俭以养德，致富之道
引言：节流而不开源，只能拥有半潭死水；守成而不创业，只能保住一片祖产。此文所题述的“位以养德、致富之道”与“勤”相提并论的，不要造成误导哟。
以最节俭和最赚钱两大特点著称的日本“最佳电器株式会社”是日本最大的零售商之一。当一家如此优秀的企业呈现在你面前的时候，想必你也能猜到该株式会社社长北田光男是怎样的一个传奇式人物了吧。这个被日本企业界称为经营怪杰的人是从一无所有到腰缠万贯的。他个人的奋斗史也就是“最佳电器公司”的创业史了。
北田光男，1916年出生，童年在我国东北渡过，并且读完了小学和中学，后在日本念完大学，毕业后重返我国东北，在一家银行当职员，日本战败后，北田光男和他的妻儿被遣送回日本。为养家糊口，北田光男只得从事自己不喜欢的商品推销工作，在煤矿推销五金商品。
战败后的日本最容易赚钱的行业是纺织业，其次就是号称“黑色钻石”的煤矿业。北田光男积累了一部分资金，投资煤矿业决定以此为事业的突破口。开始经营煤矿业似乎一帆风顺，企业从一个人发展到80个员工。但是没想到好景不长，煤被石油取代，他预收客户的款项全部被要求退还，逼得他只好宣告破产。北田经营煤矿的8年心血，一朝付诸东流。所有的希望在一瞬间化成了泡影。面对如此大的打击，北田光男开始消沉，但持家的负担使他振作起来，开始寻找新的机遇。
日本NHK开始生产电视那天起，北田光男便敏锐地发现这难得的机遇。他始终觉得电视的兴起将能拓宽电器的销售市场。
于是他筹集325万日元，租了一家店铺开始零售电器，并将其命名为“廉价中心”，开始推行一套独特的经营方式。他一反当时各大电器制造公司的专卖店的方式，不去专营某一家公司的产品，而是独自开创出一条新的道路，经营各公司的产品。北田光男经过12年的孤军奋战，才使他在这个行业站稳了脚跟。随着蒸蒸日上，许多电器公司如松下、日立、索尼、东芝、夏普纷纷上门与其签约，北田光男终于将小店铺发展成为具有相当规模的大电器公司。
就在自己的事业如鱼得水之时，北田光男经过深思熟虑决定将自己的事业推向一个新的高潮。即以连锁店的经营方式扩展自己的业务。随即，他便在中型以上城市开设分店。设分店时，北田光男坚持“要在当地找一个面积最大的电器商店”的原则，因为只有这样，顾客进店后，才能买到任何想要购买的电器。
随着连锁店越开越多，“最佳”的声势也越来越大。北田光男在各大城市经营环境最好的地方开设零售店，在地点不理想的地方搞联盟，摘下原店的招牌，换上“最佳”的名号，并由总公司提供货源，给予经营指导。北田光男的这种经营方式做到了因地制宜，灵活运用，兼容并蓄，从而使公司在所有可能的方面都得到飞速发展，很快扩大到整个日本。至今天，“最佳电器公司”直接经营的连锁店有120多家，联盟经营店180多家。
北田光男作为日本白手起家的成功企业家，他深知创业之艰难，守业之不易。因此，在经营“最佳电器公司”的过程中，独创一种金鱼缸式的经营管理作风——即节俭。他强调，经营一个企业，要像喂鱼缸里的金鱼一样，不要一下子给得太多，不然要撑死金鱼，要尽可能少地给，能节约多少是多少。从总经理到每个员工，上上下下都勤俭办公司。就好像日本的另一家企业：在公司的卫生间里放上一块红砖，在马桶冲水时，放置于盖上，加压以便减少水资源的浪费。
在“最佳”公司做事，没有交际费可以报销，总经理也没有公家的轿车可供其使用。职工每天上下班，可以看到公司的告示牌上写着昨天的水费、电费、电话费等各是多少，这些具体的数字时刻提醒着职工们要注意节约用水、用电及使用电话、无形之中为公司节省了许多不必要的支出，减少了浪费。当然，北田光男的这种节约也不是只顾公司的利益而不关心职员们的生活。对员工们来说，减少浪费的最明显好处是职工的工资比别家公司高许多。北田光男每月主持开一次大会，把每一笔钱的用途都向股东们交代得清清楚楚，并养成了公开账目的习惯，结果股东和员工们都对他十分信任和支持。
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中国有句老话：“俭以养德。”勤俭不仅能节约公司资源，还能培养职工勤俭节约的好习惯。从各个方面使公司的发展处于良好的环境和资源配置中，不失为一条致富的阳关大道！
艾柯卡背水一战
引言：自信不是一句空话，也不是阿Q的精神胜利法。每个人都应有充足的理由相信自己，艾柯卡做到了，而且浪成功。
1980年1月1日，在经济危机大潮的冲击下，昔日辉煌的克莱斯勒公司也在风雨之中摇摇欲坠，濒临破产。无奈之下，他们决定请艾柯卡出山。
艾柯卡毅然舍弃了福特公司的高薪厚禄，欣然前往，接任了克莱斯勒汽车公司董事长和业务主管。
此时的克莱斯勒公司几乎到了崩溃的边缘，依靠政府的救济为生，艾柯卡却认为这正是他力挽狂澜、一展抱负的好时机。他上任不久，经过一番仔细调查后，对公司进行了大刀阔斧的改革。两年时间里，原38位前副总裁被辞退了32个，原来的52个工厂，关闭了16个，仅1980年一年，公司就裁掉了700多名白领职员，解雇了800名工人，仅关闭工厂和裁减人员两项就使生产费用由21亿美元降到了18亿美元。
财政危机是克莱斯勒感到最严重的问题。艾柯卡通过深思熟虑，决定向政府求援，他首先在政界做了大量工作，将国内外150家银行的催还贷款单压在抽屉中，以保证生产所需的资金；为了使工会在要求增加工资方面作出让步，他将自己的年薪降低一万美元，也降低了员工们的工资，并许诺公司一旦盈利，补发所有降低的工资。“世上无难事，只怕有心人”，经过他的一番艰苦努力，公司获得了国会提供的15亿美元的贷款担保，从而得到了一次被挽救的机会。公司在打了这支“强心剂”后开始复苏。
1982年，通过全公司上下同舟共济、奋力拼搏，公司情况逐渐好转，汽车销售量逐年增加，利润大幅度增长。于是公司作出决定，立即偿还全部贷款，这比偿还期限提前了7年。1983年7月13日，艾柯卡在全国新闻俱乐部宣布偿还政府债务。一时艾柯卡又成了美国人谈论的传奇式人物。1983年，美国的民意测验中，艾柯卡被推选为“左右美国工业部门的第一号人物”。1984年，由烨尔街日报》委托盖洛普进行的“最令人尊敬的经理”调查表明，艾柯卡居第一位。同年，克莱斯勒公司盈利24亿美元，在克莱斯勒公司逐渐走出经济危机的阴影大获成功的时候，美国经济也正在复苏，美国经济界普遍将该公司的经营好转看成了美国经济复苏的标志。
艾柯卡在40多年的创业史中，几乎一帆风顺，事业蒸蒸日上。每次在恶劣的环境中，他都能够变被动为主动，凭着坚强的意志，勤勤恳恳，奋斗不息，创造了一个个震惊世界的奇迹。艾柯卡的成功给世界商业界的同仁们提供了取之不尽的经验。
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有压力才会有动力。所谓背水一战，即反映别无他途，只此一条，其中的压力不可谓不在因为若不成功，那后果将不堪设想，所以说“置于死地而后生”。商战有时要自己给自己制造一种压力，然后，再把压力转化为动力，有时会发挥出自己意想不到的潜能。
汽车战
引言：在科技飞速发展的今天，保持科技领先的绝对优势在大部＃产品类别中已是不可能的，那么只有争取在周类产品中保持其独特优势，此文便是个浪好的说明。
自从1896年世界上第一辆汽车在美国诞生后，美国的汽车工业在国家政策和经济发展的支持下迅速发展起来，很快成为世界汽车业的霸主，大有不可撼动之势。底特律的“汽车城”闻名天下。而日本的汽车工业起步则较晚。
早在1949年，日本政府预测到汽车业前景远大，市场广阔，遂将发展汽车工业作为开发日本出口潜力的关键行业之一，制定了一项振兴汽车工业的战略。他们深人市场调查，又反复研究推敲，最后决定把“矛头”对准美国，可是如何占领美国市场呢？自身力量弱小，硬拼不是对手，只有智取，于是他们一边“练兵”，一边摸底。决定采用“避实就虚”、“击其要害”的销售战略，他们把20世纪50年代出产的质量赶不上美国的汽车产品先销往拉美和东南亚国家，待质量提高和取得营销经验后再推向美国，到20世纪60年代，日本公司集中力量向美国这个“汽车王国”发动猛攻。
日本最为著名的汽车公司丰田公司初进美国市场时就是这样，它先在有经销商代理的地区推销，占领这些市场后，再向四周辐射，以至占领整个市场。它开始将重点放在美国西海岸的洛杉矾、旧金山、波特兰及西雅图，在这些地区建立起滩头阵地后，开始向美国腹地发动进攻，而且很快就取得巨大的成绩。
1965年，丰田公司在美国仅销售288辆汽车，但到1988年，它在美国市场上的销量增到50万辆。
日本公司在生产品种上，也不直接与美国对抗，也是采取“避实就虚”、“击其要害”的策略。20世纪60年代初，日本公司在市场调查中发现，美国公司都在全力研究生产大型豪华的汽车，过去美国人确是偏爱这类汽车，但汽车终究是一种交通工具，由于美国汽车越来越多，人们感到用大型汽车耗油多不合算，因此，美国人的消费观念悄悄地发生了变化，喜欢购买价廉、耐用、耗油少。维修方便的小汽车。丰田公司马上注意到人们消费观念的这一变化。于是，丰田公司瞄准美国汽车市场这一空档，调整了后一段时期的生产和销售策略，根据消费者的需求，生产了一批美国式小汽车，受到顾客欢迎，一举打开销路，接着，各种日本小汽车相继涌入美国市场。这时，底特律还是忙于生产新式大型轿车，对来自日本的攻势既没有防御，也没有阻击或迎战，结果失掉了一个又一个市场，处境艰难。而日本却使自己的汽车工业从无到有，由弱到强地发展起来，它一步步的吞掉美国的汽车市场，很快成为世界汽车强国。
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常言道：“蛇打七寸狼打腰。”一个企业要占领某个市场，击败某个对手，就要选其最要命的地方下手。哪里是要害之处呢？答曰：市场空缺、对手之虚。