通常，人们不会很快就作出决定。可是一旦决定以后，他们就会认为自己所作的决定必是很好的。无论如何，这是经过一番努力后才作出的决定，于是便不愿意轻易就推翻整个交易，使一切都得重头来过。如果在作出决定的过程中，他曾经向人保证过，这是一个公平而合理的交易，那么他就更难改变已作出的决定了。他们更不会去注意：他们所得到的和他们所应得的，是否差得很远？
抬价策略可以帮助卖主证明他的喊价是合理的。几年前，笔者曾是一家大公司的采买代表。在一项采办过程中，有几位卖主要价是50万美元，公司中的成本分析人员和我都深信对方的产品只要44万元可以买到了。一个月以后，我和对方开始谈判。卖主便出了最厉害的一招，他一开头就先说明他原来的价有错，他现在要60万元起价。这反而使我们不禁对自己原先的估计起了怀疑。直到今天，我还不知道，60万元的价到底是真还是假的。不过，当我最后以50万元的价格和他成交时，我感到很满意。所以说，使用反间计抬高价是卖主用来使买主相信他的出价是相当合理的一种作法。
4.丰田公司欢迎傻瓜
日本丰田公司一位主管曾经说过：“本公司每年有40万件改善提案，而美国汽车公司只有6万件而已，这个差别便造就了车的品质差异。”
另外一位日本企业经营者又对上述论点作了补充，他说：“我们不欢迎能言善道的人，这种人经常会提出“这个做不到”，“做了也是白费的”，他们的聪明往往表现在找寻借口推辞。反之，处世老实的“傻瓜”，才会埋头苦干，提出改善提案，我们的企业需要这样的“傻瓜”。
事实上，目前日本许多企业都认为：任何“荒诞”的提案，都是值得考虑的，不管提案的大小好坏，只要设计者是动过脑子的，都要给一些奖金予以奖励。只有这样，才能鼓励企业各级人员从一成不变的操作中解脱出来，而主动地开发自己的脑力资源。有一份报刊在论述这个问题时写道：爱迪生在发明电灯时，为了寻找能发光的材料，曾经考虑了数千万种材料，连竹子也没有放过。当时曾有多少人讥讽爱迪生是傻瓜。因此应当呼唤：请容忍傻瓜的存在，鼓励他们去进行发明创造。
有一位对日本企业素有研究的专家着重指出：日本的经济奇迹部分可将功归于企业的提案奖励制度，以及政府专利制度的完善。它刺激了国民的创造欲望，因此，积极运用提案奖励制度比造就更多的理工博士作用更大。
丰田公司运用反间计激励企业各级人员开动脑筋，为公司做出了更大的贡献。
5.IBM公司计上计用
六七十年代，美国国际商用机器公司，即IBM公司，一直垄断着国际商用电子计算机市场。日本通产省大声疾呼，要在半导体电子计算机领域赶上和超过美国。
然而，要与美国IBM公司竞争，并不是一件轻而易举的事，若想缩短时间，必须事先通过某种手段获得美国新机种行情。
于是，日立公司通过商业间谍活动，搞到IBM公司新一代308X计算机绝密设计资料27册中的10册，这套材料具有很重要的价值，是1980年11月，从其内部的一名职员莱孟德·卡戴特手里拿出来的。
为把余下的17册资料也搞到手，日立公司继续采取行动。其高级工程师林贤治向与日立公司有业务往来的马克斯维尔·佩利发了一份电报，要求佩利设法搞到其余17册资料。
佩利曾在IBM公司工作21年，辞职前曾任IBM公司先进电子计算机系统实验室主任。接到电报后，意识到IBM公司与他自身的关系，便将此事告诉了IBM公司。
负责IBM安全保卫工作的查理·卡拉汉为查清事实，抓住日立公司从事商业间谍的证据，要求佩利帮忙，接近日立方面的林贤治，佩利同意充当双重间谍。
为彻底追究盗窃犯的责任，联邦调查局采取了诱捕的方法，他们声称，美方公司有两个领导干部将退休，通过这两个人，什么绝密的硬件、软件、手册等统统能够搞到手，日立想得到的东西，他俩都能搞到。而日立方面却不知这是诱捕之计，终于落进了陷阱。
1982年6月，联邦查局人员逮捕了日立派去拿情报的职员。日立被抓到证据，遭到了起诉。在日、美两国政府积极参与下，1983年3月，旧金山法院判处日立公司林贤治1万美元罚款，缓刑5年。参与此案的大西勇夫被罚款4千美元，缓刑2年，并交还其盗窃的全部资料。
日本公司以间谍计窃取新机种资料，而IBM公司却用反间计，结果使日本公司以惨败告终，足见得IBM公司计高一筹，以“其人之道，还治其人之身”的谋略，就是在对对手的谋略有了充分的认识和了解的基础上，然后佯顺其意，在对手的计上用计，使对手坠入圈套，这是此谋略的核心之处。
6.家具厂的“人情味”新招
北京朝阳工读学校家具厂产销两旺，年订单应接不暇，令不少同行羡慕不已。
若问他们的经营秘诀何在？厂长马力一语道破天机：“在讲求质量和式样的前提下，还要讲点人情味。”马厂长讲“人情”不是一句空话。一位家住丰台的顾客高高兴兴地从厂里买走一套家具，没想走到半路，曾拉过汽油的卡车，不慎被扔在车厢上的烟头点燃，顿时浓烟滚滚。虽然火被及时扑灭了，但一套崭新的家具已变得面目全非。这位顾客心情沮丧地又把家具拉回厂里，希望再花些钱能修理好。马厂长见此情景二话没说，不仅没要一分钱的修理费，并且马上换了一套新家具。事后有人说马厂长是“冤大头”，可马厂长却说：“责任虽不在我们，但这种事情谁也不愿发生。如果此时再要他几百元修理费，就太不尽人情了。”
马厂长免费换家具的消息不胫而走，许多消费者慕名而来。这位顾客更是感恩戴德，成了该厂义务宣传员，又招来不少客户。一些开始对此事不理解的人无不称赞马厂长的“人情投资”，赢得了广大消费者的一片心。
同年，马厂长在增加“人情味”上又推出一新招：凡购买朝阳工读学校家具厂家具者均发给一张信誉卡，持卡人的家具可保修两年（国家规定为一年），再次购买家具一律优惠7％。此举使该厂的利润和销售额又增长了80％。
7.掌握市场需求，调整经营策略
美国的西尔斯·罗巴克公司是世界上最大的零售企业之一，它拥有大型百货公司303个，中型百货公司377个，五金店160个，分销店 1667个，共有职工42万人。1979年公司销售额为175亿美元，净利润8.1亿美元，它还在加拿大、西欧、拉美等地都设有分公司。该公司创建一百多年来，一直是发展得特别快的公司。西尔斯是怎么发家的呢？
西尔斯成功的要诀就是潜心调查市场需求，根据市场不断变化的需求来不断调整企业经营策略，并取得成功。按照著名管理学家杜洛克的分析，“西尔斯公司的政策，是一贯地寻找适应大多数需要的市场，并把它成为一个真正大众化的市场。”
例如，在本世纪初公司创建时，西尔斯就发现农民就个别来说购买力不高，但从整体来看却是个未曾发掘的巨大市场。针对当时农民的特点，公司采取了三条政策：第一，组织在价格、质量和数量上符合农民需要的商品。第二，为了照顾农民不能经常长途跋涉到大城市选购商品，他们发展邮购业务，精心印刷一批实实在在的邮寄商品名录，使之成为农民的“需购商品的清单”。第三，为了清除农民怕邮购商品上当的心理，坚决破除“货物出门，概不退换” 的做法，执行“保证满意，否则退款”的政策。
由于西尔斯公司通过市场调查谙熟消费者的特殊需求，并敢于果断地采取改革措施，因而获得了广阔的农民市场，企业因此得到了巨额利润。该公司主管森澳德，不仅被看作西尔斯公司之父，而且也被称为20世纪的销售革命之父。
到了20年代，市场需求又发生了变化，由于汽车的普及，富裕的农民已能开着汽车进城买东西，而不再“与世隔绝” 了。于是，西尔斯公司针对市场需求的这一变化，迅速把经营重点转向零售业——使之既为有了机动车的农民，又为城市居民服务。
为了实现这一转移，当时的企业主管——著名的伍德将军，一方面组织大众化商品的生产，并在产品优良、价格低廉方面作了努力。另一方面公司相应地改变了邮寄业务时所采用的集中化经营方式，迅速在全国各地组建零售公司和分销点，目前该公司拥有的分销点就多达1667个。
由于西尔斯公司运用反间计始终掌握市场需求的脉搏，因此，即使在经济大萧条与二次大战时期，照样能应付自如，保持持续增长的优势。