那么，应该怎么识别真假职业经理人呢？英国前首相撒切尔夫人曾经说过一句话，如果一个女士想尽办法要向你证明她是淑女，你会不会相信呢？显然，淑女是不能证明的。同样的道理，当你在招聘一个高管时，如果对方拼命地向你推荐自己，拼命地要向你证明自己多么能干，以前的业绩多么出色，那么这个经理人就是假冒的职业经理人。因为职业经理人一定会很审慎地要了解你的任务是什么，有多么艰巨，做不好的原因是什么，需要什么样的资源，谁是优秀的人才和骨干等问题。简而言之，只有具备一定的把握，职业经理人才会承担交给他的职责，而不是为了工资而损害自己的职业荣誉。换句话说，职业经理人会要求很高的报酬，这种报酬一定对应于他的贡献，而不是抱着试试看的态度。从职业能力发挥的另一个角度来说，如果是职业经理人的话，他怎么敢于在很不规范的企业里承担与企业家合作的重任呢？假如他到一个不规范的企业工作，他要遇到重重的障碍和挑战，并且在开始的时候一般评价是很不好的，他为什么要冒这？
另外，还要看看这个前来应聘或者企业家拟聘用的经理人的经历，调查一下他服务的企业及其员工的评价。假如他一直在很不规范的企业工作，从来没有经过职业化的训练，那么他也不太可能成为真正的职业经理人。因为长期在不规范的企业工作，就会养成不规范管理的习惯。
当然，许多时候，企业家自己蒙蔽了自己的眼睛。因为企业家要求听话的人，企业家要求具有灵活性的人，所以假的职业经理人反而更容易被挑中。前面已经谈到，职业经理人是不太可能很听话的，否则就难以按照原则办事，也难以发挥他的长处。虽然职业经理人需要有一定的灵活性，但是，在灵活性的同时，又要保持原则性而体现职业经理人的本色。假如是真正的职业经理人，他一定不会八面玲珑的。所以，据说唐太宗在用人的时候，有个指导原则，就是所有人都称赞的那个人一般不予重用。因为道理很简单，一个人只要认真做事，只要为业主或者企业所有者的利益最大化尽力，那么一定会得罪那些只重视自己利益的人，怎么可能大家都说他的好话呢？我说企业家蒙蔽了自己的眼睛的意思，就是企业家有个用人的习惯，看看他是否服从自己的权威，是否容易妥协，特另IJ是和自己发生争执的时候。这样的判断标准，就是要找一个没有原则的经理人，而不是职业经理人。
企业家平时用人的慧眼，和企业家看待职业经理人的慧眼是不一样的，因为传统的企业家和真正的职业经理人很少打交道。对于后者而言，不能凭直觉来判断，而是凭尽职调查就可以看得出他是不是真正的职业经理人。因此，企业家对自己以前的用人慧眼，是需要加以反思的；或者说，选择并找到真正能干的职业经理人，不是一件拍脑袋那么简单的事情。
8.引进职业经理人三部曲
预演
企业家引进职业经理人之前，应当进行必要的预演，就是企业家在引进职业经理人的时候，应当进行合理的测评，了解职业经理人应对新任务的潜在能力，以及应对元老们的能力。
当企业家引人职业经理人时，首先要让他深人了解企业的具体目标、经营风格和制度结构，并且对企业存在的核心问题征求职业经理人的看法，以了解他的判断力。换句话说，就是一种沙盘推演式的交流。讨论的问题应当涉及对企业发展来说比较艰难的问题，包括这些问题可能造成的连锁反应等。
好的职业经理人不能仅仅考虑业绩，还要考虑文化；要能够培养接班人，培养优秀的人才作为梯队，这样在职业经理人离开之后，企业具有持续性。因此，好的职业经理人具有自己的一套分析问题和处理问题的方法，比如有的擅长制定战略，有的擅长成本控制，有的擅长扭亏等。但是，假如是传统的企业引进职业经理人，还应当包括领导力的考核，如怎样当教练和导师，怎样带团队等。
预演的时候，就要求职业经理人提问题，实际上，只有通过职业经理人的提问，才能知道他的关切点，也才能了解他的问题意识，并就此展开比较深人的讨论，一般来说，预演的内容应当包括两个方面，一方面是抽象的，一方面是具体的，假如应聘者拟进人企业，并且他是真正的职业经理人的话，那么在抽象的层面上他会关注为什么需要一个或者几个职业经理人来打理，在具体的层面上他会询问具体目标、竞争对手的情况和企业家目前最不满意的事项，企业家在主动挖人的时候往往容易急于求成而忽视了预演的程序，俗话说，请神容易送神难，对于这句话应该反复玩味，因为用人的失败往往是道听途说之后去挖人造成的，
一往无前
企业家引进高级职业经理人进行改革，必须有一种不达目的不罢休的信念，因为职业经理人进人企业之后，特别是进人传统的企业之后，很快就会发现自己的处境很微妙。无论是职业经理人拿高工资，还是所采取的新的管理模式；无论是搞改革，还是获得老板的支持；这些事项当中，没有一项会得到员工们的喜爱和拥戴。可以说，职业经理人进人企业的任何一种做法，员工都可能看不惯。
习惯决定人们的行为。职业经理人进人企业之后遭遇的挑战直接来自不同的行为习惯，包括管理行为习惯。特别是随着职业经理人建立管理机制，意味着改革管理的风格；管理风格的改变，直接触动每个员工的神经。因为员工不愿意改革已有的行为和做法。不仅如此，员工们会有所抵制，或者阳奉阴违，或者我行我素，更甚者还会在元老的带动之下进行对抗或者刁难。这样就带来了两个大的挑战，一是职业经理人在企业往往难以找到足够的支持力量，一个是因为改革而在短期内让业绩出现波动或者下滑。后者加大了员工对职业经理人的不信任感，反过来又限制了支持的力量和业绩的发展速度。
实际上，以上所说的两大挑战是相互纠结的。由于职业经理人在企业里遇到文化上的挑战和员工的敌视，就找不到足够的资源支撑业绩；而业绩的下滑更让员工看不起，进一步引发敌对情绪。所以，优秀的职业经理人必须对一般的企业文化、具体的企业文化生态以及如何调整企业文化有比较深人的研究，才会在适当的时机抓住机遇进行改革，而不是一开始就莽撞行事。，企业家和职业经理人实际上面对的是共同难题，或者说是一个难题的两个不同面相。可以说，企业家引进职业经理人之后，必然面临业务的短暂下滑。之后，还会导致一系列的烦恼，尤其是抱怨、分裂和激情消失的烦恼。因此，除非企业家下定决心，否则就不要轻易引进职业经理人。因为引进职业经理人之后，会带来很多冲突和暂时的混乱，会加剧企业家和元老们之间的冲突。
特别是当新进的职业经理人的业绩不振之后，企业家经常遭遇用人眼光不高明以及疏离战友等方面的很大的挑战和压力。在挑战的构成中，包括来自需要调解元老对职业经理人的反对和排斥，也包括因为业绩问题而感受到的压力。总之，挑战和压力将来自方方面面。例如，其中一个看起来很不起眼的挑战和压力来自以元老为代表的员工反复的告状和抱怨，这样的结果在起初基本上没有太大的威胁，但是久了之后，就会让企业家厌烦，并且厌烦情绪不仅会持续给企业家带来压力，还会让企业家开始怀疑自己决策的正确性。
多数企业所引进的高级职业经理人往往就在企业家生气的情绪化中黯然出局；出局的结果损失最大的是企业家和企业。企业家伤害了元老和员工的感情，企业在改革中失败，不仅今后难以再次启动改革，而且已经造混乱局面和业的。
因此，企业家如果要引进高级职业经理人，就必须要有坚定的态度。
既然引进职业经理人，假如问题或者冲突的责任不在于职业经理人而在于原来的员工，那么老板就必须支持职业经理人，否则，一开始就不应当引进职业经理人任高管。
而一旦改革开始之后，他们就站在了同一条船上，必须同舟共济。企业家应当宣示，只有改革才是企业发展、做强做大的出路。同时，企业家还应当说服一部分支持改革的员工支持这个职业经理人。因为优秀员工的支持是获得成功的关键。要做到这一点，必须是基于企业家对职业经理人的信心和信任上，是一种坚韧的支撑。
企业家的威望是支持职业经理人顺利开展工作的一个关键要素。当然，如果他的支持仅仅停留在口头上，可能是不够的，还必须提出一些具体的办法来解决因为对抗而产生的业绩下滑。第一，企业家在引进职业经理人时，对于业绩下滑应有心理准备。第二，在短期内适当调低业绩增长目标1.这个目标应当先由企业家继续负责一段时间。第三，企业家应当和职业经理人一起，与各个领域的业务骨干进行比较充分的沟通。第四，企业家要约朿自己的副手，不能让自己的副手与反对的力量结合在一起。第五，发挥职业经理人的长处，在某个局部取得具体的突破。第六，一开始改革的力度不要太大，最好局限在部分领域。第七，做好应对业绩下滑的善后对策，包括保障员工报酬和福利的稳定性。第八，短期内不应当急于解雇员工，以免激化矛盾和损害士气。
总体上说，如果要引进担任CEO的职业经理人，最好同时再引进几个职业经理人，以避免CEO势单力薄。
步步为营
引人职业经理人是一场文化变革运动。只有在家族企业已经建立了比较好的规范化企业文化之后，以及企业家愿意做出适当的自我调整之后，才适合引进职业经理人，否则，被引进的职业经理人就难以发挥作用。
引人职业经理人也意味着家族企业所有者希望提高规范化管理，改变企业文化，因此，它要求企业所有者做好心理准备，对于可能发生的文化冲突有应对方案，并且下定决心解决可能的各种冲突。从长期而言，家族企业需要建立内部培养职业经理人和从外部引进职业经理人结合的机制。
不过，由于目前市场中职业经理人比较匮乏，企业需要以自己培养职业经理人为主要选择。
企业家必须改变自己的做事风格，才能与引进职业经理人的做法合拍。许多企业家事必躬亲，并且无形中认可下属直接对自己汇报，乃至将CEO看成是自己的下属而不是合作伙伴或者主要的经营责任人，这样就难以获得职业经理人的能力发挥和经营管理的完整性。或者说，传统的企业家的经营管理风格已经成为自己生活方式的一部分，他可能不愿意改变，而引进高级职业经理人，则意味着他必须改变。改变是一种痛苦，这种痛苦有时会妨碍采取行动。
引进职业经理人并且负责企业的主要经营工作也许不是传统企业家所设想的双方合作的理想方式。我们可以合理地做一番预测。在一种情况下，假定职业经理人做得好，意味着企业家的部下必须仅限于向作为CEO的职业经理人汇报，企业家的工作内容马上发生根本性的变化，甚至变得孤寂起来。这可能是企业家所不能容忍的。如此一来，假如企业家插手干预！变成双重标准，则是职业经理人难以容忍的！而且会导致经营管理的混乱。在另一种情况下，假定职业经理人做得不好，或者短期内做得不好，则企业家面临企业内部的巨大压力，也是难以继续合作的。此外，最关键的是，传统的企业家已经习惯于部下听话服从，对于不那么听话和服从的职业经理人，经常感受到行事方式的格式化，或者感受不到自己的权威性。引进职业经理人之后，就会发现管理风格、人际关系变得不再那么随意自然，也就失去快乐的感觉。
可以说，我们的多数传统企业家还没有做好充分的心理准备来改变自己，因而他们引进职业经理人的做法可能就是一时的冲动，冲动之后就会后悔，甚至谴责职业经理人做得不好。在没有做好利弊得失分析的情况下引进职业经理人，通常的结果就是还没有调整好时就分道扬镳了。因此，企业家改变自己，是引进职业经理人并取得合作成功的关键一步。