微妙复杂的上下级关系
在公司内部的上下级关往往是微妙复杂的，公司经理一定要谨慎处理和执行好这种关系，要跟下属保持良好关系，不随便与低级职员玩作一堆，既可保持形象，又免浪费时间。
有些不谙谋略的私营公司老板，总是习惯于随意役使下属。他们将下属视为依附于自己的奴仆。“我想怎样使用你，就怎样使用你。反正你归我管辖，你必须听我摆布。”在这种思想支配下，用人艺术之花枯萎了，用人行为模式僵化了。本来十分微妙复杂的上下级关系，被他们误以为是一种单向的屈从和使用关系。于是，在随心所欲、肆无忌惮的用人行为中，潜伏着令人担忧的危机。
事实上，上下级关系，呈现出一种十分微妙的变化格局，它是建立在双向选择、双向支配基础之上的。在两者之间，至少存有以下多种复杂关系：
（1）相互协作关系
上级的工作，需要取得下属的配合；下属的工作，也需要取得上级的支持。
（2）相互支配关系
能力强的上级，可以支配、左右下属的行为方式；能力强的下属，也可以支配、左右上级的行为方式，“牵着私营公司老板的鼻子走”。
（3）相互竞争关系
上级的能力强于下属，下属就听命于上级；上级的能力弱于下属，下属也可以通过正当的或非正当的途径，设法取代上级，将原有的上下级关系颠倒过来。
（4）相互选择关系
上级有权选择令自己满意的下属；下属也有权选择令自己满意的上级。当原单位的私营公司老板有压制、打击、迫害下属的行为时，下属完全可以及时进行摆脱不利成才环境的反馈调节，尽早调到一个有利于自己成才的新单位去工作。
（5）相互提防关系
以权力为纽带的上下级之间，关系再融洽、再亲密，双方也都难免程度不同地互存戒心，相互提防。这种提防，有时纯属一种潜意识，只有在一定的条件下，才会明显暴露出来。这一点，在上层私营公司老板之间，显得尤为突出、尤为普遍。
总之，任何领域、任何职类、任何层次的上下级关系，都呈现出一种既对立又统一的辩证关系，他们共存于一个微妙复杂的共同体之中，相互之间保持着某种暂时的平衡状态。在一定的内外在因素刺激下，旧有的平衡被打碎，新的平衡又建立起来。这种由平衡到失衡，再由新的平衡，到新的失衡，……循环往复，以至无穷的动态变化过程，就是一切上下级关系的特点及其运行规律。
在整个管理活动中，作为被使用对象的下属，和其私营公司老板一样，具有独立的意志、人格、个性和思想。他不仅能够被动地采取积极的或消极的方式“接受”私营公司老板对他的使用，而且还能够主动地选择多种更具有自主性的反应方式，或者协助，或者应付，或者影响，或者摆脱，有时甚至取代使用他的私营公司老板。为此，私营公司老板不管采取何种用人行为，都必须建立在充分尊重下属的“自主人”地位和双向选择权利的基础上。
提出这一用人战略思想，是出于明智地看到我国当前存在的以下不容否认的客观事实：
（1）广大被使用对象的国家主人翁的地位已经牢固确立（这是与资本主义社会被使用对象在本质上的一个重要区别）；
（2）随着人才流动的制度化、合法化，广大被使用对象已经逐步享有“选择”私营公司老板的自由和权利；
（3）即使在日常管理活动中，能力差的私营公司老板被能力强的下属“牵着鼻子走”的现象，仍到处可见。
上述事实充分说明，在社会主义条件下，广大被使用对象所具有的独立意志、人格、个性和思想，都应该而且势必远远超过资本主义社会的被使用对象。
显然，“自主人”的用人战略思想，和西方国家“经济人”、“社会人”的用人战略思想的根本区别在于：（1）它不再视人才是一个被动地被私营公司老板任意开发的资源，而是一个能够主动协助私营公司老板对自身进行开发的资源。（2）在这一开发（使用）过程中，私营公司老板与被使用对象之间，不只是进行着机械的命令传递和信号传递，而且还进行着各种复杂的知识传递、思想传递、感情传递和意志传递。
（3）在这些复杂的传递过程中，私营公司老板与被使用对象之间的等级界限已经日趋模糊，下属对私营公司老板不再是一味服从的奴仆，而是平等合作的伙伴、积极参与的助手、激烈竞争的对手。
（4）面对这些复杂的上下级关系，私营公司老板不能再依靠单纯的物质手段和行政手段来管理下属，而必须运用多种科学手段和艺术方法来充分“显示”下属的自主性，从而进一步发挥下属的积极性和创造性。
树立“自主人”的用人战略思想，势必促使各级私营公司老板从用人行为的各个方面引起深刻的变革。
以上论点，就是有关“自主人”的用人思想所包含的基本内容，这也是我们确立新的用人谋略的出发点。
精明的私营公司老板，惟有在“自主人”的思想基础上来认识现代社会的新的上下级关系，并据此来抑制、选择适合我国国情的用人谋略，才能巧妙避免潜伏在用人活动中的一切风险和危机，尽力获取最为理想的用人效果。
四处增强凝聚力
公司管理者执行权力的指向性，必须是：只有让每个员工都觉得是重要的一份子，公司才能有凝聚力，才能做大。身为公司管理人，让部下尽心供职至关重要，要做到这一点，首先必须培养员工的自尊自强的团队精神。让员工学习分析方法，以及采取小集团活动的方式，养成在团队中能与人和谐相处的态度，认为自己是团队中重要的一份子，这也是管理人不可缺少的魅力。
在部门中，一个下属的悲观、自卑具有极强的感染力，甚至会影响到整个部门直不起腰。要让部门的每一个成员都挺直腰杆，就必须让他们自尊、自信。
只有自尊、自信，才能自强！
作为管理人要想使你的部门团结，必须先培养成员的自尊心。要为自己部门感到骄傲，你必须让他们觉得他们是同行中最好的一分子。这是说，假若你的部门是一群生产汽车零件的工人，那你要使每个人都感到他们是在生产世界上最好的汽车；假若你的单位是从事咨询顾问工作的，那么，你就应该让他们感觉自己是在世界上最好的顾问公司工作。不管你是在哪个行业，全都可以应用这项原则。必须让你单位的成员感到自己是在同类最好的单位中工作。
注意，如果你能说服团体成员相信他们是世界上最好的，在某种程度上，他们的确会成为最好的。这并没有想像中那么困难。要诀是在将全力集中在某种要素上，使它成为同行中最好的。
有些事物是可以具体衡量的，诸如销售量、单位生产量、获奖及其他等等。不过，要团体成员相信自己是最好的，并不一定要靠这些可具体衡量的事物。很多团体都有自认为最好的各种理由，包括：
（1）最努力的工作者；
（2）常执行最艰苦的任务；
（3）工作时间最长；
（4）行动最快；
（5）最有礼节；
（6）做事最彻底；
（7）最具创意；
（8）生产量大。
你可以自开始就这样做，分配任务给那些知道会做得最好的人。等到他们的技术熟练，自信心培养起来以后，再分配较困难的工作给他们，让他们感到自己是在进步。
当然，你必须使每次任务都能成功地完成，保证每个人都能完成自己的任务，受到该得的肯定，并让整个团体都知道每次的成功。肯定可以用不同形式来表示。公开表扬发奖状，乃是其中方式之一，即使写得很短，用你亲笔所写的奖状和口头表扬，都是人们所最喜欢的。
你可以、也应该鼓励制定团体座右铭、绰号、象征符号和口号。最后，你可以用建立团体价值和特点来促进团结。你能找出和说出的价值和特点越多，团体成员也越愿意追随你这个胜利者和这个常胜团体。没有人愿意属于一个经常失败的团体。因此，假若你能以过去光荣的历史，证明出这个团体的价值和特点，你已经走上使团体坚强团结之路。
你所要做的是调查这个团体的过去，发掘出它光荣的事迹：你这个团体有什么优良的传统？在过去有什么伟大成就，而现在可以继续发扬光大？你所发现能发扬光大的事迹越多，凝聚力就越大。
请注意我们一再提到“发扬光大”。一旦你找到了团体这方面的传统和事迹，你就必须经常加以利用。你应该让团体每个成员都知道，他们所属的是个多伟大的团体。你应该将这些资料贴在公布栏上，放在公报上发表，在幕僚会中宣读。你应该利用各种技巧，让成员知道他们是属于一个最好的团体，让他们为自己的归属感到兴奋，使他们感到自己比其他任何人要好——他们是最好的。
但是，在这里要提出一项警告：有些管理人认为贬低大团体的声誉，就可以凸显自己这个小团体是最好的，这是个天大的错误，这样一来，不但你的上级会整治你，而且也破坏了你所想追求的团结。没有人愿意追随一个失败的团体，哪怕它是输给自己下属的小团体。因此，千万不能这样做。即使是因为大团体行动错误而将情况弄糟，而你的团体在份内的事做得很好，也得争取成员对两者的同时支持；不要为支持其中一个而牺牲掉另外一个。
在另一方面，假若你团体的成员感觉到他们是在同类最好的团体里，你将建立一股比强力胶更坚固的粘合力量，那就是打不破的团结，而这会使你和你的团体受益无穷。
只有一个团结而自信的团体，才能在残酷激烈的市场竞争中屹立不倒，才能做大公司！