要不断对竞争战略进行适当的调整。
宝洁象牙皂1879年诞生上市。当时大多数公司都在生产一般的粗制肥皂，只有少数肥皂企业生产一些昂贵的精制皂。
宝洁象牙皂是以一种差异化战略进入市场的。首先就是产品差异化。宝洁决定生产当时市场上没有的纯净温和的条形皂。制造过程中有了另一个意外的差异化成果，因为工人在制造过程中偶然发现它可以飘浮在水面上，这个独一无二的特点很受顾客喜爱。除此之外，那时市场上的肥皂大多是棕色的，象牙皂取而代之以白色，本身就为顾客增加了洁净的感觉。
其次便是营销差异化，象牙皂是第一个投巨资用广告推广的肥皂，也是美国迄今为止广告力度最大的品牌之一。除了广告，还有广告传递的信息。当时主管品牌推广的亨利·鲍克特的想法就是要传达肥皂的纯度，而那时，消费者对纯度没有什么概念。最后亨利·鲍克特制定了度量纯度的标准，这就是著名的纯度99.44%口号，这个口号后来使象牙皂的品牌个性化。
亨利·鲍克特建立了纯度标准后，他大力运用对比性广告对付竞争对手。不仅如此，他后来开始使用认证方式，让化学家和医师来认证象牙皂的纯度，以强化其个性化特征。在宝洁的广告中，最重要的早期创新是它使用了婴儿的形象。婴儿形象成了象牙皂最早的象征——柔和，如果对婴儿都足够柔和，那么对一般人就更是这样了。这些宣传都是前所未有的。
象牙皂的差异化战略取得了惊人的效果，在美国它成了与众不同的肥皂，获得了肥皂市场领先的份额。象牙皂从20世纪40～50年代不断强化它的差异化战略。
但是上世纪50年代到60年代的行业革命向这个传统的战略提出了挑战，因为更多的差异化产品出现并瓜分市场。第一个就是Dial，Dial是第一个除臭皂产品，除了基本的清洁功能，它还具有除臭功能，随着Dial的出现，一系列除臭皂相继出现。第二个重要的发展是Dove，Dove特别强调对皮肤的护理，被称为美容皂。Dove是1956年发明的，后来美容皂也相继多了起来，现在，在差异化方面，Dial和Dove从根本上对象牙皂与众不同的地位构成了威胁。这些新品种有象牙皂所没有的特点。面对这种市场态势，宝洁有一个选择，它可以将这些特点中的一个或多个添加到象牙皂中，但它没有这么做，相反宝洁决定战略性地为象牙皂重新定位。
结果，象牙皂继续保持原来的特点：白色、可飘浮、99.44%的纯度。但象牙皂从具有与众不同特点的肥皂变成了具有较高性价比的普通型肥皂。这样它就从一个差异化的肥皂成为一个成本领先型肥皂。在这一过程中，象牙皂继续保持了它的市场领导地位。
新的象牙皂的战略是要拥有一个有基本功能而不加装饰的简单肥皂。没有不必要的成分，没有香料，包装也力求简单，没有艳丽的色彩。象牙皂就是要外表简洁并具备肥皂的基本功能。比如就包装而言，象牙皂首先使用了捆式包装，每捆6块肥皂一起买，这就容易使象牙皂能被大量购买。
宝洁公司认为，象牙皂的市场有一个庞大的不同的消费者群体，不同于一般的品牌产品。作为一个被广泛认同的品牌，它没有一个明显的使用人群，不管男、女、老、幼，不管用做什么目的，从洗脸、洗手、洗澡到淋浴人们都在使用它。这才是使象牙皂独一无二的原因之一。当给消费者30或40个品牌，并让他们去按品牌将其分类时，象牙皂总是自成一类。这就是它与众不同之处——它是全能型的。
象牙皂的定价变化反映出了其竞争战略的根本转移。象牙皂放弃了高价策略，价格比其他主要差异化竞争者要低。象牙皂低成本战略体现在广告词中，象牙皂的广告强调它的简洁与低价主题：功能齐全，适用于全家使用，不多也不少，价格便宜。
尽管过了100多年的时间，象牙皂这个品牌的一些基本要素都被保存下来。回顾肥皂行业的历史和象牙皂的历史时，可以看到新的细分市场不断出现，新的竞争者进入舞台，像Dial、Dove或其他品牌。宝洁在处理这种变化时，选择了推出一种全新的品牌提供那些好处，而不是改造现有的象牙皂，因为客户并不愿公司在象牙皂中加入除臭剂、冷霜等其他成分，因为这样会在基本特点上、质量上与顾客的基本需求不一致。因为象牙皂所代表的价值仍然有广泛的吸引力，代表广泛的顾客利益。
（三）正确的市场定位
另外一种可能的战略立场，是将重点放在某一方面特定的市场位置上，这种特定的市场位置如某一购买群体，某部分产品生产线，或者某个或某些地区的市场。
按照波特的观点，任何一家企业如果没有确立一项竞争战略作为目标，或者想使一切人和事都处于“中间状况”，那么，该企业就不能对价格进行有效的竞争，它或者被市场分化，或者只能依靠特殊性在市场中占一席之地。只满足于中游水平的企业，其盈利能力肯定会下降。
1997年，蒙哥马利·伍德（Montgomery Ward）的倒闭就是维持中游水平导致结果的一个范例。20世纪80年代初期，蒙哥马利·伍德和西尔斯·罗巴克（Sears Roebuck）公司是美国最大的以购物商场为主的零售企业。为了应对像沃尔玛和有“同行杀手”之称的环城公司等以低成本为优势的竞争者，西尔斯决定重点建立商标、服务和舒适的购物环境。伍德则选择通过经营更低档次的商品来降低价格和成本的策略。不幸的是，伍德最终“沦为中游”，它无法与低成本的沃尔玛竞争，也无法与经营高档商品、提供更优服务的零售商西尔斯竞争。最终导致失败。
案例1-5
广东格兰仕企业（集团）的战略定位
广东格兰仕企业（集团）公司是一家以微波炉、空调为主导产业，以小家电为辅助产业的全球家电生产企业，其前身是广东顺德桂州羽绒厂。在经历了20多年的发展之后，格兰仕已牢牢占据了微波炉国内近70%的市场份额以及全球35%的市场，取得了辉煌的成绩。
格兰仕于1993年才转产微波炉。之所以能够在微波炉领域取得成功，是因为其从一开始就注重培养和提升自身的核心竞争力，选择了适合自己的总成本领先战略，并为之努力奋斗。
格兰仕的企业特色和基本战略就是大规模化、集约化、专业化，通过这几年的努力，格兰仕已基本掌握核心技术，开发出300多种新产品，在全球市场有较大的主动权。为提升服务水平，格兰仕通过消费引导消费培育了国内市场，又与国内外IT企业共同开发“微波美食家”网站，以更大规模地引导消费者、拉动消费需求。格兰仕懂得市场，擅长价格促销和品牌宣传，分销网络完善，市场运作有序。
在中国广大消费者还不知道微波炉为何物，同时其品牌又毫无知名度的情况下，格兰仕没有采用大规模的形象广告宣传，而是在全国400多家报纸、电视上开设专栏介绍微波炉的知识、菜谱、消费指南等，通过这种独辟蹊径的引导方式，塑造企业形象、传播企业文化。他们花费大量时间编写出目前世界上微波炉菜谱最多的《微波炉使用大全》及《菜谱900例》，并与微波炉菜谱光碟一起免费送给消费者。
在消费者眼中，格兰仕是在用知识和文化来培育市场，引导消费者正确使用产品；而其他企业则用轰炸式的广告来强占市场，两者在消费者心目中的地位的差别是可想而知的。或许这就是为什么格兰仕占据市场占有率首位，而竞争对手花了大量的广告费用后产品却卖不过格兰仕的原因所在。
格兰仕的价格战也具有鲜明的特点，它是在策略指导下的价格战，是其核心竞争力的最直接体现。中国市场上的价格竞争一般表现为，同行业内某一厂商出现大幅降价，就会有一大群相关厂商迅速跟着降价，加之不同行业价格竞争所产生的连锁反应，使价格竞争的硝烟弥漫整个中国市场。企业规模每上一个台阶，格兰仕就大幅下调一次价格，消灭残兵游勇的目标十分明确。一旦自己的规模达到125万台，就把出厂价定在规模为80万台的企业成本价以下。在这种情况下，对手只有形成显著的品质技术差异，才能与格兰仕一搏，重新夺回被强占的市场份额，并生存下去，否则只能破产。格兰仕通过这样的方式，不给竞争对手任何追赶其规模的机会，在家电业创造了市场占有率达到61.43%的神话。
不言而喻，格兰仕的价格战只不过是一种表现形式，其背后是该企业的成本领先战略，在于利用自己核心能力的优势。格兰仕当初将支撑了自己十几年发展的传统项目包括羽绒和毛纺产业都砍掉了，将所有的赌注押在了微波炉上，就是为了集中所有资源发展一个产品。它是依靠生产集约化、专业化的规模效应来提高生产力水平，从而降低了成本。