那么，腾讯的创新模式是什么？谢文认为，腾讯一直以来的核心竞争力从外面看，是以IM为核心，即将其作为互联网基础服务、基础功能的一部分，作为自己安身立命的核心，然后围绕它依次展开，后来做了门户、电子商务、游戏、搜索，种种都是依托IM伸展出去的。他这样描述腾讯的创新模式：以巨大的用户基数进入成熟市场的优势，除了IM是先发者之一以外，后面取得巨大成功的多数服务都是马化腾以及团队审时度势进入的。马化腾比较习惯的论述方法，是说这个市场几百亿，有多少家，如果我们进去可以拿多大的份额，我们进不进？所以大家都说进，都是后发，但是由于IM巨大的黏着力，使得腾讯进入任何后进的市场，包括不太成功的电子商务和搜索，都黏着了相当数量的用户，使它成为事实上的老大，这是它的核心战略。
与之相应，腾讯形成了另一个让其获得竞争优势的新业务发展模式，即在线生活社区。“就是互联网上网民需要什么，我们就提供什么，而且是我们腾讯提供，不是假他人之手，合起来就使得腾讯在业内成了这样一个巨无霸，成为一家非常有战斗力的公司，大家由尊敬到敬畏到忌妒，最近有点嫉恨了，这应该是腾讯的核心竞争力造成的，大家也万般无奈。”
由于到现在为止，腾讯是知名的大型中国互联网公司中，唯一一家保持了创始人团队基本稳定、价值观比较一致、风格比较一致、公司的风格确定下来就长期保持不变的公司，这又强化了这种路径依赖的程度。苗得雨以腾讯的一些产品经理的PPT课程和教程为例，他认为腾讯许多产品经理的教程都是教人如何将他人产品的成功点抓住，并进行二次微创新，这种行为在实质上是一种彻头彻尾的山寨模仿精神，并且在腾讯内部发扬光大了。
“如果这样一家在全世界排名第三的互联网企业把这样的教程作为自己开发产品的精神原则，那将是一个莫大的悲哀。我把这个东西发到微博上之后，有人认为产品只要做到了极致，腾讯就胜利了。我觉得非常失望，这种思想的萌生本身就扼杀了创新的竞争力，另外也是惰性到了极点。”他说。
其实，即便抛开道德的层面，这种模式也是值得反思的。因为外界发生变化的方式可能会突变，比如某些市场红利因素的消失，一项颠覆性创新的出现，甚至是公司自身管理半径的限制，如果公司不能及时对既有路径作出改变，就有可能错失良机甚至走向没落。而现在腾讯就面临这种情况。
“这种核心竞争力可以无限维持下去吗？它有没有生命周期？我个人认为是有的。它未必体现在某一个具体的产品和服务上，我个人更看重的是当腾讯在IM骨架上不断地加负重，左做一个服务，右做一个服务，除了搜搜和拍拍以外，这些都独立运营了，现在听说视频也要独立运营。在QQ下面我数过第一页有300种服务，这种结构和架构，它的传播效率、服务效率、成本和收益的比值，信息传递的效率，应该是逐步下降的，到一个点，它就会变成无效的架构。从这个意义上说，我认为Web2.0革命就是显示了这个问题，它没有好坏，你可以说Facebook没有产品和服务，就只是基本功能，但它是一个全新的功能，一个全新的架构。它使一个域名、一个平台可以承载千百万种服务，而推广效率、传播效率、获利能力极高，不会下降。”谢文分析道。
赵曙光也持这种观点，他认为腾讯有很多创新，但迷失了方向。“腾讯推出的产品创新在什么地方？腾讯除了IM领域外基本都是第二，做什么东西都是‘仅次于’。意思是说你发现一个市场创新，然后模仿一下。改善用户体验是可以的，这作为企业战略没有什么对错，但是我总觉得它好像不是一个长治久安的办法。一家创新的互联网企业在什么地方？腾讯究竟干什么？挣钱，最后腾讯股价依托IM不断上涨。最后腾讯的品牌定位在什么地方？谷歌想做什么？做搜索引擎，最后大家发现腾讯想一统互联网的江湖，这肯定会激起共愤。腾讯还是要明白主要的价值是什么，核心的战略在什么地方。”
只要腾讯继续采取这种模式，为了满足公司对增长的需求，就难免与其他公司发生冲突，腾讯作为互联网行业创新扼杀者的形象也可能进一步被强化。即便现在，这种形象已经非常招人不满了。目前互联网行业流传的一个说法就很好地说明了问题，即一家公司要想在互联网行业创业，必须先想好四个问题：1.产品能否为用户省钱；2.产品能否为用户赚钱；3.产品是不是让用户觉得好玩；4.要想明白马化腾是不是想做。
“《狗日的腾讯》说明了一个什么问题？我觉得文章从头到尾实际上是在说腾讯扼杀了创新。互联网的基本精神是草根可以做自己想做的事情，任何草根都可以有自己的想法，根据想法可以创业，成为百万富翁，但现在腾讯俨然成了他们实现自己梦想的阻碍。”吕伯望说。
37） 腾讯如何才能摘掉山寨的帽子？
关于这个问题，有三派观点，一派认为腾讯有大量创新，只是公关层面宣传不够，应该加强宣传，我们称之为公关说；第二派认为腾讯应该将山寨（或者他们说的微创新）做到极致，我们称之为微创新说；第三派则认为腾讯必须超越公关和微创新的层面，做一些行业内其他公司没有能力做、短期没有用的产品，就像Google Earth一样，我们称之为原创说。
持第一种观点的包括屈伟、秦雯、付亮等人。屈伟认为腾讯微博就有很多值得学习的地方，比如它解决了新浪无法解决的用户名重名问题，腾讯微博有一些有趣的东西，新浪没有。而付亮则对腾讯QQ快速传送大文件的能力赞不绝口。“但是外界并不知道这些，因为腾讯从来没有说过，也没有把它作为一个宣传点，我认为这是公关需要做的事情。而360一直在说，今天冒出一个窗口教你怎么创业，明天冒出一个窗口教你怎么创新。”屈伟说。
秦雯认为公关的重点就在于提高企业在行业的话语权。“这么多年来，腾讯一直是一家优秀的公司，甚至在中国都是一家伟大的公司，但给人感觉这只是工程师的成就，可能我们在市场上有很大的用户占有率，但却没有太多的话语权。我们已经是中国第一大的互联网公司了，但是这个第一也没有必要老想着，第一是一种状态，应该做一些宣传的事情，通过这些事情把自己的形象展现出来，因为用户不管你是创新还是山寨，只要好用就行。”
但方三文和朱翊认为仅仅从公关层面考虑还不够，腾讯还必须弥补前些年产品横向拓展的一个缺陷，即产品太多太杂，相互之间缺乏共通性。“从用户的角度，我认为腾讯在山寨方面最主要的问题是要减少山寨，加强产品的整合。我讲一下作为一名用户的困惑，我在QQ上写一个签名，它问我要不要同步到微博。我在微博里发一条微博，它问我要不要同步到QQ空间。我在QQ空间写一下，它问我要不要同步到QQ说说。我自己都被搞晕了。腾讯在IM下有太多的功能互相重复、互相覆盖，作为用户可能会很困惑，其实大部分功能在IM里面都可以实现。比如现在大家特别热衷的微博，其实只要把QQ里面的双向确认和单向确认点击确认就是了，这不就是微博了吗？”方三文从一个腾讯资深用户的角度质问道。
朱翊的观点则是：“360最好的产品之一360安全桌面，其实技术含量没有多高，只是把很多上网的应用连接在一块，美化了一下界面。如果腾讯想完全摘掉山寨的帽子，就应该鼓励微创新，满足用户的需求，不一定要有什么精准的理念，最重要的还是从用户的需求出发，让用户的操作方式从复杂变得简单，让用户的体验更舒爽。比如腾讯Web2.0我认为是非常好的产品，但是不明白这个产品为什么没有客户端，非得打开浏览器再输入进去，比较麻烦。”
罗振宇对微创新的说法则没有这么多好感，在他眼里，这个词已经成为一块“遮羞布”，只是把中国企业不创新的问题柔化了。他认为：“我们正处在人类商业文明的交接阶段，正在从产品经济向创意经济转变，这个新经济的最根本的特征就是产品不是由供给方来定义，而是由需求方定义，而微创新还是在供给方上作了一点点改革。”在他看来，只要腾讯坚持在用户身上下工夫，做彻底，就能通往创意经济，因为中国的经验表明，大量最有挑战性的应用能催生一流的技术。
“过去的概念是中国的技术是最差的，可是现在讲中国的移动通信技术是全世界最好的，因为中国有最大的移动通信市场，我们遇到了最复杂的情况，它自然就推动了创新。我们的修桥铺路技术一定是全球第一，因为我们有最大的市场、最复杂的情况、最大的难题。”
但王英雄、王斌和吕伯望则坚持认为，作为行业领袖的腾讯必须做得更多，才能脱下山寨的帽子。王英雄认为创新应该是真正抛开现有的东西去想，像腾讯这样一家市值超过400亿美元的企业并不差钱，应该拿出点钱来做别人没有想过的事情—过去腾讯没有真正做过别人没有想过的事情，没有像乔布斯一样做出一个东西来。而王斌的建议则是腾讯应该做不可用的产品，不要做可用的产品（因为腾讯的可用产品已经太多了），就像一些手机公司推出的概念机，然后快速传播不可用的产品。
吕伯望则提出了一个不那么具有挑战性，但很具可操作性的想法：“我不反对在互联网行业里面，尤其是互联网越来越成为社会化的网络，已经融入到老百姓日常生活当中时，给网民提供越来越多的一站式服务，问题是在这样做的时候，其实不是非要自己单独做，我觉得跟别人联手做，或者通过兼并、收购也是一种办法，这让我想到互联网的主题差不多两三年变一次，有一些创意需要在两三年前就培育起来，李开复搞的创新工厂这种做法肯定是值得借鉴的。如果腾讯在这方面做好了，可能会是媒体给腾讯加分的地方。”
其实无论是哪一派观点，都道出下面这个事实的一个侧面：腾讯被质疑为山寨公司的根源不是因为它推出了太多别人已经做了的产品，也不在于它没有原始性创新，甚至不在于它采取了弹窗式的推广模式，也不在于它不开放，而在于随着公司规模的增大，依靠它自己的力量已经无法满足用户对一流体验的需求，因为这个行业有太多的变化，腾讯需要更广泛的触角去满足用户的体验，去帮助用户适应未来可能的新挑战。如果腾讯将这个方向作为自己的新出发点，即便还有人说它是山寨，那又有什么关系呢？
38） 腾讯是一家短视的公司吗？
长期以来，腾讯在以用户为中心的严格的工程师文化的影响下，主要的注意力都放在了对用户既有的各种需求的满足上，而很少考虑更远的未来—公司的研发力量都放在背有业绩指标的事业部那里，从2005年开始，腾讯才成立了一个创新中心，旨在弥补单靠事业部自己无法解决的交叉研究，并试着使研发资源更集中。但即便如此，腾讯仍然没敢将目光放得太远，即便到了现在，腾讯研发部门的最具前瞻性的眼光也仅仅投射到三年之内，对三年以后的未来，公司几乎无暇顾及。
这种思维广度可能会导致四方面的问题：
一是张鹏所说的小产品过度膨胀导致未来腾讯与小公司相比的竞争力下降。“腾讯有很强的产品能力，有本事做1 700多种产品同时运营，能够有一堆产品经理形成产品贵族，这一定有它的负面影响，最大的影响就是基本上每一种产品都不是重点。除了已经站住脚的QQ，其他东西都是在试验或者说在扼制。腾讯的产品起点会比别人高，是因为腾讯有经验和能力，有优秀的团队。但是未来发展过程当中腾讯拼不过玩命的小公司，最后的结果就是自己没有做太好，人家也没有做成，两败俱伤。”
二是秦合舫所说的使命感的缺失（也可能是相反，即这种导致了使命感的缺失）。“腾讯现在可能有很多创新，但是为什么大家不认可我们的创新呢？现在中国企业要产生像美国微软那样具有颠覆性的创新，可能不太容易。但另一方面，腾讯整个的创新，我觉得没有统一到一个价值体系里面，或者说我们没有用明确的使命性的东西把创新聚合到一起。”
三是如刘冰所说的过于被当下牵着鼻子走，而可能导致腾讯缺乏后劲。“在基础应用方面，世界上最伟大的互联网公司将会诞生在美国和中国，因为它们的体量是最大的，但是如果腾讯和百度是现在这个样子，我们跟美国相比就没有竞争力。腾讯也好，百度也好，都被财报追得太紧了，这么大的一个基数，成熟的领域都已经掏空了，已经没有东西给你。我们是不是应该将我们收入的多少部分真正放到基础的开发上？是不是能够在技术上成为真正的大公司？”
四是赵曙光所说的方向迷失：腾讯到底是什么公司？不能说腾讯是互联网公司，太大了。马云是搞电子商务的，百度是搞搜索引擎的，腾讯是搞什么的？结果就是压根儿没有定位，通杀，互联网哪个行业做得好就做哪个，门户也好，搜索也好，电脑管家也好，都并没有做到最好，各领域都扩张了，战略空间被挤压，大家互相竞争，但是没有做到最好。