【活学活用】
攘外必先安内
孙权在整个《三国演义》之中可谓是一个最低调的霸主，然而他却并非平庸的霸主。他的管理才能丝毫不亚于足智多谋的曹操，甚至要强于没有诸葛亮撑腰的刘备。只是由于他的低调，没有过多地被人们所重视，才会被人们误认为他一生仅靠着：“内问张昭、外问周瑜”而活着。
只要我们细心观察，就不难发现孙权其实是一位管理学的高手。尤其是在处理甘宁与凌统的内部矛盾问题上的态度及方法。
起初，孙权继承了父、兄的基业之后，为了独占长江沿岸的地理优势，于是便率兵到江夏去抢黄祖的地盘儿。结果事与愿违，不但没有成功，部将凌操也被黄祖手下的甘宁射死了。
后来，当孙权听说甘宁因与黄祖发生矛盾，欲投奔自己又恐江东记旧日之恨，犹豫不决之时，孙权主动将甘宁招致了帐下，并对他说：“兴霸来此，大获我心，岂有记恨之理？”于是甘宁受到了重用，甘宁也在破黄祖的战役中立了大功。
事隔多年，凌操的儿子凌统也效力在孙权营中，常常想向甘宁报杀父之仇。在一次宴会上，他拔剑直砍甘宁，二人刀枪相对，孙权急忙劝住，并耐心地对凌统讲：“今既为一家人，岂可复理旧仇？万事皆看吾面。”孙权自知这件事并不简单，于是又做了人事调动：一是安排甘宁领兵去夏口镇守，以避凌统；二是加封凌统为都尉，以慰其心。这才使内部安定了下来。
然而当孙权决定要合兵围攻曹操的皖城时，甘宁与凌统又在阵前发生冲突，孙权闻讯顾不得危险，急忙骑马前去劝解，二人矛盾才得以暂时平定。
而后在一次出战中，凌统因马伤趴落地下，在曹将即将刺杀他的关键时刻，吴军阵中发出一箭射伤曹将，救了凌统性命。凌统回阵拜谢孙权。孙权则抓住关键时刻说出了这样一句话：“放箭救你者，甘宁也。”凌统闻知此讯，遂与甘宁结为生死之交。此后的数次联手也是胜多败少，为孙权能够稳守江东立下了无数战功。
试想下，倘若孙权不说这句话，甘宁是永远也不会说的，因为他知道即便是自己说了，凌统也不会领自己情的。而此时孙权站出来化解矛盾是最合适不过的了，这一个矛盾的化解，可以说孙权心头就少了一块儿心病，而凌统与甘宁的威力也能发挥出来了（一个不用总惦记报仇，另一个也不用总惦记被报复了），正好验证了“攘外必先安内”这句话。
宋朝赵普提在给宋太宗的奏折上提出了这句话——“中国既安，群夷自服。是故夫欲攘外者，必先安内。”其实这句话，对于一个家庭、一个企业来说，都是有其现实意义的——内部因素才是解决问题的关键，只有解决好它，才能将问题彻底解决。
倘若家庭中的成员都能够相敬如宾、互相体谅，这个家庭肯定是和谐的；企业中如果没有过多的“内耗”，这个企业也必定是壮大的。从这方面理解，“攘外必先安内”才是正确的。
零售帝国沃尔玛创始人山姆·沃尔顿就是一个很好的例子，他能够利用有效的沟通很好地处理企业内部员工的冲突，发挥他们的潜在力量。
在沃尔顿看来，企业管理中最重要的莫过于企业成员之间的沟通。沃尔顿总是不遗余力地与员工进行沟通——他会对各个地方的沃尔玛连锁店进行不定期的视察，并与员工们保持沟通。这使他成为深受大家敬爱的领导，同时这也使他获得了大量的第一手信息。一方面，他通过沟通发现问题，同时也乘此机会挖掘人才。
他常会在视察完某家店面之后，给业务执行副总经理打电话说：“让某某人去管一家商店吧，他能胜任。”业务经理若是对此人的经验等方面表示出一些疑虑，沃尔顿就会说：“给他一家商店吧，让我们瞧瞧他怎么做。”因为在沟通中他已经了解了这个人的能力。
沃尔顿也绝不能容忍班子成员不尊重普通员工。如果在与员工的沟通中得知有这种现象，在经过调查确认之后，沃尔顿就会立即召集领导班子开会解决这种问题。因此，有效沟通对沃尔玛公司的发展起到积极的效应。
沃尔玛解决内部矛盾的方法是沟通，而孙权解决内部矛盾的方法却是不失时机地调解。不管他们运用的方法如何，总之他们的目的是一样的，那就是通过安定“内部”达到发展自己的目的。不可否认的是，倘若他们不能很好地处理内部问题，内部矛盾所产生的内耗就能足以将他们击垮。
【智慧金言】
部下人心涣散，同床异梦，甚至勾心斗角、自相残杀，这样的局面不沦亡才怪。
成就一番伟业，其根基就在于大家同心同德，协力并进，这样才能化零为整，爆发出强大的战斗力。如果在对手攻击之前，自己内部先出了问题，内讧四起，互不信任，这无疑是自杀的行为，最后还不是便宜了对手？
对人才不可用而不任
【原典】
既用不任者疏。
注曰：“用贤不任，则失士心。此管仲所谓：‘害霸也。’”
王氏曰：“用人辅国行政，必与赏罚、成权；有职无权，不能立功、行政。用而不任，难以掌法、施行；事不能行，言不能进，自然上下相疏。”
【解读】
对有真才实学的人，顾虑重重，不用有些可惜，用又有些心理障碍。有些领导就采取了折中的方案——“既用不任”，就是任而不放权，扶上马还要送一程、二程，甚至有些人更过分，不得已用了人，再设置许多的限制。这样的领导最终的结果就是孤家寡人，被所用的人疏离。
春秋时的孔子，是一个比较倒霉的人，他不论去哪里，都受人尊敬，待以上宾之礼，好吃好喝，但就是没有人用他。历史上不少有才能的人，都有过被“雪藏”的经历。为什么呢？因为当领导的对有才干的人，有两种不好的心理：一是妒忌，二是恐惧。
三国时的周瑜就是一个妒忌心很重的人，诸葛亮跑到江东商议孙吴联盟，共抗曹操八十万大军。周瑜十分妒忌诸葛亮的才能，却又不得不用诸葛亮之计，所以一边用一边为难，为后人留下一幕幕精彩的好戏。
而三国时的刘表对刘备则是完全的恐惧。刘备投奔刘表，被待以上宾之礼，那个热情就甭说了。但刘表在心理却十分恐惧刘备，给了他一些兵马，让他驻扎在新野，离得远远的。当刘备打败曹操的进攻，名声大振，四方豪杰归附时，刘表的恐惧心就更加严重了，再也不听刘备的建议。
【活学活用】
优秀的领导应该学会积极采纳下属的意见
听不到意见，领导者就难以尽职。某些人不明白这个道理，对于别人提出的意见总是步步设防，似乎接受意见就是承认自己无知，暴露自己的不足。还有些更为武断的管理人员则干脆“拒忠告于门外”。在做出任何答复时都摆出一副傲慢的神态，似乎自己无所不知。如果你斗胆对他们提出意见，他们会摇头、皱眉并打断你。
但当组织机构有所变动，或者更高一级的领导上任时，那些抵制忠告的管理人员通常会遭到应得的惩罚。
在实际工作中，领导和下属也会发生意见相左，如果领导能够正确面对下属的反对意见，从谏如流，坦率针对意见与下属进行沟通，那么，不管最后的结果是谁对谁错，领导获得的利益无疑是最大的。
领导与下属间的异议往往是针对一个问题，下属发表了意见，而领导不同意；或者是领导发表的意见，下属不同意。至于谁的意见最终是正确的，自有实践来检验。但是，在沟通过程中，领导必须为自己的行为负责。因为如果你不能接受下属的反对意见，就会得到一个不从谏如流的评价，如果你无条件地接受意见，你也会在下属眼里得到一个没有主见的印象，不但失去了自己的威信，而且再也无法得到下属的尊重。因此，如何面对下属的反对意见，你还要三思后行。
正确地面对下属的意见，领导的心态调整最重要，下属绝对不是针对你个人提出意见的，他肯定是抱着对工作、企业负责的精神，尽管也许由于客观原因，他的意见不一定正确，但是他的勇气非常值得赞许。你只要想到这些，就绝对不会有反对的意见了。
对于下属首先发表意见的，领导比较好处理，因为下属首先暴露了他的观点，主动权已经回到了领导手中，你可以选择提问的方式，选择他意见的弱点或漏洞追问下去，也许没过多久，下属就主动放弃自己的观点，这时，你可以提出自己的观点，下属就非常容易接受了。
对于领导首先提出自己的观点，下属不同意的情况，领导就处于比较被动的地位，这时你千万不可引导下属围绕你的观点进行辩论，如果你思考不严密，或者准备不是非常充分，你的回答中一旦出现漏洞，你将会威信扫地，最后不得不放弃自己的观点。所以，遇见这种情况，一定要将产生问题争议的焦点集中在对方的观点上，要对方发表自己的见解，针对对方的弱点盘问下去，争辩的结果一定可以水落石出。
还有一种情况，如果下属的意见非常严谨，你又一时不能驳倒对方，那么不必急于对问题做出一个结论，你可以给自己留下回旋的余地，回答说：“你的观点很好，我们需要继续讨论”，“你拿出一个文字的意见，咱们可以更方便地加以讨论”。之后再另寻时间进行讨论，也为你保全了面子。
但是，领导应该对下属的意见进行积极考虑，多从下属的角度考虑问题，虽然最终的决定权在于你，但你一定不能因为面子的问题缺乏认错的勇气，最终丧失了企业的利益。当自己的意见经过实践检验是错误的，你不要害怕承认自己的错误，尤其是在下属面前，更不能指责下属没有坚持自己的主见。这样做的结果不但不会挽回你的面子，而且更加暴露了你的面子心态。因为错误本身已经是最好的证明了，已经使你的威望下降了，这时如果你能主动承认自己的错误，而且对上次提出意见的下属给予表扬或奖励，或许你的威信还可以重新建立起来。
【智慧金言】
名义上是任用贤才，但是把他们招来以后却不予重用，这样做的后果很有可能是众叛亲离。
身为掌权者，在用人的问题上应该明白，对于那些良才贤士，要么不用，要用就要尽其所能，充分让他们施展才华。在决策的过程中，即使有些人的意见或建议和自己相冲突，也不能在不加考虑的情况下断然否定。给他们创造一个宽松的环境，让他们随时都能参与到决策管理中来，这才是用人的王道。
做人不可轻诺寡信
【原典】
行赏吝色者沮。
注曰：“色有靳吝，有功者沮，项羽之刓印是也。”
王氏曰：“嘉言美色，抚感其劳：高名重爵，劝赏其功。赏人其间，口无知感之言，面有怪恨之怒。然加以厚爵，终无喜乐之心，必起怨离之志。”
【解读】
为人应该大气，尤其是当领导的，在论功行赏的时候，千万不要小肚鸡肠，一毛不拔，否则会伤了大家的积极性。
气量的大小，有时是与生俱来的，有的人天生就吝啬。《朝野佥载》有这样一个故事：韦庄这个人读书很多，有些才气，就是吝啬得要命，每天数米做饭，称柴烧火。烤熟的肉如果少了一片，他立即就能觉查出来。当他八岁的儿子死时，妻子准备让儿子穿着平时穿的衣服下葬，韦庄却舍不得，临了还是将衣服剥了下来。又舍不得买棺材，只用一领旧席子将儿子裹了出去。到了掩埋的时候，他又舍不得席子，将席子从儿子身下撤出来。完事了，他挟着席子往回走，一边走一边哭。
项羽就是这样一个吝啬的人，他的将领跟着他东征西讨，屡建战功，可是他把刻好的印拿在手里转来转去，磨得陵角都没了，就是舍不得给人。后来他手下不少人跑去投了刘邦，自己落了个乌江自刎的下场。
更有的领导，论功行赏时都不舍得给部下一个好脸色，阴沉个脸，因为他们太心痛了。春秋时越国勾践用范蠡、文种之计，灭亡了吴国。但在大宴群臣时，勾践始终阴沉个脸。宴会结束后，范蠡说：“越王这是不想将灭吴的功劳归于臣下，看来越王是有疑心了。”第二天，范蠡辞别了勾践，驾一叶小舟，飘然而去。
空头支票满天飞，可就是不兑现，或者许诺的多，给予的少。这种领导是拿自己的威信开玩笑。
在一家食品商店里，顾客们常常喜欢排成长队在一位售货员那里购买食品，而别的售货员却无事可做。一天，领导问受欢迎的售货员有什么诀窍。他回答说：“很简单，别的售货员在称东西的时候，总是先装得满满的，而后往外拿；而我恰恰相反，先装的少一点，过秤时添上一些，并随便说上一句：‘多送你一点儿，欢迎下次再来’，这就是我的诀窍。”
其实，每位售货员卖给顾客的东西在斤两上都是不多不少的。但是，如果装多了再往外拿，顾客会认为在他的袋子里往外拿，在心理上容易产生缺斤短两的怀疑；相反，如果先装少点，过秤的时候再往里加，顾客会对售货员产生信任感，并且还会以为自己占了便宜。
这就是著名的“阿伦森效应”，是指人们最喜欢那些对自己奖励、赞扬不断增加的人或物，最不喜欢那些显得不断减少的人或物。
“多许少与”正好与此相反，一旦承诺即使还没有兑现，但在人们的心理，它已经是自己得到的东西，没有兑现，或者兑现不对等，人们就会感觉受到了损失。
【活学活用】
不要轻易许诺，一旦许诺就要努力兑现
作出许诺之前，首先得掂量它对人有无意义，价值几何，凡对人没有意义和价值的许诺，你决不可发出。其次，你得掂量有无时间、精力和才能实现你的诺言，如果没有足够把握时你决不可作出许诺。你还得多方估计，实现你的许诺是否还需要其他条件的辅助，你是否具备那些条件，凡没有把握实现时，你最好不要作出许诺。
当然，如果你嫌这样太瞻前顾后，太谨小慎微，不妨作出一些大胆的许诺。只是你在作出许诺的同时，必须告诉对方可能出现的各种麻烦和不能实现的可能性，亦即不要把话说得太绝对，以让人家事先有思想准备，一旦未能实现，不至于过分地对你失去信任。
在感到自己做不到时，最好不要轻率地向别人许诺，这样做的好处是：别人只能表示遗憾，并不会认为你说话不算数，因而不会产生对你的不信任感；在很多情况下，事情和形势已经变化了，你做不到但并没有许诺，事后你也不会受窘。
在你已经许诺了以后，你就应该认真地对待，努力地去实现它。
一个小小的承诺，比如“我今晚9点钟回家”。在你完全可以做到的情况下决不要掉以轻心，你已许诺9点钟回家，这时你的同事邀你出去玩，时间可能要拖到10点，你该怎样做呢？应该婉言谢绝朋友的好意相邀，按时回家。
虽然这是一件小事，但它足以让你诚实的形象光芒闪烁。
你在许诺时如果未留任何余地，那就想方设法地实现它，也不要寻找任何不能兑现的理由。说话未能做到，许诺未能兑现，即使你把理由说得头头是道，极为充分，人们也不会十分相信的，也许口头上暂时理解你、宽恕你，可是内心深处无疑添进了一丝不信任你的念头。若第二次、第三次仍然如此，对方他再也不会谅解你、相信你了，你便失去了信誉。