EG公司的价值框架
EG公司主要经营消费品、饮食服务和家具三种业务，分别设有消费品部、食品部和家具部。消费品部生产各种消费品，直接销往全美的杂货店。其大多数系列产品所占的市场份额在40%以上，而且这些产品在消费者中口碑很好。
家具部在高度分散的家具行业中是个中等规模的竞争者。该部门是通过收购的方式创立起来的，由10年来收购的8家独立的小公司构成。这些小公司是以中低档产品进入市场的，它们的产品仍然沿用原有的品牌名称进行销售。此外，8家公司的业务发展不平衡，管理能力的差异也很大。家具部的经理们相信合并能够极大地降低家具的生产费用，加强公司对业务的管理。公司计划创立一个总品牌（Umbrella Brand），把各种家具产品的品牌统一起来，为新产品的开发奠定基础。
食品部是EG公司的第三大主要部门，从事饮食服务。该部门除了向全国范围内大型的公司和其他机构提供食品外，还经营一个规模不大的快餐连锁店。该部门在同行业的实力较弱，客户中的食品服务机构也较少。食品部在这两方面都面临着激烈的竞争，但管理层对其经营策略充满信心。公司的首席执行官认为食品是公司发展的希望之所在，支持了该部门的几项宏大的投资计划。到1999年初，食品部已经取得了一定的利润，但仍处于初级发展阶段。
除上述三大主要业务外，公司还经营着一家房地产开发公司、一家小型的财务公司和几家小报社。它们比起三个主要部门来虽说规模较小，但也在创造利润。
过去5年来，公司的总体财务绩效平平。收入的增长还跟不上通货膨胀的速度，净资产收益率长期徘徊在10%左右。从投资者的角度来看，过去几年来，公司的股票价格一直滞后于市场。不少证券分析家预测，EG公司将面临一场大衰退的威胁，公司董事会和经理层的锐气也大为受挫，因为他们无法向市场表明EG公司的价值应该不止如此。
1999年初，拉尔夫·戴姆斯基（Ralph Demsky）出任EG公司的董事长兼首席执行官。此前10年，他是公司最大的部门——消费品部门的总经理。拉尔夫一直在大力倡导公司对股东价值的关注。他上任后的第一个计划是发现公司内部马上可以利用的重组机会并付诸行动，更为长远的计划是采取一定的管理方法，建立一定的管理制度，确保公司能抓住重要的机遇。
拉尔夫设想了一个分析框架，从六个方面调查公司现有业务的价值。
拉尔夫认为，首先应了解公司目前的市值，然后由特别小组评估公司的现有价值，以及在内部改进、各种业务的外销价值增长、财务工程带来增值等情况下公司的潜在价值。所有这些价值与公司在股票市场上的价值相比，就能估计出在经过彻底重组后股东可能得到的收益。
讨论题
1.不同评价主体对公司价值的认识有何不同？
2.对于EG公司这样的多元化经营的企业来说，哪种评价指标更为适用？
3.EG公司应当选择什么评价标准？
4.公司目前的市值能否反映公司的真正价值？