——事业的继承发展、发扬光大与事业的开创者所选择的继承人有着密切的关系。
作为领导，应该选择和培养继承事业的下一代领导人。事业继承的历史越悠久，领导人就显得越伟大。
诸葛亮用自己的忠诚的品德、超人的智慧、旷世的才能、敬业的精神，协助刘备匡复汉室，成就蜀国霸业，治理“天府之国”，他的历史功勋是有目共睹的。然而，他一贯亲力亲为、没有培养出治理蜀国的优秀接班人队伍，致使出现“蜀中无大将，廖化充先锋”的无奈局面，不仅自己落得“出师未捷身先死，常使英雄泪沾巾”的悲惨结局，也使蜀国成为了三国中最早灭亡的一个王朝。
领导一个企业和领导一个国家的道理是相通的。从“成也孔明，败也孔明”的历史经验教训中，我们不难看出，企业领导者的首要任务就是如何未雨绸缪地培养出优秀的接班人，这是确保企业基业常青的百年大计。难怪柳传志深有体会地说：“以我办联想的体会，最重要的一个启示是，除了需要敏锐的洞察力和战略的判断力外，培养人才，选好接替自己的人，恐怕是企业领导者最重要的任务了。”那么，领导者应该如何发现、培养、锻炼自己的接班人呢？
一、制定接班人培养计划杰克·韦尔奇说：“花十年的工夫培养一个合格经理的时间不算长。”可见，企业的接班人的培养是一个漫长的“十年一剑”的过程，必须高瞻远瞩，提前筹划，做好计划。
一般来讲，接班人计划有以下几个环节组成：
1.确定接班需求根据企业发展战略，要明确企业在未来的发展中需要什么样的接班人？
需要多少接班人？应该建立一个怎样的接班人储备库？各个层级的接班人，比如：最高接班人、高层接班人、中层接班人、关键岗位接班人等，应该怎样形成一个互补、互动的接力接班链条？
在这个过程中，明确接班人的素质要求是首要的任务。德才兼备当然是接班人的重要标准，不过要进行细化明确。比如，联想就提出了“一匹好马，十项全能”的接班人素质标准：(1)很强的适应能力；(2)很强的学习能力；
(3)很强的总结能力；(4)很强的沟通能力；(5)很强的决策能力；(6)正确认识自我的能力；(7)顾全大局；(8)实事求是；(9)敢于承担风险，敢于面对困难：(10)勤奋、吃苦。
2.盘点人才状况根据接班人素质标准要求，要认真筛选、考察现有人才的基本状况，比如个人简历、业绩记录、工作经验、教育背景以及职业兴趣等。在此基础上制定接班人储备库。在评价人才素质的时候，对每一个后备人才的价值观的判断很重要。
3.实施开发计划接班人的培养与开发首先要明确内部培养还是外部招聘的问题。根据我们国家的实际情况，特别是家族企业，内部提拔培养已经成为多数企业的基本渠道和方法。
二、形成接班人制度接班人的制度是接班人顺利产生、成长、接班的基本土壤和条件，在接班人上没有一个明确的说法和规矩，必然造成无章可循，领导者凭感觉、凭喜好、凭关系亲疏或心血来潮选定接班人，势必影响接班人的质量，也极易造成内部权力争斗，产生内耗，甚至危机企业的命运。
香港传奇家族企业李锦记，从1888年创立，如今已经传到了第四代，企业仍在健康发展，挑战了家族企业“富不过三代”宿命规律，这与李锦记的接班人制度是分不开的。
1972年，李锦记第三代传人李文达接掌企业。李文达认为，家庭不和睦，事业就会散掉。很多家族都是以生意为核心，结果家族出了问题，生意跟着受挫，而李锦记是以家族为核心，只把生意看成家族的一部分。所以李文达定下规矩：第一，结婚后只能有一个家庭，否则要退出董事局；第二，不能离婚，否则也要离开董事局，股份可以保留，但不得参与任何决策。目前，李氏家族的第五代正在成长，李文达特别规定，公司可以负担第五代全部教育费用，但他们至少要读到大学毕业，并在其他公司工作三年，通过考试才能进入公司，而且必须从基层做起。
三、多管齐下，全面培养孟子说：“舜发于畎亩之中，傅说举于版筑之间，胶鬲举于鱼盐之中，管夷吾举于士，孙叔敖举于海，百里奚举于市。故天将降大任于是人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身，行拂乱其所为，所以动心忍性，曾益其所不能。”一个卓越的未来领导者必须经历市场风雨的洗礼、锻炼甚至磨难，这是承担百年基业大任不可或缺的炼狱过程。所以，培养接班人既是对接班人能力和毅力的严峻考验，也是对领导者智慧和胸怀的严格检验。
作为领导人，你必须使培养新的领导人成为必不可少的生活方式。当你过上了这种生活，你生活里的成功会以乘方的形式增加，你的影响才会超过你的想象。不培养领导人的领导人，有一天会发现他们的成功受到了阻拦。
无论他们多么有效率和方法多好，都终将时不我予。哈瑞·弗莱斯说：“我们只有培养他人，才能永远成功。”