时间一长，王猛由于缺少休息，经常做事颠三倒四，顾不上很多细节，同事们也开始有些微词，但是李芳芳还是很坚定地站在王猛一边，支持他的每个决定。一次，晚上加班后，王猛与李芳芳出去消夜，也许是最近太过疲倦，王猛开始“倒苦水”，而恰巧李芳芳又是一个很好的聆听者，王猛不禁打开了话匣：“芳芳，你不知道我最近多苦，我现在实在太忙，连内衣都没时间洗，现在身上这件都已经有几天没洗了。”
李芳芳开始还在很有耐心地听王猛倾诉，也感慨领导的不易，不料王猛突然说到这种话题，不禁一阵脸红，感到恶心，仿佛心口里堵了一只苍蝇。随后，她就找借口终止了这次谈话。
从这次夜宵之后，王猛明显感觉到李芳芳和自己疏远了很多。
作为领导者，与下属之间还是应该保留一定的距离，尤其是存在性别差异时，领导者更需注意自己的言辞，有时在无意中随口说出的一句话，很可能就会伤害到自己的忠实跟随者。作为领导者，要永远明白，你是团队的领路人，方向正确了，大家才能齐行。在面对团队成员时，等距离化是一个非常重要的方向性的法则，否则就会伤害人，疏远人，离间人，分化团队，搞垮团队。
不做“好好先生”
何其，人如其名，在办公室里，从来都是和气一团，似乎没有人看到过他和谁红过脸。何其的性格比较内向，做事也慢吞吞的，他的人生信条就是做一杯温开水，不冷不热，平静无波。
每次办公室里评先进时，他总是人云亦云随大溜。而每当办公室里发生争论时，他又总是三缄其口，互不相帮，在一边慢条斯理地做自己的事，仿佛什么都没发生。
但是，有的时候，我们越是躲麻烦，麻烦就越会找上门来。
何其手下有一个实习生小刚，不小心损坏了市场部的一台相机。市场部主管汪涛立刻来找何其，要求小刚赔偿。
这台相机是国外进口的，损坏虽然不算太严重，但是维修起来还是要一笔不小的费用。小刚也在向何其寻求帮助。
这下，何其犯难了，不赔要得罪汪涛，而如果让小刚赔了，这个数目又有点大，传出去比较损害自己的形象。思前想后，何其决定，索性自己出了这笔费用，两边都得好处。
何其本以为这次算是破财消灾了，但没几天，没有得到足够教训的小刚又把市场部的DV给摔坏了，这下何其真的傻眼了。
何其这个好好先生当得有点过了，之前那次帮小刚垫钱，倒可以认为是一种对员工的变相关爱，但他至少应该跟小刚好好谈谈，告诉他应该从此事中吸取教训，避免以后再犯，如果仅仅是为了“两边不得罪”这么可笑的目的就太肤浅了，这样的工作方式是无法解决问题的。
潜规则二：留白理论
记得以前看过一则小故事，说的是有一个小画家受到了人们的推崇，因为他的画只画在画布的下半部分，而上半部分则是空的，人们对他的“半边画”产生了浓厚的兴趣。人们甚至猜测这个孩子在画画时刻意留白是为了给予他们更多的想象空间和意境去体会，尽管后来大家发现原来是因为孩子个子太矮，够不到画布的上面而已，但是人们还是愿意购买他的画。等到这个孩子长大了，个子也足够高了，开始满画布地画时，他的作品却反而无人问津了。
团队之中也需要“留白”，要给予他人更多的空间去思考，去体会，去消除误会。中国有句老话，叫“一切尽在不言中”，很好地反映了其中的真谛。
给人留有余地
“我得到有关给人留余地的最佳建议，是史蒂夫·罗斯教我的。他是我的朋友，过去曾经营一家公司。1991年我出席时代华纳的董事会，当时史蒂夫在会议中发表演讲，谈到如何把事情做好，他这样说道：“记住，每笔生意都是小生意，但人生很长，你会一再碰到这些人，你在每笔交易中如何对待他们，都会产生长远的影响。所以你要在交易时留点余地，做到皆大欢喜，而不是吃干抹尽。因为一旦有一笔生意你把对方卡死了，总有一天他会整你的。这个世界谁都不傻，但是不要让人家认为你很傻，这样人家就会整你。比如说这个东西值100万，但最后200万成交了，对方以后肯定还是会整你的。”说上面这段话的人就是时代华纳的CEO，一个很厉害的人。
我遵循此忠告不下1 000次，但企业界大部分人不吃这一套。我想我们总是要和顾问、投资银行家、律师等人周旋，每次都是一场拔河，看谁能够在交易中占到一点便宜，但是大家往往忘了这些顾问会继续下一场交易，山不转水转，你我总是会再碰面的。”
这是我经常引用的一段话，强调尤其要注意和政府以及企业的合作。我曾经在北京新东方学校和政府官员打过交道，有一次市政府某个部门的人找到我说：“陈总，我们今年有预算要作一点培训，打听了一下你们的价格太高了，就算给个8折还高，能不能给我的优惠幅度更大一点。”我一听就完全明白了，就爽快地说：“没事，你说多少吧。”他就说：“陈总，你看在你们允许的情况下能够给我们的最低价格是多少。”我说：“你的预算是多少？”他说了，最后协议达成，双方皆大欢喜。那次合作，尽管我们没有赚到什么钱，但也没赔钱。而且后来我们之间有了更多的合作，大赚了几笔。如果那天我直接把他卡住，不但生意做不成，也许将来他有了机会甚至会产生报复心理，这就是社会。
背后说领导坏话的员工
孙犁是一家公司的副总，做起事来雷厉风行，绝不拖泥带水，手下人都很怕他，背地里叫他“孙老虎”。
一次，孙犁给下属小李打了一个电话，布置了一项重要且复杂的任务，并要求小李三天后给出结果。对于孙犁的指示，小李自然是唯唯诺诺，满口答应了下来，可一挂电话，他就开始嘟囔起来：“孙犁还真是个孙扒皮，这个任务怎么可能三天就做完，真不是人做的，简直是个神经病。”
刚嘟囔完，小李一转头突然发现孙犁就站在自己背后看着自己。原来孙犁刚才布置完任务之后，觉得有些细节说得不够清楚，于是就想直接过来当面给小李嘱咐几句，结果刚好碰上小李抱怨。
小李心里顿时感觉像腊月里被浇了一桶冰水，呆呆地看着孙犁。不料，孙犁只是对他笑了笑：“小李，我刚才电话里没法讲得特别细，这里刚好有我以前研究过的一些材料，你拿去看看，有什么问题再来找我。”
说完，孙犁转身进了办公室。
小李并未对孙犁的“不表示”感到庆幸，而是担心孙犁记恨在心，不由得忧心忡忡。
三天后，小李因为整体处在担忧的状态，并没能很好地完成任务。而孙犁并没有像他想象中那样给他找点麻烦，只是指出了其中的几个问题，让他继续完善。
一段时间后，小李明白孙犁并不打算计较那次背后的咒骂，才恢复了状态。
在这个案例中，孙犁表现出郑板桥所言的“难得糊涂”。小李的这个过失实为无心，对于团队而言并没有大的伤害，但也不能姑息，否则让团队内一直流传着不一样的声音对团队的凝聚力也是一种伤害。对于小李这样的行为，优秀的团队领导者可以表现出适度的宽容，更容易得到下属的敬佩。而对于小李而言，这次是一个教训。作为团队跟随者，非常忌讳这种“无心”的多言。
潜规则三：空降理论
当你有机会去接任一个部门乃至一个企业的时候，记住自己只是一个“空降兵”。首先要小心观察，保持低调，不要一来就盛气凌人，毕竟一山不容二虎，何况有时还会有好几只老虎，你很容易成为众矢之的，遭到无谓的暗箭之伤。
其次，不要过分揽权，一个上司大多不喜欢自作聪明、越俎代庖的下属，万一你不小心涉足了上司的“禁区”，让他产生一种你想取而代之的感觉，你接下来的路就会异常艰辛。
最后，最重要的是，不要带“旧部”。空降兵本来就是一种长于孤军深入的兵种，如果大规模集团军整体突入，就失去了空降的意义，还可能会带来很多的帮派之见，将新员工与老员工割裂为两个对立的阵营。一旦你招入的旧部有任何闪失，这些过错带来的怨怒就会十倍甚至百倍加到你的头上。
此外，还有两个方面对空降兵来说也非常重要：
第一是不要用“关系户”。靠关系或请人介绍，这种人绝对不录用。原因很简单，靠关系进来的人很少是有才能的人，真正有才能的人通常是靠自己的能力进来的。请人介绍更是不可靠，事实也证明是这样。
第二是财务干净。千万不要因为一点小钱，给予新上司、新下属一个“爱占小便宜”的错觉，这一点非常致命。
孤身赴职
2002年，我从新东方教育科技集团总部前往武汉开辟分校时，有几个在人民大学跟我一起读博士的同学想和我一起去，一来这是一个很好的锻炼机会，二来当时正好赶上新东方向外发展的黄金时期，大家都希望能借助这个机会有所作为。
在读书期间的朝夕相处，让我对他们有很多的了解，也深知他们的能力会对我有极大的帮助，但是我还是婉言谢绝了。
因为我虽然是去创业，但说到底还是实施新东方品牌拓展整体战略的一个环节而已，对于新东方来说，我只是“空降”到武汉。如果我带着我的同学们过去，那么可以预见的是，武汉将来很可能会形成“武汉帮”和“北京帮”，甚至还会细化出“人大帮”。武汉帮会把这些外来帮派看成我的延伸，一旦他们有什么举动，都会认为是我在背地指挥，这对于新东方在武汉的迅速本地化是一个极大的阻碍。
所以，尽管我知道这样肯定会增加在武汉创业的难度，甚至还会因此而得罪很多同学，我还是坚持了自己的原则。
我现在有时想，如果那时我用了自己的同学会怎么样，是否有可能会更成功。但是，当我看到周围朋友因为处理不好同学关系而进退维谷时，我还是更加坚定了自己当时的决定。
孤家寡人
我现在在新东方教育科技集团总部工作，当我到武汉新东方学校检查工作时，有时会找一些从武汉学校创业初期起就在我手下工作的员工寒暄聊天，发现他们在评价我当年的表现时用得最多的一个词就是“敬畏”。因为，我是一个外来的领导，要消除他们的疑虑，一方面是通过我雷厉风行的做事风格和富有技巧的市场运作让学校的业绩快速增长，另一方面就是要让他们感觉到我的公正和一视同仁，没有因为自己是北京来的而看不起当地的员工。
我在工作中虽然给予了员工们很多帮助，在平时也十分关注每个人的困难和成长，但是我一直刻意保持着和他们之间的距离，我不会频繁地单独和某些员工进行私下交流，更多的是团队交流和团队建设，我要让他们明白的就是，我陈向东是一个能够一碗水端平的人，不管什么样出身的人才在我手下都能各司其职，我不会有任何偏袒。