挪威人喜欢吃沙丁鱼，尤其是活鱼。市场上活沙丁鱼的价格要比死鱼高许多。所以渔民总是千方百计地想方设法让沙丁鱼活着回到渔港。可是虽然经过种种努力，绝大部分沙丁鱼还是在中途因窒息而死亡。但却有一条渔船总能让大部分沙丁鱼活着回到渔港。船长严格保守着秘密。直到船长去世，谜底才揭开。原来是船长在装满沙丁鱼的鱼槽里放进了一条以鱼为主要食物的鲶鱼。鲶鱼进入鱼槽后，由于环境陌生，便四处游动。沙丁鱼见了鲶鱼十分紧张，左冲右突，四处躲避，加速游动。这样一来，一条条沙丁鱼欢蹦乱跳地回到了渔港。这就是著名的“鲶鱼效应”。
鲶鱼效应对于“渔夫”来说，在于激励手段的应用。渔夫采用鲶鱼来作为激励手段，促使沙丁鱼不断游动，以保证沙丁鱼活着，以此来获得最大利益。在企业管理中，管理者要实现管理的目标，同样需要引入鲶鱼型人才，以此来改变企业相对一潭死水的状况。
鲶鱼效应对于“鲶鱼”来说，在于自我实现。鲶鱼型人才是企业管理必需的。鲶鱼型人才是出于获得生存空间的需要出现的，而并非是一开始就有如此的良好动机。对于鲶鱼型人才来说，自我实现始终是最根本的。
鲶鱼效应对于“沙丁鱼”来说，在于缺乏忧患意识。沙丁鱼型员工的忧患意识太少，一味地想追求稳定，但现实的生存状况是不允许沙丁鱼有片刻的安宁。“沙丁鱼”如果不想窒息而亡，就应该也必须活跃起来，积极寻找新的出路。
“鲶鱼效应”的根本就是一个管理方法的问题，而应用鲶鱼效应的关键就在于如何应用好鲶鱼型人才。 如何对鲶鱼型人才或组织进行有效的利用和管理是管理者必须探讨的问题。由于鲶鱼型人才的特殊性，管理者不可能用相同的方式来管理鲶鱼型人才，已有的管理方式可能有相当部分已经过时。因此，鲶鱼效应对管理者提出了新的要求，不仅要求管理者掌握管理的常识，而且还要求管理者在自身素质和修养方面有一番作为，这样才能够让鲶鱼型人才心服口服，才能够保证组织目标得以实现。因此，企业管理在强调科学化的同时，应更加人性化，以保证管理目标的实现。
目前，一些机关单位实行的公开招考和竞争上岗，就是很好的典型。这种方法能够使人产生危机感从而更好地工作。同样的，大部分失败的公司，事先都有一些征兆显示已经出了问题，然而即使有少数管理者已略微察觉这些现象，也不太留意。如：企业的气氛沉闷，缺乏压力，管理层安闲舒适，员工充满惰性，一些真正具有能力和潜力的人员则得不到充分发挥才能的机会，他们或者离开公司，或者被无谓地浪费掉，企业慢慢地失去生机。
作为公司的最高领导层，如何去改变这一状况，比较流行的做法是，从外部引进鲶鱼--空降兵，这在短期内确实能起到一定的效果，但若长期从外部引进高职位人才会使得内部员工失去晋升的机会，导致员工的忠诚度降低，流动率升高，“治一经，损一经”，不利于公司稳定发展。从经验来看，以下三条内部“鲶鱼”（绩效管理系统、构建竞争性团队、发现并提升潜在明星）很重要，值得各企业认真去发掘。
从这个角度看，鲶鱼领导者应该具备如下特质：
1.办事果断、雷厉风行：迅速发现组织停滞不前的病症所在，并能够快刀斩乱麻，迅速而有效地解决问题。
2.说话算话、强势作风：科学地决策，并能够监督决策的执行，及时评估政策的有效性。
3.倡导创新、结果导向：提倡创新，塑造鼓励创新的氛围，从业务流程、工作设计、人员招聘与配置、薪酬设计和考核等方面体现创新思想，体现创新的利。
4.成就需求、前瞻视野：有短中长期发展规划和目标，能够预见组织发展的方向以及现存人力资源与未来的差距，能够有效地辨别未来人才，裁减掉不适合组织发展的拖后腿人员。
5.系统视角、敢于变革：能够从系统内外观察组织系统结构的变化和功能，既要把自己当作组织的一部分（相对于渔夫，鲶鱼领导者本身也是沙丁鱼，渔夫才是领导者），又要把自己看成一个小系统中的领导者，能够带动员工队伍打开局面、打破常规，取得良好效益。
对于在领导者领导下为了共同目标而奋斗的职工群体而言，如果领导者有鲶鱼特性，那么要生存下去的方法就是运动起来，激发自己的能量，至少要和鲶鱼同步速度，并且要保证同一方向（企业目标），这样才不至于被鲶鱼追上吃掉，或者被其他沙丁鱼挤到最后憋死。
当一个组织的工作达到较稳定的状态时，常常意味着员工工作积极性的降低，“一团和气”的集体不一定是一个高效率的集体，这时候“鲶鱼效应”将起到很好的“医疗”作用。一个组织中，如果始终有一位“鲶鱼式”的人物，无疑会激活员工队伍，提高工作业绩。
“鲶鱼效应”是企业领导层激发员工活力的有效措施之一。它表现在以下三个方面：
1.推行绩效管理，让员工紧张起来。
一个企业动力机制的有效性，关键在与员工的薪酬、晋升和淘汰机制的建立与绩效管理系统挂钩的紧密程度。
通过每一层级的主管与下属关于绩效目标设定和绩效考核结果的沟通和确认，提高管理沟通的质量，让员工对需要完成工作目标作出承诺，并主动付出努力； 绩效管理过程是主管不断帮助下属明晰其工作，辅导下属完成工作达成目标的过程，作为主管必须明确要达到的结果和需要的具体领导行为，因此，绩效考核在主管考核下属的同时，也是在考核主管本身，不仅让下属动起来，也让各级主管行动起来； 推行考核本身就是企业希望改变现状，通过改革谋求发展的风向标，员工很快就能认识到一切的改变正在发生，从而产生紧迫感；通过考核，在工作要求和个人能力、兴趣和工作重点之间发展最佳的契合点；同时，增强管理人员、团队和个人在实现持续进步方面的共同责任，牵引员工的成长。
2.在组织中构建竞争型团队，通过对企业资源的内部争夺制造鲶鱼队伍。
一家发展迅速的小型软件公司的创业者说：“公司要得到发展，就必须保证没有人在这里感到安闲舒适。”公司支持所有的团队互相竞争内部资源和外部市场资源，通过设置内部群体之间的有序竞争，激发了员工在外部市场中面对的经费压力、人力资源压力、发展压力。其结果是使得公司的员工始终处于充分的战斗状态。
3.寻找组织中的潜在明星并加以重用。
在用人方面，只要在组织中找到并提升能干的人才，谁都会紧张，有了压力，自然会拼搏进取，由此一来，整个团队就会生机勃勃。那么什么样的员工具有这种潜在明星的条件呢？
首先要具有饱满的工作热情和强烈的欲望：通常，只要赋予其挑战性的任务和更大的责任，就能完成更好的业绩，并表现出超过其现在所负担任务的工作能力；
其次，具有雄心壮志，不满现状； 能带动别人完成任务； 敢于作出决定，并勇于担负责任； 善于解决问题，比别人进步更快。
心理学课堂：
1.当一个组织的工作达到较稳定的状态时，常常意味着员工工作积极性的降低，“一团和气”的集体不一定是一个高效率的集体，这时候“鲶鱼效应”将起到很好的“医疗”作用。
2.一个组织中，如果始终有一位“鲶鱼式”的人物，无疑会激活员工队伍，提高工作业绩。
责任分散效应--避免依赖心理的产生
责任分散效应，又称之为旁观者效应，是指对某一件事来说，如果是要求单个个体独自完成，那么这个人的责任感就会很强，并会作出积极的反应。但如果是要求群体去完成这个事情，群体中的每个成员的责任感就会减弱，在面对困难或遇到责任就会你退我，我退你，然后大家退退缩缩。
一个和尚挑水喝，二个和尚抬水喝，三个和尚没水喝。我想这是我们再熟悉不过的一个民谣。为什么和尚越来越多，而水却没的喝了呢？看了下面的例子我想你会了解的更深刻。
1964年3月的某个夜晚，美国纽约郊外的某公寓里，发生了一起凶杀案。几个小时之后，这起凶杀案上了《纽约时报》的头版头条，震惊了美国纽约这个城市。凶杀案发生在凌晨时段，事件是一名年轻的酒吧女经理在凌晨下班之后，独自一人走在回家的公寓路上，她在快到自己家的公寓前，突然看到从没有路灯的黑暗处，串出来一名手拿凶器的歹徒。歹徒看到既是单身又年轻漂亮的酒吧女经理，就像老鼠看到了大米，拿着刀子就朝酒吧女经理奔过来。看到这样的形势，酒吧经理本能的高声呼喊起来：“救命啊，救命啊，有人要杀人了！救命啊，救命啊，有人要杀人了……”听到呼喊声，附近公寓里有的住户亮起了灯光，然后都打开窗户朝外面看了看。歹徒看到突然亮起的灯光，以后会有人跑下来营救，顿时就被吓跑了。
楼上的住户们看到歹徒跑了，就都没事似地关上了灯，继续安然睡觉。此时，躲藏在旁边的歹徒看到寓所里的人们无声无息，潜意识地觉得不会有人来营救了，就再此拿着刀子袭击酒吧的女经理。酒吧女经理看到歹徒，再次高声呼救“救命，救命……”。附近寓所里的人们，再此亮起灯光朝窗外看了看，瞧了瞧，歹徒再次逃之夭夭。经过两次这样的事件，酒吧女经理以为没事了，可以安然到家了。可谁知就在她要回到自己家楼上时，歹徒竟然再一次出现在她面前，并挥举刀子朝她刺去，最后她死在了自己的家门口。
这件事情发生后，警察介入调查。最后发现，酒吧女经理从第一次呼救开始，直到被刺死的这段时间。前前后后共有38户的人家亮起灯光，而且都在窗前看到了怎么回事，但居然就没有一个人拿起电话报警，也没有一个人前去营救这位处在险中的酒吧女经理。在这个公寓里，38户的人都知道发生了什么事情，但如此多的人却都见死不救，这种“集体冷漠”的行为，给美国纽约这个城市像是投入一颗炸弹，引起了轩然大波。社会心理学家约翰·巴利和比博·拉塔内对这种现象也进行了分析和思考。他们在进行了大量的实验和调查后，发现这种现象并不仅仅只是人们的冷酷无情，或道德意识不高造成的。心理学家说，在各种各样的场合中，人们的援助行为是不同的。同时，心理学家强调说，如果一个人遇到紧急的情况，当身边只有一个人能提供帮助的人时，那么这个能提供帮助的人，他会清醒而明确地知道自己身上的责任，会尽全力给需要帮助以最大的帮助。这是因为如果他不给需要帮助的人以帮助，而且这个需要帮助的人又因为缺少了他的适当帮助，导致了最后的不幸或死亡等。那么，这个可以施救的人就会在内心里感到内疚和罪恶，会觉得自己才是导致他不幸和死亡的元凶，即他将受到自己良心的谴责，要付出巨大的心理代价。但如果现场中有很多的人可以给需要帮助的人提供帮助，那么前去帮助的人就会很少，或者没有，要不上面的那位年轻的酒吧女经理也就不会死了。这是因为公众的意识里他们会觉得有那么多的人可以给他帮助，前去帮助求助者的责任是要由大家一起来分担，而不是哪一个人的事情。所以，这也就造成了责任的分散，这些责任具体到每个人的身上的就少之又少了，甚至有些人连他自己的那一份责任也没有意识。这个时候，人人的心理恐怕就是“我不去救，自会有人要去去救的”，在这种心理的暗示下，“集体冷漠”的现象就自然出现，这也就是心理上的“责任分散效应”。
责任分散效应，又称之为旁观者效应，是指对某一件事来说，如果是要求单个个体独自完成，那么这个人的责任感就会很强，并会作出积极的反应。但如果是要求群体去完成这个事情，群体中的每个成员的责任感就会减弱，在面对困难或遇到责任时就会你推我，我推你，然后大家退退缩缩。因为前者需要独立承担责任，后者则是期望别人多承担点儿责任。
所以，这就要单位和企业的领导者和管理者提高警惕，如果说在一个单位和企业里，所有的员工都被“责任分散效应”的冲刺着，那结果会是很恐怖的，单位和企业的发展和壮大，将会受到严重的影响。所以，作为管理者和领导者，要想让企业能够发展和壮大起来，首要的条件就是尽量让员工清醒的意识到自己的责任，让他们有责无旁贷的意识，只有这样才能够激发起员工的责任心，也只有这样单位和企业才能在这个竞争激烈的社会中，更好地扎稳脚跟。
那单位和企业要怎样才能增强员工的责任意识呢？
1．改变认知
这就是说单位和企业要给员工塑造一个充满积极主动的精神的组织文化，然后通过组织的文化宣灌，将个人的责任意识慢慢渗透到员工的心中。当文化为员工所欣赏所接受的时候，就会化员工的内部驱动力。
2．提供诱因
作为单位和企业只有给员工提供积极行动的诱因，才能让员工明确和增强自己的责任。在人力资源管理方面，单位和企业给员工促发诱因有几个机制：
①牵引机制，这主要是指根据员工的兴趣、爱好、特点的不同，然后结合组织的发展要求，为员工量身定做好职业生涯的规划，也就是让员工有个奋斗的目标。
②激励机制，这主要是指给员工的薪金待遇。要知道一个企业的薪金制度是否合理，是可以给员工极大的积极性的，合理的薪金制度能够促进员工更好地主动地承担责任，然后为组织和个人的成长持续作出贡献。不合理的薪金制度，在遇到事情和责任时，就容易出现“责任分散效应”，出现“你推我，我推你”的情况。
③约束机制，这主要是指每个员工的绩效考评制度。绩效考评是单位和企业给员工的压力和鞭策，它能促使员工担负起自己的责任。
一个人敷衍了事，两个人互相推诿，三个人则永无成事之日。这应该是责任分散最好的解释，做为企业管理者，我想“吃大锅饭的时代已经过去了”，能者多劳也不现实，因此，合理安排好奖罚制度，应该会对这种现象有很大的作用。
心理学课堂：
1.很多人可能觉得团体中的别人没有尽力工作，为求公平，于是自己也就减少努力。这是严重的不负责任的心理。
2.当个人独立完成一件事时，责任感就会很强，并会作出积极的反应。
霍桑效应--专门设立“牢骚室”
霍桑一词源于用于实验的工厂，它是美国西部电气公司坐落在芝加哥的一间工厂的名称。由于工人长期以来对工厂的各种管理制度和方法有诸多不满，无处发泄，“谈话试验”使他们这些不满都发泄出来，从而感到心情舒畅，干劲倍增。社会心理学家们将这种奇妙的现象称之为“霍桑效应”。