在开始介绍绩效评价系统的设计和运行之前，我们首先想从历史变迁的角度，对第七章中所介绍的绩效评价指标进行梳理，以便从中总结出有利于绩效评价系统设计的规律性。
一、成本控制绩效评价时期
成本控制绩效评价时期主要跨越19世纪初至20世纪初这一百年的时间。最初是纺织业企业开始设计一些指标，把人工和材料成本分配到最终产品上，从而总结出总体绩效水平。这些指标包括在各自独立的梳理、纺织、编织和漂白过程中的每码成本或每磅成本。
到了19世纪中期，铁路公司成为当时规模最大、经营最复杂、部门最为分散的企业组织，铁路公司的经营者发明了管理铁路的绩效评价指标，如每吨公里成本、每位客户公里成本、经营比率（经营成本与收入的比率）等，并要求每一个重要部门都必须对此进行报告。这些指标不仅用来衡量不同部门的利润情况，还有效地帮助了经营者评价管理者的业绩。
19世纪末，标准成本制度的建立标志着人们观念的转变，即由被动的事后反映和分析转变为积极主动的事前预算和事中控制，从而达到对成本进行管理的目的。因此，成本控制的状况（即标准成本的执行情况和差异分析结果）就成为该时期评价企业管理绩效的主要指标。
显然，这一时期绩效评价信息的产生是为了便于特定产业中企业的管理，这些特定产业包括纺织业、运输业、钢铁业和分销业等。设计绩效评价指标的目的是为了核算和控制内部过程以及激励和评价部门管理者的管理效率，而不是为了评价企业的总体利润。当然管理者也可以运用这些评价指标进行管理决策。
二、会计基础业绩评价时期
会计基础业绩评价时期的起止时间大约为20世纪初至20世纪70年代。尽管西方资本主义市场经济处于迅速发展时期，但是由于各国政府基本上都采取了比较宽松的政策鼓励和扶持企业的发展，因此企业的外部环境仍普遍属于静态的（Static）、单一的（Single）、简单的（Simple）和安全的（Safe）状态，即“4S”状态，同时市场仍以卖方市场为主。在这种背景条件下，单纯的成本降低已经不再是企业实现利润增长的唯一途径，收入的提高以及资金使用效率的提高与成本的降低一样，均可以实现利润增长的目标。适应这一要求，绩效评价也开始关注会计指标的多个侧面。杜邦公司创造的以投资报酬率为核心的绩效评价指标体系便是其中最为典型的例子。
不过，20世纪20～60年代间运用最为广泛的绩效评价指标还是销售利润率，因为在当时的情况下，许多控股公司的重点目标是税负最小化，母公司一般只注重子公司的资本安全和现金流量，长期的获利能力属于第二位的问题，对绩效评价问题更是很少关注。随着杜邦公司、通用汽车公司这类多部门企业组织形式的发展，投资报酬率指标的应用范围才得到拓展。尽管非财务指标在这一阶段已开始出现，并且开始用于对部门管理者绩效的评价，但是从20世纪初到20世纪70年代，以销售利润率、投资报酬等为代表的会计基础财务指标一直是绩效评价的主流。
三、经济基础绩效评价时期
经济基础绩效评价时期开始于20世纪80年代。这一时期的社会经济发生了一系列的变化，企业的市场需求呈现不确定性，外部环境由原来的4S状态发展为“4D”状态，即动态的（Dynamic）、多样的（Diverse）、困难的（Difficult）和危险的（Dangerous）。这种变化甚至威胁到企业的生存和发展，企业开始意识到必须不断适应环境的变化，才能在充满竞争和动荡的环境中保持竞争优势，最终获得成功。
另一方面，随着所有权与经营权的日益分离，证券市场的日益成熟，以及职业经理的出现，传统的市场经济发展为现代市场经济，企业目标从利润最大化发展为股东价值最大化，会计基础的绩效评价指标越来越无法反映企业的真实经营业绩。于是从80年代开始，美国掀起了第二次股东价值浪潮，“价值基础管理”和“股东价值分析”这些观念更加深入人心。在这种背景下，企业的所有者和管理者需要寻求一种绩效评价指标，不仅使得投资者可以据此确定投资机会，而且能够鼓励管理者为股东价值增值而努力。第七章中所涉及的SVA、EVA、MVA、CFROI等价值衡量指标就是为了迎合这些需要而产生的。正如第七章所述，这些指标从不同的侧面反映了对股东价值的重视，但是各自都存在优缺点，因而各有其适用条件。
四、战略管理绩效评价时期
自20世纪90年代以来，人类社会开始由工业经济向知识经济转轨，知识资本在企业生产经营中起到越来越重要的作用，成为影响企业价值的关键驱动因素。在这种条件下，企业界的管理者基于传统财务绩效指标的固有局限性，感到有必要对财富创造的流程进行监控，以及评价企业的整体表现在其他非财务领域上的业绩，如内部作业流程、市场及客户方面的业绩、员工的学习能力、新产品的开发能力等。适应这一要求，实务界和理论界开始致力于将财务指标与非财务指标结合起来进行评价，并且将绩效评价同企业战略相联系，于是对战略业绩评价的研究迅速升温。
战略管理绩效评价模式中最具有代表性也最具有广泛影响力的是平衡计分卡。它以战略远景的规划为出发点，从学习与创新、内部业务、顾客、财务等四个角度来综合评价企业的绩效，并且通过建立因果关系将最后的财务结果与其驱动因素联系起来。其中因果关系的基本走向为：学习与创新角度→内部业务角度→顾客角度→财务角度，前者是提高后者绩效的驱动因素，财务绩效是因果关系的最终指向。
因果关系的建立实现了从战略向评价指标的转化，并实现了财务指标与非财务指标的有机结合，使企业可以层层推进地找出最终财务结果在不同阶段的驱动因素，同时使企业中的每位员工都能够清楚地理解他们的行动将怎样影响企业的战略，并且在客观上便于战略的沟通、实施与反馈。
五、利益相关者绩效评价时期
平衡计分卡并不是十全十美的，例如，有研究表明，尽管平衡计分卡从不同方面关注了客户、员工等利益相关者的利益，但却忽略了通过利益相关者分析来认识企业经营目标和发展战略，因而可能导致不能准确地确定提高利益相关者满意度的关键动因，以及不能真正以利益相关者的要求为基础等问题。在当今市场竞争的环境中，企业为了谋求长期的生存与发展，首先必须要考虑其所有重要的相关利益者的需求，并且努力满足他们的需求。因为这些重要的相关利益者对公司及其实现价值的能力都具有重大的影响。
基于上述考虑，基于利益相关者理论的绩效评价得到了理论界和实务界的青睐。安迪·尼利等人于2002年提出的业绩棱柱（Performance Prism）便是其中的典型代表。业绩棱柱的框架由五个部分构成，即利益相关者的贡献度、利益相关者的满意度、战略、过程和能力。
业绩棱柱框架的起点是利益相关者的满意度，由此出发而形成企业的战略、确定企业的内部过程、发展企业的能力并评价利益相关者的贡献程度，从而使这五个部分在逻辑上构成一条“因果闭环”。与平衡计分卡的单向因果关系链相比，业绩棱柱的“因果闭环”有很大改进，它不仅可使企业明确各种结果与其驱动因素的逻辑关系，而且还能使企业看清每一部分的行动都会对闭环上前后各部分行为或结果造成影响，从而大大拓宽了企业决策的视野。
按照业绩棱柱的观点，构建绩效评价框架的作用在于使组织确定一套能够反映组织目标的指标并恰当地评价组织的绩效。而战略只是企业实现这一长期目标的方法或途径。因此，以战略为中心设计的绩效评价体系从根本上混淆了绩效评价的目的及战略的角色，构建绩效评价框架时应该把更为本源性的利益相关者的利益放在中心位置。至于战略，应将其突出地作为其一项重要的组成部分来处理，从而便于企业对战略的沟通、执行与反馈，也便于对当前战略建立的前提条件进行监控并及时对战略进行修订。
业绩棱柱最大特点就是将所有关键的利益相关者都加以考虑并进行监测，它以利益相关者的满意度为起点考虑企业目标的内涵，从利益相关者的贡献、战略、流程和能力等角度考虑企业如何满足利益相关者的需求。相对于以战略为起点的平衡计分卡来说，考虑利益相关者的利益是业绩棱柱最大的突破。不过业绩棱柱也遭到人们的质疑，有学者指出，该评价模式没有能够进一步分析利益相关者的利益通过什么机制与企业经营目标及战略相联系，使得利益相关者分析对于绩效评价的影响还不能落到实处。并且这一模式更多地集中于绩效改进（Performance Improvement），而不重视通过绩效评价指标的设计，以及与绩效评价的其他环节相配合发挥其激励作用。