价值管理是西方管理学界提出的一种新的管理思想、管理理念、管理方法和管理手段。目的是通过对价值的有效管理，实现企业战略规划。
一、价值管理的基本概念
价值管理（Value Manegement）最早是由美国学者肯·布兰查（Ken Blanchard）在《价值管理》一书中提出的概念，他认为，依据组织的远景，公司设定符合远景与企业文化的若干价值信念，并具体落实到员工的日常工作上。唯有公司的大多数股东、员工和消费者都能成功，公司才有成功的前提。为达到此“共好”的组织目标，必须逐步建立起为成员广泛接受的“核心信念”，并且在内部工作与外部服务上付诸实施，使其成为组织的标准行为典范，方能获得真实与全面的顾客满意。
因此，价值管理（Value－Based Management VBM）是以价值评估为基础、以价值增长为目的的一种综合管理模式（汤姆·科普兰等，2003）。随着价值最大化上升为公司战略的管理思想，价值管理作为一种以创造价值、实现价值增长为目标，在公司的经营管理和财务管理中遵循价值理念，依据价值增长规则和规律，探索价值创造的运行模式和管理技术，已经逐渐成为企业现代管理实践的最佳模式。
二、价值管理与会计管理
目前，价值管理已被越来越多的企业所接受，并成为现代企业管理理论的核心理念。价值管理的提出，如同20世纪60年代末的“营销管理”取代“销售管理”，以及20世纪70年代末的“全面质量管理”取代“产品质量控制”一样，不是简单的替代传统会计和公司理财等内容，而是一种内涵和外延的升华。价值管理不再是企业的某种职能管理，而是企业经营管理的全部，是一种以价值视角看待企业的管理，是一种战略意义的管理理念，它强调的是一种整体视角和观念。“会计管理”理论发展的最大障碍是没有找出其内核的本质特征，因此很难划清会计管理与其他管理的界限。当时“管理活动论”批评者针对其弱点指出，“会计管理”概念过于宽泛，几乎包容了管理所有的内容，无法区分会计管理和其他管理的界限。其后“管理活动论”拥护者为了反驳，也试图找出会计事前、事中、事后管理的具体内容和界限，但结果并不理想。事实上，在企业管理的平面上，要分清楚企业的哪些管理属于会计管理，哪些管理不属于会计管理是不可能的，因为广义会计管理的内容几乎包含了管理的所有内容。价值管理概念的提出可以很好地克服上述不足。价值管理的实质是“会计管理”概念的内在核心，只是它更加明确地指出会计管理的本质特征。用价值管理作为“会计管理”的内核，可以用价值视角有效地区分其他管理行为，可以将传统的财务会计、管理会计、公司理财、内部控制等内容有效地“捏合”在“价值管理”概念下，也可以明确地划分清楚“会计管理”的界限。价值管理替代会计管理是一个质的升华，它是用“价值”视角来看待整个企业，整个企业管理就是价值管理，销售、市场、财务、生产管理均是围绕实现价值战略支撑的职能活动。价值管理除了财务管理外还需要几乎企业所有部门管理活动来支撑。这种价值管理已完全不同于传统意义上的会计概念，其特点表现为以下几个方面：
（1）以顾客为中心。没有顾客，公司就没有真正的价值；
（2）价值管理的功能在于为客户创造超过其成本的价值。价值是客户愿意支付的价钱，而超额价值产生于以低于对手的价格提供同等的效益的节余，以此赢得竞争优势；
（3）在观念及组织权责上，财务部门的功能并不大于其他部门的功能。其他部门听从且支持财务部门是因为财务部门可以集中反映和转达价值增值的信息；
（4）要有整合的价值管理观念。财务部门必须与其他部门密切合作，发挥公司整体性的力量，使公司的价值最大化。
三、基于价值的管理的内涵
适应经济环境、金融环境的巨大改变，企业价值最大化日益成为最为先进的理财目标。正是这一理财目标的改变催生了一个新的企业管理模式，即“基于价值的企业管理”。根据多年的研究与实践，很多学者给出了“以价值为基础的管理”的定义，根据其视角的不同大概可以分为以下三类：
（一）按照以价值为基础的管理的结果来定义
以价值为基础的管理从本质上来说是一种管理方法，其推动哲学是通过产生超过资本成本的收益来最大化股东的价值（Simms，2001）。以价值为基础的管理是一个管理框架。该框架可用于计量业绩，更重要的是用于控制公司业务，从而为股东创造出较高的长期价值并满足资本市场和产品市场的要求（Ronte，1999）。以价值为基础的管理是一种新的管理方法，它关注于真正的价值而不是账面利润。只有当公司收入在弥补了投资人的全部成本之后仍有剩余，公司才创造了真正的价值（Christopher and Ryals，1999）。
（二）按照以价值为基础的管理的过程来定义
以价值为基础的管理是一种全面的管理手段，它包含了重新定义的目标、重新设计的结构和体系、更新了的战略和经营程序以及弥补了的人力资源实践。以价值为基础的管理不是一个速成方案，而是一条需要坚持和投入的道路（Boulos，Haspeslagh and Noda，2001）。
（三）结合以价值为基础的管理的过程和成果来定义
以价值为基础的管理是一种管理方法，其主要目的是最大化股东的财富。公司的目标、体制、战略、分析技术、业绩计量和文化都紧紧地围绕着股东财富最大化这一目标而展开（Arnold，1998）。以价值为基础的管理是一种以股东价值创造为公司哲学的核心的管理方法。最大化股东财富引导着公司的战略、结构和程序，并决定管理者的报酬方式和业绩的监控方法（KPMG Consulting，1999）。
从上述以价值为基础的管理的定义中，我们不难发现以价值为基础的管理具有如下的特点：
1.以价值为基础的管理是一种管理方法，或是一个管理控制系统。
2.以价值为基础的管理的核心是价值创造，其目的就是要更好地进行价值创造、实现股东财富的最大化。
3.以价值为基础的管理中的价值，不是会计上的账面价值，而是一种经济价值。
总之，所谓基于价值的企业管理（Value－Based Management，VBM），是以企业价值最大化观念为先导、以折现现金流量模型（DCFM）为基本技术支持的、汇合企业内部各层次、各环节、各种雇员共同参与的一个管理系统。该管理系统融预期、计量、控制、激励甚至于文化等诸要素于一体，是经济金融化环境下企业管理发展的一个必然趋势。
四、基于价值的管理与价值管理
基于价值的管理（Value Based Management）与价值管理（Value Management）是两个在内涵上具有差别的概念。尽管它们都是以价值作为关注的重点，但二者在概念、发展的背景和在企业运营中的着重点上都有很大的不同。目前，有些人往往把这两个概念完全等同起来。这种混淆不利于一种先进的管理思想在国内理论界的传播，也不利于在基于价值的管理思想指导下企业实践的展开。
（一）基于价值的管理与价值管理的差异
1.两个概念的起源不同。基于价值的管理是在总结分析企业经营管理实践的基础上提出来的。哈佛商学院教授约翰·科特在对大量知名企业的实践进行仔细研究的基础上，得出如下结论：“经营业绩优异的企业领导者总是给手下的经营管理人员切实可行的经营思想或价值观念——这种价值观念注重企业各个构成要素的需求，注重领导才能和领导艺术的发挥，注重核心价值观念的继承和发扬光大”。而很多企业之所以经营业绩不佳，往往是由于对基于价值的管理没有给予足够的重视造成的。密西根大学商学院教授扎柯尔说（Anjan V·Thakor）：“很多企业的领导者常常认为，如果自己的企业整体说来在创造价值，那么就意味着其中的一切活动都在创造价值”。但他们没有意识到，其中有的活动在创造价值，而有的活动却在毁灭价值。其实，大多数经营业绩不佳的企业都没有对基于价值的管理的问题给予充分的重视。相当一部分企业的领导和员工，说不清楚自己企业的价值追求，有的则提出了一些含糊不清甚至自相矛盾的价值目标；有的则没有能够把自己明确的价值目标贯彻到企业经营管理的具体行动之中。少数实行基于价值管理的企业也没有能够持之以恒地坚持下来。正是在基于价值的管理正反两方面的实践经验基础上，在上个世纪的最后十年中，西方管理学界对基于价值的管理问题进行了较深入的研究。代表性的研究成果主要有：哈佛商学院教授约翰·科特和詹姆斯·赫斯科特1992年出版的《企业文化及操作》（Corporate Culture and Performance）、英国伦敦Guildhall大学管理和行为领导课程讲师保罗·格里斯利（Paul Griseri）1998年出版的《价值管理》（Managing Values）、曾任波士顿咨询公司价值管理领导人的詹姆斯·A·奈特出版的《基于价值的管理》（Value Based Management）、密西根大学商学院教授扎柯尔2000年出版的《成为更出色的价值创造者——如何提高公司和个人的业绩》。这些研究成果从不同侧面不同程度地对基于价值的管理问题作了研究，既具有理论创新，又提出了一些价值管理的具体方法。
而价值管理的历史稍长一些，它来源于价值工程。美国在1959年建立了价值工程学会（SAVE），而英国也在1966年建立了价值工程协会（现在称为价值管理协会）。香港地区建筑服务部门在1994年第一次促进了价值管理的应用。现在，价值管理从概念到实践已经在世界各国得到了广泛的应用。
2.二者的内涵存在差异。基于价值的管理（VBM）是西方管理学界提出的一种新的管理思想、管理理念、管理方法和管理手段，目的是通过对价值的有效管理，实现企业长期持续的有效经营。而价值管理（VM）是对项目或者组织进行全面的管理以提高总体价值为目标的管理方法和程序。
西方的基于价值的管理除了强调提高企业的经济价值外，更加注重培育企业的核心价值观，即通过培育员工共同的价值理念，为企业持续的价值创造提供动力。
价值管理只强调提高企业的经济价值，而忽略了核心价值观层面的内涵。价值管理是一个容易令人误解的管理学概念，它也被称为价值工程、价值分析、价值控制或者功能分析。美国价值工程学会和Kelly and Male已经将这些概念看做是消除非增值成本方法的同义词。不过，也有很多人认为价值工程和价值管理是不同的，他们认为价值工程是价值管理中的一部分。Brian R。Norton将价值管理定义为“一种系统化的、多专业的研究活动，通过项目的功能分析，用最低的寿命成本最好地实现项目的价值”，并且认为价值管理的时间范围应该进一步拓宽，既包括价值规划（VP）、价值工程（VE），也包括价值分析（VA）。
（二）本课程强调的是基于价值的管理
价值管理只强调提高企业的经济价值，而忽略了核心价值观层面的内涵。基于价值的管理除了强调提高企业的经济价值外，更加注重培育企业的核心价值观。因此，我们所说的价值管理指的是基于价值的管理。
基于价值的管理对企业的好处，在于不仅能够传承落实公司的远景，更能设定企业员工守则、工作信条等方法，在组织内部进行各种层面的沟通，凝聚共同信念，持续组织的竞争力和获得长久的事业成功。
采用基于价值的管理，能将管理者的决策重点放在价值的驱动因素上，将远景总体目标、分析技巧及管理程序协调起来。基于价值的管理强调在各个层面上都能作出有利于增加价值的决策，从而要求上至总经理下至一线员工都能树立创造价值的概念，并能深刻理解影响企业价值的关键性变量，将价值最大化战略转化为具体的长期和短期目标，以期在组织内部传达管理部门的期待目标。
五、成功实施价值管理的关键
实施价值管理是一个长期而复杂的过程。汤姆·科普兰教授认为，成功实施价值管理的关键有以下几个方面：
（一）高层管理者的大力支持
高层管理者对推行价值管理必须给予理解和支持。例如，某企业的总经理和财务总监为了表明他们全力支持基于价值的管理，特地制作了一盘录像带，向雇员表明他们的立场：保证在第一年年终薪酬政策将由利润转向经济增加值，并举例说明了价值管理的意义。例如，财务总监表示，所有业务单位都应挣回他们的资本成本，他说：“如果我们的资本成本为12%，那么，12%的投资回报率是不够的，11%的回报率破坏价值，13%的收益率则创造价值，而14%的回报率所创造的价值比13%高出一倍。”过去大多数业务经理不是按这种方式来考虑他们的业务的。录像带换起了雇员的注意，使得他们知道高层管理者支持正在进行的改革。
（二）强调改进业务人员的决策
如果目标是争取必要数量的人员，愿意投入日常的基于价值的管理，那么，应当从哪些人入手呢？这里有两个极端，两者之间又有无数个中间的选择。
一个极端是决定在一段较短时间内在所有经营单位中全面推行。正如对待任何新的观念一样，大约有1/3的人会表示反对，1/3的人不闻不问，剩下的人会热情支持。如果最初的成功和高层管理者的支持转变了中间1/3的态度，那么新观念就会深入人心，向价值管理的迈进也将取得成功。
另一个极端是严格选定少数阶层与单位进行实验。目标是使这些阶层与单位先作出成效，然后说服其余的阶层与单位接受价值管理。
两种方法都有其潜在缺陷。如果全面铺开失败了，就没有机会争取中间人物，且浪费了大量的时间和财力，却没有取得预想的成果；而通过实验来逐渐推广价值管理的危险在于，如果试点单位劳而无功，就会打消其他单位的念头。这两种方法的补救措施是找出决策实例，与价值管理决策相对照，然后在公司内广泛宣传。
（三）强调实际应用而不是方法问题
在价值管理中，不应过多强调价值评估方法，尤其是在生产线经理一级。财务（而非生产线）人员应当深入理解价值评估的种种复杂成分。业务人员应当深入理解自由现金流的含义，如何计算其现值以得出价值估计，但他们不需要了解细节。例如，在培训时，人们往往需要对一种想法作出粗略的价值估计，这只需在一个信封的背面写写画画就可以完成，事情很简单。生产线经理可以估计他们的想法对销售收入和成本的影响，然后将结果乘以1减去税率，就得出了对税后经营现金流量的影响。将这一结果除以资本成本，便可计算出它现在的价值。最后，减去所有资本支出和增加的流动资金。最终结果就是一个非常粗略的评估额，但它通常可以用来评判各类项目的价值创造潜力，并显示价值其实是一个相当简单的概念。一旦高明的价值创造想法浮现出来，就可以交由专家进行精确的价值估算。
（四）努力塑造价值管理的企业文化
基于价值的管理是一个整体性过程，旨在强调关键的公司价值动因，在整个组织内改善战略和业务决策。但基于价值的管理不应将重点放在方法上。它应该关注为什么和如何改变企业文化。重视价值的经理很注意组织行为的微妙动向，就像他注意以价值评估作为绩效标准和决策手段一样。
采取关注价值的思维方式并找出价值动因，只做完了事情的一半。经理们还必须制定有关方法，在公司的日常活动和决策中体现这种思维方式。关注价值的思维必须得到生产线管理人员的拥护，成为改进决策的一条重要途径。基于价值的管理能否坚持下去，要看它最终是不是带动公司的全体决策者参与进来。
（五）激励基层单位经理创造价值
基于价值的管理需要推广到基层。生产线经理和领班可以在经营单位全局战略下，根据其具体情况，制定指标和绩效尺度。例如，生产经理可规定单位成本、质量和周转期指标。每一子单位或职能部门也可制定长期和短期目标，汇总在一起，即是经营单位的整体目标。
（六）实施价值管理是一个长期的过程
真正的基于价值的管理要求各级决策者改变思维方式，因此，它是一个长期的复杂过程，通常需要两年左右实现。第一年，经理们接受培训，学习使用基于价值的管理手段，尤其是价值动因。第二年，巩固其理解，但他们相信基于价值的管理手段确实行之有效时，他们就会同意转向以价值为基础的薪酬制度。