一、绩效评价系统的设计要求
如果公司拥有一个设计合理的绩效评价系统，那么高层管理者就可以据以判断现有经营活动的盈利性，可以为评价下级管理人员的绩效提供可靠而有用的数据资料，可以随时追踪并监督公司目标的实现进程，同时也可以使公司有限的资源得到有效配置。
绩效评价系统的设计很大程度上取决于公司组织结构的特征，如果组织结构与公司战略相适应，那么就有助于实施包括绩效评价在内的管理控制。另一方面，组织结构还影响着信息的流向和流量，所以绩效评价系统需要在整个组织结构框架中进行设计。
企业的战略发展以及与此相适应的组织结构的演进，企业外部环境和内部环境的日趋复杂，决定了绩效评价系统也需要不断进行调整，以取得和谐一致。绩效评价系统的设计一般必须满足以下要求：
（一）准确
在一个有效的绩效评价系统中，计量什么以及如何计量，必须做到清楚而准确。如果关于绩效的信息不准确，公司就很难确认实际绩效与预期绩效之间存在多大差异，绩效评价结果的可信度就会大打折扣，甚至失去意义。当然，不同的人对“准确”具有不同的理解，所以绝对的准确很难做到。
实践中常见的问题就是指标计算和评价的结果相对于评价目的来说包含了过多的信息，让信息的使用者无法明确知道评价的目的是否达到了，也就是说评价指标所体现的信息包含了噪声。比如有些企业使用“对现有客户的销售”这个评价指标。但是这个指标的计算结果不仅可以显示现有顾客的保留程度，还可以反映出多品种的销售情况。评价者很难区分现有顾客销售额的提高是由于现有顾客增加了产品品种的购买还是顾客挽留程度的提高。因此，我们必须对这个指标的信息含量进行区分，如可以将这个指标分解成两个指标，一个着重于衡量客户的保留程度，另一个集中反映由于多产品的销售所带来的销售额增加。只有这样，评价指标才比较能够准确地反映评价目标。
（二）及时
信息只有及时获得才是有用的，迟到的信息可能导致不适当的反应甚至不会引起反应，因此为了根据绩效评价信息纠正企业运营状况中的低效率，应该及时对绩效加以评估，并将评价的结果及时地传递给有关责任人，使组织及时明确问题所在并采取相应的措施。
那么，怎样才能算是及时地传递了评价结果呢？这里涉及评价的频率问题，即两次评价的时间间隔多长才算合理的问题。例如，企业在评价公司的顾客和员工的满意度时，需要采用雇员或者顾客对公司的产品或者工作环境的感知进行问卷调查来获得评价数据。如果两次问卷所间隔的时间太长，就有可能导致无法从这次的评价结果中看出自上次评价之后所进行的改善活动是否已经取得了最初期望的效果。
因此，在进行绩效评价时，必须保证评价的及时性，但这也并不意味着越快越好，关键是以一种合适的频率来组织绩效评价活动，以确保人们能够及时看到他们行动的结果，从而有针对性地采取合适的行动。
（三）客观
绩效评价结果是考核部门、管理者以及员工工作成果的重要依据，因而应尽可能做到客观、真实，不受主观和人为因素的影响。在选择评价指标时，应提倡使用定量指标而少使用定性分析。此外，在评价中可以借助第三者或者专家，以其超然独立的立场、公平的态度和精湛的判断能力，采用合理的方法加以度量，从而使评价结果更为客观、准确。
（四）可接受
如果公司的绩效评价系统不能为组织成员所接受，他们就会无视它的存在，或者最多只能是不情愿地去遵守它。很多绩效评价的信息往往都需要组织成员的配合，如果组织成员对绩效评价系统不认可的话，他们便极有可能提供不准确、不客观的信息，或者为评价而评价，做表面文章，从而直接影响评价的质量。
（五）可理解
任何信息只有当它是可理解的和能被用户恰当地解释时才是有用的，难以理解的信息往往导致错误的行动，同时也不利于绩效评价主体与客体之间的沟通，因此确保绩效评价信息的清晰是设计有效的绩效评价系统时必须考虑的重要方面。
如果评价的方式或者评价的过程没有得到清晰的界定，那么，由不同的人来执行评价的过程，由于每个人对指标的理解和判断是不一样的，就会收集不同的信息，从而导致不同的绩效指标的计算和评价结果，从而对绩效得出不同的结论。
不仅如此，如果不同的人用不同的方式来解释评价结果的话，在企业中绩效评价不仅不能指出问题所在，还有可能会引起新的矛盾。事实上，当企业的绩效评价与责任的分派以及奖惩相联系的时候，绩效评价是有“经济后果”的，会影响到被评价者的切身利益。评价结果存在多种解释方式的时候，就会带来博弈的机会，不同的人会将评价的结果朝着对自己最为有利的方向去阐释，有人甚至还有可能会以评价结果具有争议为借口而否定并排斥绩效评价，以使自己的工作不被评价。
（六）因地制宜
有效的绩效评价系统必须能够反映公司的特征。不同公司的战略选择与组织结构存在差异，即使是同一公司，在不同的时期也会面临不同的问题，这就要求公司在设计绩效评价系统时，要把握好各种评价指标的特性和适用条件，有针对性地进行选择。例如，当公司面临资产重组和整合时，运用EVA进行绩效评价比较妥当；而当公司需要同时从内部流程改善和员工成长的角度提高绩效时，平衡计分卡往往是绩效评价的较好工具。
（七）成本效益
任何绩效评价系统在为公司提供有助于绩效改善和人员奖惩信息的同时，都不可避免地会发生相关的系统实施和维护成本。设计良好的绩效评价系统应当使其带来的效益超过其成本。
进行绩效评价时，所需要的数据是否容易追踪并以合理的成本获得，这是一个非常现实的问题。实践中经常出现的情形是，人们设计出复杂的评价指标，但是这个指标却不能够运用于实际，因为要取得所需要的数据非常困难。此时便不得不放弃这个复杂的指标，而以其他指标来替代。
退一步讲，即使计算指标所需要的数据都可以获得，也必须考虑获得数据的成本。如果进行某项评价所需要花费的成本远远超过了该评价所带来的效益，那么进行这个评价对于企业而言是没有意义的。这方面的教训如英国政府的“最优化价值”项目。为了收集数据计算英国政府所规定的关键绩效指标并向政府提出报告，英国警察部门每年的营运成本反而增加了2 900万英镑。
一般来说，进行绩效评价的潜在好处有三个方面：一是能够更有效地控制企业的经营活动，二是能够实施更严格的资本预算过程，三是能够实施有效的激励机制，增强企业的向心力和凝聚力。另一方面，绩效评价系统带来的相关成本包括设计信息系统所需要的时间和资金投入，以及与评价系统有关的行为偏离损失，如评价指标过严或评价不公平而致使员工丧失工作积极性等。效益与成本的评估实际上就是对以上这些因素的判断过程。
（八）整合战略目标
有效的绩效评价系统其评价指标应与公司的战略目标高度一致，指标体系应在对战略目标实施计划进行分解的基础上形成，评价指标的完成同时也意味着公司战略目标计划的实现。如果指标所激励的行为不符合企业的整体战略目标，则应作出相应的改进。例如当采用产量指标评价企业内部过程的绩效时，很有可能导致员工们为了追求数量而忽视产品的质量。因此评价数量的同时也评价质量，这样才能鼓励高质量前提下的高产出，从而使顾客更加满意，财务绩效得到改善。
为了保证评价指标与企业战略目标的一致性，需要对所建立的评价指标进行相关性测试。不然的话，就有可能出现评价指标表面上看与企业战略相关，但是其激励出来的行为后果却适得其反的现象。例如，很多组织都采用“雇员所提出的建议数”这个指标来衡量员工对于组织发起的一些改善企业管理活动的参与程度。但是这个指标未必合适，因为可能只有一个特别杰出的员工提出了500条具有可执行性的建议，而其他员工根本就没有提出一条合理的建议，这种情况下“雇员所提出的建议数”这个指标看起来执行得比较好，而实际的状况是员工并没有广泛地参与提出建议的活动。相反，100个员工平均每人提出两条建议也许更好地代表员工的参与程度。也就是说，用“能够提出两条以上可执行建议的数占全部员工的比重”来评价员工的参与程度更相关些。
（九）可控性
对管理者进行评价时，必须将评价范围限制在他所能控制的范围之内，否则绩效评价的公正性就难以保证。从这点来看，无论评价指标与公司战略目标多么相关，只要管理者无法对这些指标实施控制，就不能作为评价管理者绩效的依据。
（十）激励性
绩效评价指标的水平应是平均先进水平，对管理者的工作应具有一定程度的挑战性，以便激发其工作潜能。
以上所述是对绩效评价系统整体设计提出的要求，此外，有些研究者还着重研究绩效评价系统的某个方面，例如，英国学者奥汀克对绩效评价标准进行分析，认为良好的绩效标准应满足所列的各项要求：
再例如，美国通用电器（中国）公司将考核工作视为一项系统工程：包括目标与计划的制订，良好的沟通，开放的氛围，过程考核与年终考核结合，信息的及时反馈，考核与员工的利益紧密联系，强调通用（中国）公司的价值观，领导的支持，管理层与一般员工的积极参与、有一个制度来保证等。
目标计划是年度考核的基础，在制定考核目标时，通用电器（中国）公司要求目标计划必须符合SMART标准：S是SPECIFIC，目标必须具体、明确；M是MEASURABLE，目标计划必须是可衡量的；A是ACTIONABLE，目标计划必须是可执行的；R是REALISTIC，目标计划必须是可行的；T是TIME BOUND，目标计划必须有时间表。目标计划的制订必须与公司、部门的目标一致，制定目标计划必须与员工反复沟通推敲，在执行时如发现有不妥之处，必须立即修正。
二、构建绩效评价框架的基本原则
构建绩效评价框架体系时应遵循的原则包括如下几个方面：
（一）因地制宜
构建绩效评价框架是为实现企业目标或辅助战略实施服务的，企业的目标与战略不同，绩效评价框架也应随之不同，而不应该套用一个固定的模式。因此，无论是从企业既有的绩效评价框架中选择一个来运用，还是完全由自己来构建，都应根据所处的环境和自身具体特点来对绩效评价框架进行量身定做。
首先，绩效评价的角度与数目不应存在一个固定的标准。例如选择平衡计分卡进行绩效评价时，评价角度应以涵盖战略管理的核心问题为度，它可以是平衡计分卡中的学习与创新、内部业务、顾客和财务，企业也可以根据自身实际而加以调整或重新设计；评价角度的数目可以是四个，如有必要亦可缩减为三个或扩展为五个甚至更多。
其次，因果关系并不存在一个普遍适用的模式，企业应根据自身的特点来选择因果关系的构成与走向。
再次，绩效评价框架关注的利益相关者不一定相同，对各类利益相关者关注程度也应该有所区别，以体现战略管理的重心与先后顺序。
（二）取长补短
评价角度的不同设置会使绩效评价框架具有不同的特点，适应性也各不相同。如平衡计分卡“顾客角度”的设置可使企业关注顾客的需求，但却忽略了对其他重要外部变化因素的关系（如技术的发展），因此，采用平衡计分卡的新兴技术企业，就有必要补充有关技术发展方面的指标。
同时，由于现有的绩效评价理论并不成熟，还处于不断的发展和完善过程之中，现有各种绩效评价框架都各有其优势和劣势。因此，企业在构建自己的绩效评价框架时，应根据自身的实际情况对各种绩效评价框架进行全面考察，做到取其精华弃其糟粕，从而发挥绩效评价框架的最大作用。
（三）综合平衡
同时从多个方面进行企业绩效的综合考察和评价早已成为共识，而如何选择与平衡不同角度的指标则是一个存在很大分歧的问题。事实上，人们对这一问题的认识也在随着实践的发展而不断地深化。例如平衡计分卡就比较典型地反映了这种认识上的变化。卡普兰和诺顿最初提倡的平衡计分卡仅仅强调财务指标与非财务指标的平衡，但1996年以后开始强调借助因果关系来实现成果指标与动因指标、财务指标与非财务指标、内部指标与外部指标之间的综合平衡并体现企业的战略，以反映企业不同利益相关者的需求。2000年开始将着重点转向战略规划与日常经营业务的协调和衔接，平衡计分卡成为连接战略规划和日常经营业务的桥梁。2004年提出的战略地图则通过平衡计分卡实现战略具体化。
（四）动态调整
绩效评价框架在最初设计出来之后并不是一成不变的，企业在应用过程中可能会发现在设计时未发现的漏洞或考虑不周的问题，因此，需要对绩效评价框架不断地进行修订。另外，由于绩效评价框架的构建是建立在企业既定的战略基础之上，而战略的制定又是由企业的内外部环境所决定的。当企业的内外部环境发生变化时，绩效评价框架就应适应这种变化而及时进行调整。这就要求在绩效评价框架的设计之中应能体现这种对既定战略进行监测、检验及修正的思想，以促进企业双环学习机制的形成。
因果关系的建立将会有助于这种思想的形成。如成果指标可以检验企业经营是否存在问题，而动因指标则验证战略实施的效果好坏。一旦成果指标出现不理想的情况，动因指标就会随之表现不佳，这时就可能意味着战略需要修改；而一旦战略进行了修改，那么体现战略的因果关系也应随之进行修订。
案例8-1 华润集团公司业绩评价指标体系的构建原则
华润集团公司业绩评价指标体系的构建原则有四个方面：（1）体现利润中心的发展战略和业务重点；（2）体现利润中心的行业特点和个性化需要；（3）体现利润中心应予关注和改善的事项；（4）指标本身具有相对客观性和可操作性。