几乎所有员工都要从企业获得一定数量的薪酬，所以薪酬激励涉及的面最广。在具体确定薪酬时，不同企业、同一企业的不同部门、甚至同一部门的不同时期，往往会选择不同的薪酬基础。有的基于工作岗位的需求，有的基于能力和知识，还有的基于工作业绩。
一、基于工作的薪酬
基于工作的薪酬体系的基本思想是根据员工的工作确定其薪酬。企业首先要清楚地界定所有工作的相对价值，然后据此确定每项工作的薪酬。所需资历较高、责任较大且较复杂的工作比所需资历较浅、责任较小且较简单的工作的薪酬高。
基于工作的薪酬体系管理起来比较简单，操作也比较方便，但是由于薪酬的高低与其从事的工作紧密相关，当员工感到升职无望时，其薪酬无法提高，势必就会影响其工作的积极性。而且这种薪酬体系不鼓励员工获取跨职位的技能，与员工将工作作为一种个人的发展机会相冲突，因而不利于企业吸引和激励知识性员工。另外，由于员工的工作相对比较稳定，薪酬的稳定性相应也比较强，这种状况不利于企业根据经营情况的变化对薪酬作出相应调整。
在构建基于工作的薪酬体系时，首先要对各项工作进行界定，对其价值作出评价，然后再根据评价结果确定各项工作对应的薪酬水平，所以，工作分析和工作评价是实行基于工作的薪酬体系的关键。
（一）工作分析
工作分析是指为了对工作进行描述而进行的一系列收集、证明和分析信息的过程，其目的在于明确不同工作内容之间的相似与差异，以帮助建立内部平等的工作结构，体现薪酬的公正性。
工作分析的步骤包括：（1）分析企业文化，确定企业各项工作应该做什么、怎么做以及为什么要做；（2）确定工作的类别，企业可以根据技能、能力、责任、决策层次、监督职责、资格要求、产出特征等标准对工作进行分类；（3）采用访谈、问卷调查、观察等方法，收集工作信息；（4）将工作分析中收集的资料整理成工作描述。
工作名称：培训和开发人员工作概括：
培训和开发人员对企业主管、经理和员工进行培训和开发，从而提高其工作效率、效果和生产力。培训和开发人员的工作接受更高级的培训和开发专业人员的管理。工作职责：
1.为经理和主管推荐、计划和实施培训方案，并对方案的有效性进行评估。
2.通过个人采访、问卷调查和统计研究，对雇员和部门的培训需要进行评估。
3.为各种职业、人员和管理培训研究、撰写和开发材料。
4.为主管和员工提供政策和规划咨询。
5.完成指定的相关工作。人员要求：
1.达到以下任何一种或几种要求：
（1）接受过教育或其他与培训开发紧密相关的专业（如人力资源管理或职业教育）的大学教育。
（2）有人力资源管理部门专业人员的两年工作经验。
2.除第1条中要求的教育和经历外，还应有在培训和开发领域的两年工作经验。
（二）工作评价
工作评价是指通过一定的方法系统地确定各种工作对企业的相对价值，进而明确相应薪酬差异的过程。常用的评价方法包括分类法、排序法、薪点法、要素比较法四种。
1.分类法。分类法是指将工作分别归入既定的工作等级，例如，美国联邦政府将工作划分为18个等级，并且根据工作职位所需的知识、监督性控制、完成工作的指导原则、工作的复杂性、工作范围和影响、人际交往、交往目的、体力要求、工作环境等9种报酬要素对工作进行评价。
2.排序法。排序法是一种简单的、定性的工作评价方法，它根据工作对企业成功的相对价值或贡献，对工作从高到低进行排序。排序法的优点在于简单、快捷，易于被员工所理解，且费用较低，但同时存在三个明显的缺点：一是完全依靠主管判断，缺乏统一的客观性标准，二是评价者不一定对企业的每项工作和每一个工作岗位都非常了解，三是对工作价值的差异大小没有量化依据，无法给出明确解释。
3.薪点法。薪点法是最为常用的一种工作评价方法，它通过对报酬要素进行量化，赋予不同的点值来确定薪酬。报酬要素的一种划分方法是分为技能（完成某种工作所需的经验、培训、教育和能力）、努力（对完成某种工作所需付出的体力或脑力的计量）、责任（企业对员工按照预期完成工作的依赖程度，即工作职责的重要性）、工作条件（工作的伤害性以及物理环境）四个方面，另一种划分方法是分为知识（包括专业理论知识、管理诀窍和人际沟通技能）、解决问题（包括思维环境和思维难度）、承担的责任（包括行动的自由度、对最终结果的影响、工作责任）三个方面。
某项工作各个报酬要素的点值的合计就是该项工作的总分数，企业根据各项工作的总分数进行排序，据此进行工作评价。
薪点法的突出优点在于为评价者提供了一种定量化的手段，更容易被员工所接受。不足之处是其开发成本较高，耗费时间，而且报酬要素以及相应权数和点值的确定都存在一定主观性。
4.要素比较法。要素比较法是指在确定基准工作和报酬因素的基础上，对基准工作的报酬因素进行排序并确定每个报酬因素的工资率，最后通过比较对其他工作进行评价。这一方法的优点是采用较为准确的定量评价，可靠性较高，但缺点是应用的难度较大，在评价过程中也不可避免地会掺杂评价者的主观成分。
二、基于知识、技能和能力的薪酬
基于知识、技能和能力的薪酬体系在逻辑上不同于基于工作的薪酬体系。基于工作的薪酬体系是为员工在特定时间履行的工作而付酬，而基于知识、技能和能力的薪酬体系奖励的是员工为企业作出贡献的能力，有利于促使员工不断提高工作技能和解决问题的能力，因而也称为以人为本的薪酬体系。
（一）基于技能的薪酬体系
基于技能的薪酬体系强调薪酬与员工从事的具体工作相结合。在设计技能薪酬体系时，首先需要对完成各项工作的技能进行详细的分析和分类，然后将这些技能归于不同的技能等级，并确定各技能等级所对应的薪酬标准，最后根据对员工技能等级的认定来确定其薪酬。
基于技能的薪酬体系奖励那些拥有可以运用到工作中去的技能的员工，鼓励员工不断提高其技能的范围和水平。我国企业中实行的技术等级工资制就是一种基于技能的薪酬体系。
需要指出的是，在基于技能的薪酬体系下，企业的培训计划至关重要。该体系的根本目的就在于鼓励员工获取更多、更深的技能，而培训是员工提高自身技术水平的重要渠道，企业应保证所有员工都有同样的机会得到所需的技术培训。同时，培训也不可能一劳永逸，而是一个持续的过程。
（二）基于能力的薪酬体系
能力是指成功地完成一项任务所需的知识和技能的集合。在基于能力的薪酬体系中，对能力的认识有核心能力、能力群和能力指标三个层面。核心能力是指企业获得成功所需要的技能和素质，体现企业的理念、使命、价值观以及经营战略，能力群是指将核心能力转化为可观察行为的要素集合，能力指标则表明了一个能力群中可观察行为的能力水平。
通常情况下，企业经理人员和白领员工的薪酬适合采用能力薪酬体系。当然，这些白领员工的职位越高，其受企业使命、政策和战略的影响就越大，反过来他们的工作对战略制定和实施的影响力也越大。这些员工的预期工作成果一般难以用精确的手段来量化，甚至不可能用具体的措辞来描述，所以根据其能力付酬是比较合适的。
三、基于业绩的薪酬体系
基于业绩的薪酬体系又称为绩效报酬体系或激励计划，它体现了为业绩付酬的薪酬理念。从激励对象上看，基于业绩的薪酬体系有个人奖励计划、团队奖励计划和企业奖励计划，从激励的作用和时间效果上看，基于业绩的薪酬体系有短期激励计划和长期激励计划。长期激励计划主要是各种方式的股权激励，本章以后各节将进行详细讨论。本节重点说明各种激励对象的短期激励计划。
（一）个人奖励计划
个人奖励计划是针对员工个人的工作绩效进行奖励的报酬计划。在个人奖励计划中，一般需要事先设定一个绩效标准，然后通过将员工的实际业绩与绩效标准进行比较来确定其所得。根据员工从事的工作不同，绩效标准可以是产量、质量、顾客满意度、安全等。绩效标准可以是一个方面，也可以是几个方面相结合，总之它应当能够代表员工的实际工作绩效。
从具体形式上来说，对普通员工的奖励计划通常采用计件工资制或行为鼓励计划（如质量奖、全勤奖、安全奖、合理化建议奖、特别成就奖），对管理层通常实行管理激励计划。
个人奖励计划强调个人绩效与个人报酬的联系，对员工个人具有激励作用。员工个人为了获得更多报酬，会更加努力地工作，从而促进企业绩效的改善。个人奖励计划还会激发员工自我控制工作速度和工作质量的意识，实现外部监督内部化，从而节约企业的监督成本。
但是，个人奖励计划同时也会产生一些负面效果。首先，员工和管理者可能只关心所要考核的绩效指标，管理者可能会采取不利于整个企业的手段从而提高局部责任单位的业绩，员工可能只关心有利于提高自己报酬的工作，而忽视其他有益的工作；其次，员工可能因担心影响现有工作而放弃学习技能的机会，从而产生短期绩效理想但长期发展受损的问题；最后，员工可能由于担心新技术实施会带来业绩衡量标准的变化而抵制采用新技术，一些技术熟练工为保持自己的相对优势，在新员工培训时有所保留，这些都不利于企业整体业绩的改进。
（二）团队奖励计划
为了克服个人奖励计划的弊端，很多企业采取团队奖励计划的形式。团队奖励计划是根据某个团队的工作绩效来对员工进行奖励的报酬计划，在团队精神日益被提倡的企业实践中，团队奖励计划的设计也就显得格外重要。
团队奖励计划主要有收益分享计划和班组奖励计划两种。
1.收益分享计划。收益分享计划（Gain Sharing Plan）是20世纪30年代兴起的一种团队激励薪酬计划（Team Incentive Plan），近年来伴随着组织变革和薪酬实践的发展，收益分享成为一种典型的团队绩效薪酬形式。
收益分享计划的主旨就是通过让员工参与从而提高公司的绩效，是一种组织和员工共同分享生产率收益的手段，它鼓励大多数或者全体员工通过共同努力来达到公司的生产率目标，并且是员工和公司能够共同分享由于这种努力所产生的成本节约收益，最终起到了增强员工主人翁意识和忠诚度的作用。
根据计算公式的不同，收益分享计划分为斯坎伦计划、拉克计划以及分享生产率计划。
（1）斯坎伦计划。斯坎伦计划（Scanlon Plan）的目的是降低公司的劳动成本而不影响公司员工的积极性，用劳动成本标准和产品销售价值的比率来计算工资。
（2）拉克计划。拉克计划（Ruker Plan）与斯坎伦计划的基本原理类似，不同之处在于计量生产率的指标不同，它用于确定员工奖金的公式比斯坎伦计划更复杂些，它要求计算一个反映单位劳动力成本所带来的价值增加额，即经济生产率指数（Economic Productivity Index）。该指标的确定方法如下：
首先选择某个期间作为基准期，收集其产品销售价值、材料成本、人工成本。
价值增加额＝产品销售价值－材料成本
经济生产率指数＝价值增加额÷人工成本
其次，通过比较实际生产价值与预期生产价值计算结余或损失，作为奖金库。
实际生产价值＝产品销售价值－（材料成本＋人工成本）
预期生产价值＝人工成本×（经济生产率指数－1）
结余或损失＝实际生产价值－预期生产价值
最后确定员工享有的奖金数额。员工享有的奖金数额为奖金库乘以劳动力对价值增加额的贡献（＝人工成本÷价值增加额）
“例10-1”假设某团队基期的产品销售价值为60亿元，材料成本为42亿元，人工成本为12亿元，则：
价值增加额＝60-42＝18（亿元）
经济生产率指数＝18÷12＝1.5
实际生产价值＝60－（42＋12）＝6（亿元）
预期生产价值＝9×（1.5-1）＝4.5（亿元）
结余或损失＝6-4.5＝1.5（亿元）
员工享有的奖金数额＝1.5×（9÷18）＝0.75（亿元）
（3）分享生产率计划。分享生产率计划（Improshare）是根据劳动时间来衡量生产率，而不是像斯坎伦计划和拉克计划那样用货币来衡量。
“例10-2”假设K公司的工人人数为500人，2005年（基期）制造产品的实际工时和标准工时分别为60 000小时和50 000小时，2006年3月的实际工时和标准工时分别为4 900小时和4 800小时，则2006年3月工人可获得的奖金比例计算如下：
基期生产率因子＝基期实际工时÷基期标准工时＝60 000÷50 000＝1.2
2006年3月的Improshare工时总数＝标准工时×基期生产率因子＝4 800×1.2＝5 760（小时）
节约工时总数＝Improshare工时－实际工时＝5 760-4 900＝860（小时）
奖金比例＝节约工时总数÷实际工时＝860÷4 900＝17.56%
也就是说，K公司的工人2006年3月可获得相当于其月工资额17.56%的奖金。
2.班组奖励计划。班组奖励计划是指根据班组目标的实现程度决定奖金的数额。班组的目标由企业整体战略和班组的工作来决定，具体指标可以是利润、客户满意度、质量水平、安全记录、生产记录等。只有当班组的目标实现之后，其组员才能得到奖金。
在班组奖励计划中，班组奖金需要在组员之间进行分配。分配方式一般有三种：第一种是将奖金在班组成员间平均分配；第二种是根据班组成员对班组业绩的贡献大小进行分配；第三种是根据每位组员的基本工资占班组所有成员基本工资总额的比例来确定奖金分配比例。第一种方式可以加强班组成员的合作，但容易出现某些组员“搭便车”的现象，所以在班组成员认为各自的贡献或业绩不同的情况下，这种方式不可取。第二种方式根据贡献大小区别奖金的多少，体现了奖金与个人绩效挂钩的思想，但可能不利于班组成员之间的合作。第三种方式是假设基本工资高的班组成员对班组绩效的贡献较大。
（三）企业奖励计划
企业奖励计划是指根据企业整体的业绩（利润、权益报酬率、股价等）来确定某个员工的报酬。利润分享计划和员工持股计划是比较常见的两种企业奖励计划形式，员工持股计划将在本章第七节中加以论述，在此仅就利润分享计划的具体形式进行说明。
利润分享计划（Profit－sharing Plan）是指企业实现或超过某一既定的利润目标后，向所有员工发放奖金的一种激励方式。在具体的支付形式上，企业可以直接向员工支付现金，也可以采用递延的形式。
在实施利润分享计划时，有两个关键问题：（1）每年的奖金总额如何确定；（2）奖金总额如何在公司及其部门成员之间进行分配。
1.奖金总额的确定。计算奖金总额的方法一般有以下几种：
（1）奖金按利润的固定百分比计算
这是最为简便和最基本的一种方法，是将奖金总额确定为会计利润的一个百分比，如15%。该方法的优点是比较简便，但缺点是没有考虑补偿投入资本的因素，即使当企业利润相对于投入资本（即投资报酬率）相当低时，也仍需要发放奖金。
（2）奖金按利润超过其投入资本收益后的一定百分比计算。这种方法是一种基于剩余收益的奖金计划，只有当所有者得到了超过预先设定的投资报酬率时，才发放奖金。而且，通常可以将所支付的股利作为奖金总额的最高限额。例如，一家公司的利润分享方案是这样制定的：“在现行方案下，公司每年的税后合并净收益必须超过股本合并价值平均值的5%，然后才可以向参与者分发奖金。经董事会外部成员批准后，对于净收益超过股本额5%的余额，可提取10%以现金或股票的形式分配给参与者”。
或者激励方案可规定为：“公司总收益在支付激励性报酬、利息、所得税和特殊项目前，扣除投入资本的13%后，提取不超过5%的数额作为激励基金”。
通用汽车公司的奖金方案的规定如下：“公司每年保留一定数额作为奖励基金，其数额由注册会计师计算，计算方法为净收益超过净资本7%而未超过15%的部分提取8%，对于超过净资本15%的部分再提取5%，但总额不应超过当年的普通股股利”。
用这些方法会产生各种各样的问题。第一个问题是投资基数的界定。投资基数是股东权益还是投入资本（一般为股东权益加长期负债）？使用股东权益会产生提高杠杆作用的倾向，其前提是所购置资产的现金净流量超过税后贷款成本和直线法计提的折旧；而如果把长期负债包括在投资基数中，则可消除增加债务的倾向。此外，还有一个更全面的方法，是把所有的计息债务（不论短期长期）都包括在投资基数中。
第二个问题是由于只使用股东权益计算奖金而产生的。即多年的亏损将使股东权益减少到相当低的水平，导致尽管资产总收益不高，奖金也可以非常容易地获得。
这里还需要考虑一个问题，偶然的巨额损失注销是否与激励补偿系统有关。在注销巨额损失时，极低的收益（甚至是亏损）将诱使管理者产生“既然无论如何也不会在今年得到奖金，不如索性把这些应计项目全部冲平，免得在将来的收益中摊销”的想法。其结果往往是公司管理者在资产负债表上尽可能注销一些或有资产，把所有损失都集中到一年（没有人关心负的投资收益比为多少），将亏损全部冲销，为未来的盈利减轻包袱。近年来出现在我国上市公司中的“大洗澡”现象便很典型地反映了这种问题。
使用股东权益作为投资基数还会产生另外一个严重问题，即没有对价格水平进行调整。股东权益反映的是公司历年来通过留存收益和发行股票筹集的资本，尽管这个资本是在相当大的价格水平差异上筹集的，然而它们会被视为就好像都是上一年获得的一样而进行加总。如果按收益超过规定的投入资本收益后的余额确立奖金，不对股东权益按价格水平进行调整将使奖金总额大于其应有数额。
（3）奖金总额以利润增长为基础进行计算。这种方法是把业绩建立在利润增长的基础上。在这种方法下，奖金是根据年度利润的增长而发放的。
除了由激励对象努力所产生的利润增长外，这种方法还会因那些不为高级管理人员所控制的事件而对管理者进行奖励或惩罚。总体经济形势或特殊的行业因素可能使收益因那些不为公司高级管理人员所控制的因素而增加或减少。其结果将使这些高级管理者获得意外的收益或遭受意外的损失。
通过把一个公司的业绩与同行业其他公司的业绩进行对比可以降低不可控因素的影响。如果一个公司收益增长15%，而行业平均增长25%，那么即使其绝对业绩很好，但因相对业绩差，高级管理人员也不应该得到奖励。
（4）EVA奖金计划。用EVA的增长数额来衡量经营者的贡献，并按此数额的固定比例作为奖励给经营者的奖金，使经营者利益和股东利益挂钩，激励经营者从企业角度出发，创造更多的价值，是一种有效的激励方式。
使用EVA进行激励设计的具体做法是：奖金的发放额度取决于管理者的绩效，具体发放的形式有：①按照EVA的固定百分比发放奖金。它可以改革传统激励中奖金封顶而且激励不足的问题，具有模拟所有者的功能；②基于EVA股票期权计划。它使得高级管理人员获得真正意义上的所有权，从而比普通意义上的奖金更有效。股票期权的份额可以按照EVA奖金计划的一定比例购买，其执行价格可按照资本成本率逐期稳定提高，只有公司权益价值的增长超过执行价格增长，即资本利润率超过资本成本时方可获得额外的收益分享。
2.奖金的分配。奖金的分配形式有以下两种：
（1）按照薪金比例分配奖金。按照薪金比例分配是最基本、最简便的分配方法。在这种方法下，一个人所应分享的奖金比例等于其薪金占所有有权分享奖金的人的薪金总额比例。
尽管这种方法易于实施，但它未免过于粗糙。首先，它假设一个人的贡献与他的薪金成比例，这种假设是否成立很值得注意。其次，因为所有有权分享奖金的人不论工作成绩如何，都能得到一份奖金，一些人可能“搭便车”（放松或逃避责任），而依赖别人的努力工作去获得丰厚的奖金。没有努力工作的人最终会与工作勤奋的人一道分享奖金，在极端的情况下，最终会导致人人都逃避责任，等待他人来努力工作。许多公司之所以把奖金建立在个体业绩（如某位经理的部门业绩）的基础上，就是为了防止这种“搭便车”行为。
（2）根据个人在企业中所发挥的作用分配奖金。除了按薪金比例分配奖金总额外，另一种方法是把奖金作为以下两个因素的函数：①某人所从事工作的重要性；②这个人是否成功地完成了指定工作任务。这种方法要求对每个人在企业中所发挥的作用进行清楚的定义并为各方所理解。具体来说，至少应按照下列步骤来明确个人在企业中所发挥的作用：
①个人及其上级就其工作内容达成一致意见；②个人建立该工作的业绩目标；③个人与上级讨论业绩目标并最终取得一致意见；④建立一个控制系统以监督目标的执行过程；⑤期末上级与下级讨论结果及结果与目标的关系。
例如，李·艾柯卡在福特和克莱斯勒公司所使用的业绩总结系统，就要求每个季度上级都要要求下级详细说明他的目标、工作重点以及实现目标的方式。
在进行奖金的分配时，理想的方法是对每个人都设计一个能反映其对企业贡献的业绩指标，并充分考虑各种不为高级管理人员所控制的环境因素对业绩指标的影响。但是，逐一衡量每个人对企业的贡献一般不具有可行性，而且使业绩指标完全不受超出管理人员控制的环境因素的影响同样是不可能的。因此作为一种折衷，许多企业通过采用比较实际业绩与预算目标的方法来评价个人业绩。例如，对于一个生产部门经理，我们会以他达到按时完工、质量、成本控制等各方面要求的能力为基础，计算一个加权业绩积分，然后按个人业绩积分分配奖金。
一般说来，如果管理层和董事会能够对奖金分配进行回顾和总结，奖金系统将会发挥更大的激励与奖励作用。这种回顾和总结使奖金成为长期的、不完全数量化的业绩标准的函数，从而减轻了完全使用短期会计业绩指标的压力。
3.利润分享计划的优缺点。利润分享计划的优点在于它拉近了员工与企业之间的利益关系，在设计完善的利润分享计划下，员工会分享到企业的财富，这将会激励员工为企业创造更多的财富，从而形成良性循环。同时由于利润分享计划不计入员工的基本薪酬之中，使薪酬支付保持了一定的灵活性，有利于企业在经营状况不佳时控制劳动力成本。
但利润分享计划的缺点也很明显。首先，该计划使得员工的收入随企业经营状况的波动而变化，一定程度上削弱了员工的经济保障。在经营状况欠佳的年度，这种计划可能会招致员工的抵触。其次，普通员工会感觉自己的工作与企业利润没有直接的联系，因而他可能不会为了这一计划而努力工作。