第四节说明了绩效评价系统的构建问题，接下来本节将就绩效评价系统的运行问题进行说明。只有不断总结绩效评价系统运行过程中遇到的各种问题，才能真正发挥绩效评价在价值管理中应有的作用。
一、绩效评价系统的运行的基本内容
从系统的角度来看，拥有一个设计合理的绩效评价系统并不意味着实现了系统的高效性和有用性。如果在系统运行和实施过程中出现失控现象，同样表明绩效评价的失败。绩效评价系统的运行环节应解决的问题包括：
（一）运行制度设计
通过建立统一、完备的绩效评价制度，指导、规范企业的绩效评价工作，指导和约束管理者和员工的行为，确保企业的绩效评价能够客观、公正地推进。具体包括评价目标的制定、分层分类评价考核制度、评价等级的划分、评价方法的选择、评价量表的制定、评价报告的编制以及评价反馈程序等。
（二）绩效评价组织与责任体系
有了制度体系，接下来就要明确绩效评价实施的程序和相关人员的责任，建立组织保障体系了。
首先要成立由企业总裁挂帅、各部门领导参加的绩效评价委员会，明确各委员的职责，确定推行的方式、日程、问题解决等事宜。其次，成立各个部门或层次的绩效评价小组，小组成员由部门有一定管理经验的管理者和员工组成。各小组负责在本部门有效推行绩效评价体系，并定期向绩效评价委员会汇报工作进展以及过程中发现的问题。第三，成立绩效评价支持与咨询小组，咨询协助各评价小组开展工作，培训各小组成员，协助解决评价过程中遇到的各种问题。第四，由绩效评价支持与咨询小组向委员会成员和绩效评价小组成员培训绩效评价的思想、操作方法、制度内容以及注意事项，并向全体员工进行宣传。最后，绩效评价小组和绩效评价支持与咨询小组对绩效管理全过程进行定期跟踪，了解制度操作、部门和员工绩效改进等方面的情况，及时总结经验、吸取教训，以便及时进行制度优化、改进工作。
（三）绩效评价目标体系
管理者给下属制定工作目标的依据，来自于部门目标，部门目标来自于企业目标，而企业目标来自其战略。只有这样建立起来的目标体系才能保证每个职位都是按照企业要求的方向在努力。因此，绩效评价目标体系从企业战略分析开始，到企业业务重点、策略目标，再到部门业务重点和关键指标，最后层层落实到岗位。
案例8-2
美能达公司的绩效考核
在美能达公司，对职能部门的绩效考核统称为“方针目标管理”，上至董事长，下至人力资源部的普通职员，都会有一个非常详细的“方针目标”计划、目标值、实施状况及总结。
公司董事长的方针目标是“对应业务机能的扩大，充实组织”，作为公司主要职能部门之一的管理部，在这个基础上制定了自己的部门方针目标：工程、采购等后勤业务的进一步规范化、效率化；促进和充实新人事制度的效果。
在这个目标的基础上，管理部开始制定详细的目标值，分配到各个相关员工。指标落实到员工个人后，对每个员工的目标后勤部门要求均以数据来表示，如库存削减必须达到在某月份之前削减百分之多少的目标；完善人才培训体系也要具体到在哪个月份之前做哪些具体工作，预计将会达成什么样的效果等。
每个考核周期，员工都需要将自己的目标与实际业绩以图表的形式显示出来，并详细解释自己为了完成这个目标采取了哪些措施、达成了什么样的效果，同时还要总结原因。这种让员工充分参与的执行，也在一定程度上推动了考核的成功。
（四）绩效评价文化建设
绩效评价目标体系是围绕着部门职能或流程进行的，设定的目标或指标都是针对“职位”而言的，没有直接涉及组织中的员工（执行者）。企业员工如何通过自身的努力来完成职位目标，是绩效评价系统运行过程所要解决的重要问题。
文化建设受很多因素的制约和影响，外界因素如民族、国别、政治等，内部因素如企业组织形式、管理者风格等。例如研究表明，美国企业比较重视对个人的评价，而日本企业员工则更具有集体意识和合作精神，所以绩效评价多以集体评价为主。再例如，温和型的管理者比较倾向于采用自下而上的绩效评价，重视员工在绩效评价过程中的参与作用；相反，独裁型的管理者则比较倾向于采用上级评价下级的方式，强调对评价指标目标的执行。
联想集团可以作为绩效文化建设的典范。该公司从2003年开始利用平衡计分卡的方式进行绩效评价，通过建立一套以平衡计分卡为基础的科学的绩效评价体系，来监督、推进和考核各部门、每个员工的指标完成情况。具体执行过程中，把2003财年的目标分解到各个部门，各个部门也要把部门的目标分解到每一个员工身上，做到人人肩上背指标，公司指标大家挑的企业氛围；每个部门、每个员工在每个季度、每个月甚至每一天都要把指标拿出来，对照审视，看看指标完成得怎么样？要不要调整自己的目标？要不要改进实施的策略？同时，在工作中建立和形成一种互为客户关系的部门间协作配合关系；试行业务单元的模式，按事业部或利润、成本/费用中心方式进行管理评价；建立公平、公正、合情、合理的激励机制，多劳多得，形成一种绩效优先的企业文化。
国外成功的经验表明，决定企业价值创造能力的绩效要素至少应包括：（1）领导和管理能力；（2）文化、价值观和主要基于信任之上的无形资产；（3）愿景和战略。这就是所谓的绩效三要素理论，。
绩效三要素中，领导和管理能力处于核心位置，其职能在于确定并培养能够逐步提高企业价值的文化、价值观、愿景和战略，同时实施促进变革的流程。三要素的组成部分（重合程度）决定企业价值创造的能力。
（五）绩效评价的动态循环
现代管理理论认为，有效的管理活动应该是一个持续改进与提高的螺旋式上升的动态循环的过程，绩效评价系统是一个完整的系统，是以目标为导向，制定绩效评价标准，进行过程控制并取得预期结果的一个过程。这个过程每经过一轮，整个系统就会提高一步，就如登楼梯一样，转一轮就等于上了一个台阶，在实现一个阶段性目标的同时，管理水平也提高了一步，下一个循环可以从一个更高的起点开始。
例如在利用平衡计分卡进行绩效评价时，员工不是处于被管理和监控的地位，而是积极参与到整个绩效评价体系的建立和运行中去。通过平衡计分卡的运作，使组织和员工个人能够紧盯企业目标，及时发现问题，找出原因并提出解决问题的办法。在员工取得不断进步的同时，提升其工作满意度，并最终使组织绩效不断提高。
二、绩效评价系统运行的复杂性
除了上面提到的绩效评价系统运行中应解决的普遍存在的共性问题外，绩效评价系统运行过程中还会遇到其他许多方面的复杂问题。作为企业管理系统中的一个子系统，其运行必然会与企业的其他管理子系统发生关联，产生相互作用。所以绩效评价系统要想顺利运行，必须从多方面把握影响企业绩效评价系统的各种因素，做到各种管理子系统的最佳匹配和组合。
需要特别说明的是，要想把与绩效评价系统产生关联的所有外界因素和内部其他子系统都穷尽列举出来是不大现实的，本节下面涉及的几个问题只是其中众多问题中比较多见的、对绩效评价系统的运行产生直接影响的一些方面。包括评价对象的复杂性、管理人员对绩效评价的反应、管理人员对绩效评价相关信息的操纵、转移价格因素的影响、通货膨胀因素的影响、汇率因素的影响，等等。
（一）正确处理对企业绩效评价和对管理者绩效评价的关系
由于管理人员不可控要素的存在，必须区分公司的绩效和公司管理人员的绩效。
影响企业绩效的因素一方面来自外界环境，另一方面来自企业本身所采取的手段。环境限制是“不可控制”的变量，而手段则是“可控制”变量。不可控制变量包括“竞争性”及“非竞争性”二种。前者为某产业所特有，并因产业的不同而改变；后者是一般环境变量，如经济、政治及文化等，即使产业不同，所面临的非竞争性环境也应是相同的。
与此相反，可控制变量是企业为完成目标时的一项投入，是企业与其他企业竞争所采取的策略或手段，基本上是表现在企业资源的调配上；所以从企业资源的分配政策选择中就可窥知企业所采取的策略。
企业目标就是企业经营所追求的成果，它通常可以表示为企业绩效影响因素的函数。现代企业欲追求的目标呈多元化，各目标之间既有相互依存的关系，又有相互排斥的关系。对目标的完成程度的评价，要求每一目标均应有对应的评价基础；多重目标便需要有多重绩效的评价。
在评价管理者的绩效时，应该从管理人员能控制的方面着手，因为公司所取得的成就不仅与管理者的素质和付出的努力有关，而且还与当地的经营环境有关。另外，也不能把不能控制的经济事件造成的损失记在管理人员的账上。因此，应尽量把管理人员的绩效与公司的绩效区分开来。不论管理人员绩效如何，一个公司可能经营得很好；或者，不管管理人员如何努力工作，公司绩效却不怎么样。
评价管理人员绩效的一个重要目标是激励他们为实现整个公司的目标而努力。所以，在进行绩效评价时不应以公司的利润率或投资收益率为标准，因为它们都会受到难以控制的因素的影响。更实用的方法是首先检验公司的收入和成本是否可能受到外部经济因素（如通货膨胀率和货币贬值）、经营战略（如转移定价）或管理决策（如开发新产品战略）的影响。
在评价公司管理人员绩效时，还应考虑那些较不明显的因素。例如，只图利润的管理人员可能会忽略与当地政府搞好关系。根据一项研究成果，日本和欧洲的跨国公司特别强调与当地政府和地方官员建立良好的关系。这种良好的关系对公司的长期利益和生存是至关重要的，因而也应包括在绩效评价中。当然，在实际中如何把它量化也是值得考虑的问题，但这不能成为忽视它的理由。
（二）重视管理人员对绩效评价标准的反应
在制定评价标准时，必须考虑到被评价的管理人员会作出如何反应，例如，如果以目前的收益水平做为评价管理人员绩效的标准，就会导致管理人员的短期行为，尤其是当管理人员调换频繁时。这种短期行为的具体表现为降低广告宣传和机器设备维修费用，削减科研开发经费，不重视职工培训等；仅仅根据公司当年的投资收益率水平来评价管理人员的绩效同样会导致短期行为。他们可能不愿意及时更新设备，特别是在通货膨胀率飞快上升时期。这是因为新投资会扩大投资基础，投资收益率会因此而降低。
另外，如果以净资产收益率做为评价标准，管理人员就可能会倾向于利用贷款来扩大投资规模。但这样做的结果必然会提高公司的债务比率，很可能影响公司的资信级别并导致公司股票价格下降。
（三）特别注意管理人员操纵收益的问题
在评价管理者经营绩效时，特别要注意管理者对收益的操纵控制问题。操纵控制收益是指采用不同的会计处理方法和报表编制方法，以左右报表所列示的收益数据。这种操纵控制包括公司管理者有意隐瞒真实收益数据，而呈报扭曲的收益结果。
会计准则中存在许多会计处理以及财务报表编制方法的选择性。通常，编制方法的选择不可避免地要受到关于公司管理人员报酬合同的影响。企图以报酬合同的方式诱导公司管理者揭示足够的信息是不现实的；即使诱导实现的话，那么诱导得出的结果也是被操纵控制的扭曲的结果。
按照代理理论，要使收益不被管理者所控制，即揭示原则发挥效用必须同时具备三个条件：第一，所有能从公司那里了解到实际真实收益信息的人都能理性地把握如何运用这些信息；第二，作为代理人的公司管理者能够将其所掌握的信息不折不扣地全部呈报委托人；第三，作为委托人和作为代理人的公司管理者的契约合同形式不应有所限制。这三个条件只要有一个不成立，揭示披露原则就很难得以实现。
（四）转移定价对管理人员绩效评价的影响
对企业集团（或者母公司）来说，需要借助内部转移价格在不同的时期、不同代理人所管辖的各个子公司之间分配成本。这种分配必然带来各个子公司因成本分配的多少而产生的利益问题，多分成本的子公司其绩效会下降；反之，少分成本的子公司其绩效则会上升。为了排除这种人为因素的干扰，对公司管理人员进行绩效评价时应排除转移定价的影响。
如果一个公司被当成利润中心，那么公司内部商品和服务的转移价格同样会影响到公司管理人员的绩效评价。管理人员可能会从公司的角度出发，抵制或不愿执行从集团战略出发制定的转移定价政策。即使管理人员希望维护整个集团的利益，他对公司集团化战略的理解可能是很有限的或不全面的。公司的管理人员很可能还会忽视或不知道母公司制定公司内部转移定价策略时所考虑的法律、税收和资金流动性等因素，所以，转移定价不应该让公司自己决定。集团总部（或者母公司）在通过预算为每个公司规定的利润目标时，应考虑这种不是根据独立交易原则制定的转移价格的影响，并根据实际情况的变化进行适当的调整。
（五）通货膨胀对绩效计量的影响
通货膨胀在评价一个企业绩效中的影响力可能是重大的，即使在总体通货膨胀相对低的时期，只要绩效计量的期间间隔较长（例如评价国有上市公司高管人员5年任期内的绩效），它对某些账项的影响也可能是很大的；另外，在高度或恶性通货膨胀的国家，子公司报告的金额会受到严重影响。
通货膨胀使传统的财务信息的内在含义受到歪曲，在设计评价指标时必须予以消除。消除的办法之一是使用物价变动会计模式提供的财务报告来计算各种财务评价指标。由于依据物价变动会计模式计算的各种财务指标有助于战略经营单位内地区布局等决策的进行，所以几乎所有的以欧洲为基地的跨国公司和相当部分以美国为基地的跨国公司在内部报告中不是对全部财务报告资料进行通货膨胀调整，就是在计算具体评价指标时进行通货膨胀调整。
在通货膨胀时期，作为财务绩效计量标准的货币在不同时间有不同价值，因此用于绩效计量的所有指标（净收益、每股收益额、投资收益率、剩余收益）都应该根据一般或个别价格水平的变化加以调整修正；一些调整通货膨胀的财务报表试图用不变价值的货币来代替名义货币，或者用非货币资产的个别价格（现行成本）的变化来计量通货膨胀的影响。
调整通货膨胀的绩效计量试图更加准确地反映在财富创造中耗用资源和使用资产的重置价值，这种类型的通货膨胀会计信息比较主观，因此，比历史成本会计方法更易于被操纵。
另一种办法是选择受通货膨胀影响小的指标来进行绩效评价。例如现金流量是比较恰当的评价指标。第一，它可以与投资决策的评估方式很好地相配合。在投资决策中，经济价值往往表现为未来现金流量的现值，而对未来现金流量的估计本身已经考虑了通货膨胀的影响。因此，用实际现金流量与资本预算中预计现金流量相比可以较好地对资本预算的质量进行评估；第二，现金流量与产品特征、竞争手段、战略地位等方面有着密切的相关性；第三，不同货币的现金流量可以按一定比率折算后进行有意义的相加。这点特别适合跨国公司战略经营单位的跨国界经营的特征。
销售收入也是一个在通货膨胀环境中较好的评价指标，尤其在战略分析的竞争分析中使用得较多。销售收入与现金流量有相似的特点，只是没有考虑其他方面的现金流入量及全部的现金流出量。
除此之外，在绩效评价指标体系中广泛使用非财务指标也是对付通货膨胀的较好的方法。一方面大多数非财务指标如生产效率、质量控制、市场份额等均很少受通货膨胀的影响；另一方面这些非财务指标对正确的战略分析有重要帮助。
（六）汇率对绩效评价的影响
跨国公司下属各预算单位由于地处不同国家，在编制预算时大多以当地货币表述。但是为了汇总的需要，同时为便于高层管理当局的理解和比较，国外预算单位的预算必须以母公司使用的货币或所属战略经营单位的功能性货币来表述。从而当汇率发生变动时，母公司的汇率选择对预算单位绩效评价会产生一定的影响。
在进行绩效评价以及为此而编制预算时必须选择适当的汇率。其中制定预算时可供选用的汇率有两种：预算时的即期汇率和预计的期末汇率；在根据预算结果评价管理人员绩效时，可供选择的汇率有预算时的即期汇率、预计的期末汇率以及实际的期末汇率三种。
在实务中，将实际业绩与预算目标进行对比时，至少有以下几种可能：（1）用期初汇率表示预算并追踪实际绩效；（2）用期末预计汇率表示并追踪实际绩效；（3）用期末实际汇率表示并追踪实际绩效；（4）用期初汇率表示预算，用期末实际汇率追踪实际绩效；（5）用期末预计汇率表示预算，用期末实际汇率追踪绩效。
有人认为应使用期末实际汇率来评价绩效，原因是在进行差异分析时，将由汇率变动引起的差异从经理人员的经营绩效中剔除，采用实际汇率追踪绩效。这种主张会鼓励经理人员对未预计的汇率变动作出对公司有利的反应。
也有人赞成使用期末预计汇率进行绩效评价，理由是：第一，在预算中采用预计汇率可以鼓励经理人员对影响预期汇率变动的因素进行分析，并采取措施保证公司战略目标的实现。第二，在追踪实际绩效时采用预计汇率，使预算单位经理避免对未预计的汇率变动负责。
除上述理由外，主张使用期末预计汇率进行绩效评价还基于以下考虑：（1）汇率的变动不仅预算单位的经理无法控制，包括母公司总部也都无法实施影响，并且准确的预测亦很难做到。在评价预算单位绩效时强调可控性要求，不应存在汇率差异；（2）有人认为只要授权给经理人员套期保值的权力，那么他就应该对汇率差异负责。从目前现状来看，大多数子公司或分公司经理人员没有套期保值的权力，就是有也是非常有限的，这不仅是由于它要求经理人员具有较高的素质，需要花费一定的成本，而且更重要的是这种做法使下属经理人员在并不了解公司整体运行状况下作出决策，很可能对该预算单位来说是最优的，但对公司整体来说并不是。因此，这种套期保值的最终决策权一般都保留在公司高层财务部门；（3）关于经理人员对汇率水平变动的应变能力。在目前的世界经济环境中，由于受东道国政府政策以及母国外汇管制的限制，大多数情况下经理人员在短期对未预计汇率变动的有效应变手段非常有限。所以，一般跨国公司对预算单位经理人员这方面的要求并不是很高，只是在环境确实许可的情况下才对此进行评价，而且评价也往往使用非财务指标中市场占有率等。