对年轻骨干的“淬火炼钢”
文/孙力
软件 技术骨干 工程师 研发
我们软件行业已经容不下“板凳坐得十年冷”的提拔方式了，人才的短缺时刻威胁企业的发展，怎样才能赋予那些初出茅庐的小伙子以开疆重任呢？我开始了“淬火炼钢”的尝试。
作为一个企业经营者，我经常觉得人才太稀缺了，特别是我们软件行业。在这个行业，技术更新的速度以天来衡量，推出新产品是制胜的关键所在，而这一切靠的就是人才。但我公司大部分都是刚毕业的大学生，突击提拔出现问题怎么办？
喜见意气风发的技术骨干
半年前，研发部一个小组的负责人王刚，越级向我报告了一种独特的研发方法，使正在研发的防火墙系列产品，可以同时以中、英、日三种语言推入市场。我让总工组织研发人员进行反复的推演后，成功实施了这一思路。从此王刚作为技术骨干进入了我的视野，他的聪明、热情和朝气渐渐给我留下了深刻印象。
前不久，由于业务扩张需要，公司要在外地另设一个研发中心，这个研发中心的负责人必须能够按照公司的产品战略，独当一面地做出研发决策。我把手下的几个技术骨干，在心里过了好几遍筛子，感觉王刚是主要的候选对象，因此专门把总工找来进行磋商。
总工是个稳重踏实的中年技术专才，相信搞技术的必须能“板凳坐得十年冷”，他听了我的想法，没有直接反驳，只是慢慢地说：“王刚肯定很能干，但他现在意气飞扬，聪明外露，我觉得还要经过一番磨砺，才能放到那个位置上去。”
“现在竞争非常激烈，传统的人才培养、考察、选拔的方式，可能面临着极大的挑战，如果我们再用‘板凳坐得十年冷’的方式来打磨王刚这些年轻人，很可能会把他们逼到对手的怀抱。”我有些担忧地质疑。
“我觉得眼下王刚绝对是个聪明小子，在我们的眼皮底下也能发挥得很好，但要到另一个研发中心去独当一面，可就不是靠一些聪明点子能做好的。”
总工的话让我看清了未来的风险，但面对发展机会，有雄心的人应该未雨绸缪，而不是因噎废食。
在我看来，每个潜在的人才都像一块生铁，在实际工作中的成长方式，大约可分为两种：一是百炼成钢，即用日常工作中的问题不断磨砺他，这需要长时间的积累，比较适合于传统的制造业；还有一种方式就是有意识地“淬火”，将处于白热化的“生铁”猛然浸到冷水中去，从而改变材料的特质，使它更坚硬，抗压能力更强。
对于这两种方式，我认为“淬火”更加适合我们这个行业的特点。
那么该如何对他进行“淬火”呢？
小题大做，研发工程师做客服
三天后，我特意列席研发部的工作会议，对王刚小组出现的进度延误，表示出非常的不满，并当场撤去他的负责人职务，指派他到客服部担任维护工程师，让他惊愕得说不出话来。
看着王刚颓然离去的背影，我深深感受到他满腔的愤懑和失落，心中不由得升起一丝隐隐的怜悯和不安。但这点情绪很快被另一个声音压倒了：人总是要经历风雨才能成长的，“淬火”就是这样，当烧红的铁块投入冷水时，会“嘶嘶”地冒出白腾腾的热雾。
工作会议结束后，我示意总工去对王刚进行必要的安抚：我要做的是“淬火”，而不是把铁块扔进水里放任不管，那样再好的铁块也会生锈的。
晚上，总工回来和我聊王刚的反应：“他觉得很没面子，非常震怒，想马上请假辞工。”
“嗯。”我不置可否地点点头：王刚的心在痛苦地嘶叫，这也是“淬火”的一道正常“工序”。
“我很努力地激励了他一番：‘天将降大任于斯人也，必先苦其心志’嘛，这点委屈怎么都受不了呢？我也跟他说做维护工程师这段经历很重要，公司也很看重他，如果他通过这段磨练，会有更多的机会，好歹让他愿意扎扎实实地干了。”
总工这么多实在的话，让我觉得他这红脸唱得有些过，也许会使“淬火”的效果打折扣。
但从另一个角度讲，现在是竞争社会，我们必须面对其他企业对王刚的吸引，如果一次逼得太狠，让王刚对公司“恩断义绝”，那就把一块上好的“材料”白白送给了对手。
10天后，我在电梯里碰到王刚，他只是礼貌地打了个招呼，没有像过去那样快人快语地和我谈他的想法。
“怎么样，做维护工程师的感觉如何？”我主动表示了有限的关心。
“整天给客户解决故障，修补软件的漏洞，还是挺繁琐的。”王刚有些黯然地回答道。
我心里微微一笑：要磨炼的就是让你不怕繁难，把事情做对做好嘛。但在走出电梯前，我还是从侧面给了他一丝希望：“王刚，以你的智慧和能力，能做个最出色的维护工程师吗？”
“什么是最出色的维护工程师呢？”王刚的眼睛陡然变得明亮起来。
“你说呢，这肯定也有个标准吧？”我知道这些年轻人都崇尚“竞争、流程、标准”这些先进理念，就有意给他留下了一个挑战性的问题。
又过了五周，总工高兴地告诉我，王刚为客服部设立了一套新的维护流程，使平均故障处理时间缩短了20%。
听到这个消息，我真的像打赢了一场大战役那样高兴。因为这次“淬火”试验的成功，也许能够推动公司形成一个“淬火”流程，那样就能源源不断地生产出经过考验的中层骨干，从而使公司保持高度的竞争力。
当我和总工磋商完毕，找王刚来谈他的新职位时，我发现他已褪去了毛躁和青涩，显得更加沉稳和干练。我想，这种双赢的局面是最令人满意的。
怎样“发挥"鲶鱼的激活效应
文/李 天
鲶鱼效应 工程师 折腾 管理
我引进了一条“鲶鱼”，却因“沙丁鱼”的排挤而死亡。怎样才能真正发挥“鲶鱼”的激活效应呢？我开始了新的尝试……
我要说管理就是折腾，肯定会引来一片骂声，但是事实确实如此。
一次，我空降到一家中外合资企业做总经理。当时，我对这个行业一点都不了解，不懂业务、不懂技术，完全一头雾水。
那么，应当从何下手？
毛主席曾经教导我们：“路线对了，人就是决定一切的因素”。于是，我决定从员工入手。
副总是功臣，是企业的开国元勋，董事长都敬让三分，不能动他。基层员工干一份活拿一份钱，他们的思维很简单，折腾他们也没什么用。
看来，我只能从中间突破，从折腾中层骨干开始我的空降职业经理人之旅。
“鲶鱼”死了
鲶鱼效应的故事，大家应该十分熟悉。挪威人喜欢吃沙丁鱼，尤其是活鱼。市场上活沙丁鱼的价格比死鱼要高许多，于是渔民总是千方百计地想法让沙丁鱼活着回到渔港。可是虽然经过种种努力，绝大部分沙丁鱼还是在中途窒息死亡，但却有一条渔船总能让大部分沙丁鱼活着回到渔港。
原来船长在装沙丁鱼的鱼槽里放进了一条以沙丁鱼为主要食物的鲶鱼。鲶鱼进入鱼槽后，便四处觅食。沙丁鱼见了鲶鱼十分紧张，不得不加速游动，四处躲避。这样一来，一条条沙丁鱼就活蹦乱跳地回到了渔港——鲶鱼进入鱼槽，使沙丁鱼感到威胁而加速游动，于是沙丁鱼便活着到了港口。这就是著名的“鲶鱼效应”。
“鲶鱼效应”对于船长来说，在于相生相克原理的应用。船长采用鲶鱼来作为沙丁鱼的威胁，促使沙丁鱼不断游动，保证沙丁鱼活着回到渔港，以此来获得最大利益。
对于企业来说，沙丁鱼就好比一批同质性极强的老员工，他们技能水平相似，缺乏创新和主动性，使整个机构臃肿不堪。管理者要实现管理的目标，同样需要引入“鲶鱼”，以改变企业一潭死水的状况。
我上任后开始大量招聘各类中层管理人才，有业务经理、技术骨干，可是半年下来，没有一个留下来，最长的在企业呆了三个月，最短的才一周。是我招的人不优秀？还是企业缺乏吸引力？我开始反思……
后来，我回访了所有离职员工，发现问题是：他们受到了排斥——原有中层骨干，平时可能矛盾重重，但是当有外来者可能会影响他们的利益时，他们会空前团结，一致对外。
潜入企业
于是，我改进了引进人才的办法：一是不管引进什么职务的人才，先从普通员工做起。工资可以按相应职务给，也与应聘者约定一定时间后会让其担任相应职务。这一招还真管用，老中层骨干不再抵触了，他们想：“这些新来的人，反正是在我手下，可以任我折腾，不会构成太大威胁。如果有异动，我可以马上干掉你。”另一招是分拆，当空降兵掌握企业的情况和本部门的情况后，我就将部门职能分拆为二个或者三个部门。
原总经理是技术出身，一直兼任总工程的角色。他走后，技术这一块成了空当。我面试了一个在这个行业做了十多年的工程师，各方面条件都符合总工程的要求，我便对他说：“你是否愿意从普通工程师做起，你的最终职务目标是总工程师，至于多久能做到这个职务，要看你与企业的融合度。”他欣然答应了我的要求。
事实上，他只干了三个月，就对企业的业务很熟悉了。于是，我将他从技术部分离出来，成立了一个研发部，研发部的工程师全部是新招聘的，原技术部只负责日常生产中的技术问题与客户的售后服务，研发部负责新产品研发、新技术引进等。过了半年，我又正式任命他为总工程，管理技术部与研发部。
新官上任三把火，他一上任就大胆革新。成本降下来了，臃肿的机构简化了，无能的”沙丁鱼”被赶走了，有能耐的“沙丁鱼”得到了正面的激励，整个机构呈现出一派欣欣向荣的景象。
这就是我的管理经验。当然，从不同的角度分析，“鲶鱼”代表的内容是不同的，可能是领导，也可能是新来的员工。也许某一天你也变成了“鲶鱼”，赶着一群“沙丁鱼”向上奋斗；你的同事也可能是“鲶鱼”，那就和他比拼比拼，看谁翻腾的能量更大；你的下级也可能有“鲶鱼”，那就在激励下属成长的同时，别忘了给自己充充电，否则你也有被吃掉的危险；你的工作中也可能有“鲶鱼”，那就合理地安排自己的工作，分清主次，让“鲶鱼”越游越欢，最好能到上一层工作岗位去搅动一番。
总之，“鲶鱼”在不同的企业代表的职务可能不同，但是作用是一样的，就是让员工努力与组织保持同方向，永远充满激情地向上游。
给人才设跨栏
文/景素奇
西游记 HR 销售 折腾 人才
当你进入了我的视线，我会默默地观察你；当发现你优秀时，我会用”火焰和海水”来折腾你，看你是“材”还是“才”；当你干得起劲时，我会冷落你、再往你眼睛里撒一把沙子，看你是急着吼着把沙子揉出来，还是不疾不徐区别对待。
我一直把《西游记》当成HR范本来读，这个故事成就的是孙行者，西天的最高权力者如来是把悟空当“佛”来培养。他既是师傅，又是慈父；既是统治者，又是心理导师。不听话时压你一座五指山，碰到难题会助你一臂之力。