2012年，佛山南海一公司副总当众辱骂员工“脑子里装大便”，遭致200名员工集体罢工索道歉。无独有偶，江苏江宁某电子厂怕误工，竟将员工厕所大门锁起来，想上厕所要经“领导”批准。更有甚至，有些公司通过手机定位个人位置，招致员工的极力发对。
以上的案例具有一定的代表性，现如今，确实有一些企业管理者，高高在上，信奉“棍棒底下出孝子”家长式管理方法，要求员工绝对服从领导，尊重领导，岂不知这种尊重是相互的，如果你不尊重员工，员工为什么要尊重你呢？
有这样一个故事：说有一次，苏东坡和佛印一起打坐，东坡问：你看看我像什么？佛印说：我看你像尊佛。东坡哈哈大笑，对佛印说：我看你像一摊牛粪。开始东坡觉得占了便宜，可越想越不对劲，参禅的人最讲究明心见性，佛印说“尊佛”，那说明他心中有尊佛；而自己说“牛粪”，那他心中岂不是有牛粪？
其实，尊重也是同样的道理，身为领导，你只有尊重你的下属，才能赢得下属的尊敬。现代管理学中有一条经典定律：坎特法则。它是由哈佛商学院教授罗莎贝斯·莫斯·坎特提出。坎特认为，管理应从尊重开始。尊重员工是人性化管理的必然要求，是回报率最高的感情投资。
自上世纪80年代末以来，以管理学大师汤姆·彼得斯为代表的管理理论就开始普遍重视以人为本，强调以人为本体现在信赖和尊重方面。他说，被需要的感觉或被人尊重的感觉是每个正常人都渴望得到的，当这些渴望得到满足时，常常会激励员工积极地表现自己。
惠普公司就深知尊重员工的重要性，1949年，37岁的大卫·帕卡德应邀参加一次美国商界领袖们的聚会。当与会者就如何追逐公司利润侃侃而谈时，帕卡德却说：“一家公司有比为股东挣钱更崇高的责任，我们应该对员工负责，应该承认他们的尊严。”
惠普的创建人之一比尔·休利特也曾经说过：“惠普的所有政策和措施都是来自于一种信念，那就是我们相信每一个员工都有把工作做好的愿望。只要公司能给他们提供一个合适的舞台和环境，员工必定全力以赴。”可以说，正是惠普领导人的这种尊重别人的思想和精神，才缔造了惠普产业帝国。
惠普公司对员工的信任并不是停留在口号上，而是落实到实处，如，在公司的实验室里，所有的备件库从来都不上锁，工程师不但可以在工作中随意取用，还可以把公司的元器件拿回家里使用。惠普公司认为，不管工程师拿这些元器件是否用于工作，都能从中学到一些东西，这对产品的创新是非常有帮助的。
在中国，惠普公司配有小型图书馆，员工只要凭自己的门卡就可以进去借书、还书，当事人自己在电脑上操作，没有人会去监督你，如果你借书时不在电脑上记录，也没有人知道，因为公司没有安装摄像机，公司这样做是对员工的充分信任，让员工感受到自己被尊重，当员工感受到了呗尊重的快乐，自然会全心全意地为公司做贡献。
孟子曰：“得人心者得天下”，《孙子兵法》也说：“不战而屈人之兵，善之善者也，是为攻心为上，攻城为下”。作为企业管理者，只有赢得了人心，尊重人，才能让企业的发展更上一层楼。
管理启示：企业要发展，要进步，必须把尊重员工放在首位。
经常听到有些管理者抱怨身边没有人才，找不到人才，或者叹息人才的流失，这是什么原因造成的呢？更多的是因为管理上存在着缺陷，只有加强自身修养，提高吸收人才的素质，创建使员工满意的工作环境，才能使企业人才济济。而要实现这一点，首先要从“尊重”开始，那么，企业如何做，才能让员工感受到尊重呢？
第一，尊重在于平等信赖。
《圣经·马太福音》有一句话：“你希望别人怎样对待你，你就应该怎样对待别人。”这句话被大多数西方人视为工作中待人接物的“黄金准则”。身为领导，只要先肯尊重下级，才能获得下级的尊重，如刘备“三顾茅庐”力请诸葛亮，这就是一个很好的例子。
人人生而平等，只要在工作岗位上的差别，而没有人格尊严上的差别，所以，即使你身居高位，你都没有资格去贬低别人，尊重别人是一种修养。沃尔玛是全球最大的私人雇主，但公司不把员工当作“雇员”来看，而是视为“合伙人”和“同事”。公司规定对下属一律称“同事”。即使是沃尔玛的创始人沃尔顿在称呼下属时，也是称呼“同事”。
第二，请给员工私人的空间。
相信大部分员工都是喜欢享受工作，有着高度的自觉性和进取精神的，愿意为工作付出，愿意与企业的发展同呼吸、共命运的。但有些企业的做法着实令员工受伤，就比如有些公司利用手机定位系统查员工的岗。且不说这种做法是否违法，起码它是一种不尊重人的行为。
尊重员工就应该给员工一个私人的空间，即使是在上班时间，作为领导，你也不能每时每刻都监督你的员工，掌握员工的一举一动，让员工有一种被监视的感觉，你所能做的是知道帮助员工学会时间管理，利用好自己的时间，做好自己职责范围内的工作规划，用计划和目标管理员工。
第三，满足员工自我实现的欲求。
企业要创造人尽其才的环境，这样才能让员工实现自我价值，才能体会到工作的乐趣。作为领导，要认可员工的才能，只要员工在某一方面或某一领域能解决实际问题，就应该视为人才，受到尊重；其次，给每一位有才能的员工找到适合其发展的位置，这样才能最大限度地发挥他们的才能。
第四，支付与业绩挂钩的薪酬。
每位员工都期望富有竞争力并与业绩挂钩的薪酬，期望最好的业绩能得到最好的报酬，这样才是对自己劳动成果的尊重，所以，企业领导要实行与业绩挂钩的岗位工资，鼓励员工按资本、技术、管理等生产要素参与收益分配，建立多样性和实效性的福利政策；设置门类齐全的高额资金激励制度。
如沃尔玛公司就对员工利益有一套详细而具体的实施方案。公司将“员工是合伙人”这一概念具体化为三个计划：利润分享计划、员工购股计划和损耗奖励计划。1971年，沃尔玛开始实施第一个计划，保证每个在沃尔玛公司工作一年以上及每年至少工作1000个小时的员工都有资格分享公司利润。
等到员工离开公司时，就可取走一定份额的现金或相应的股票。沃尔玛还让员工通过工资扣除的方式，以低于市值15%的价格购买股票。另外，沃尔玛还对有效控制损耗的分店进行奖励，使得沃尔玛的损耗率降至零售业平均水平的一半。
法国启蒙思想家、哲学家卢梭曾经说过，我们的一些事业都只趋向于两个目的，即为了自己生活的安乐和在众人之中受到鼓舞。由此可见，人都是需要尊重的。
波特定理：在错误中寻找成功的机会
波特定理：总盯着下属的失误，是一个领导者的最大失误。批评人之前应该先把他的优点提出来，就是铺平了批评的道路。
人们常说，失败是成功之母。只有在失败中总结教训，才能获得最终的成功，爱迪生在发现钨丝做灯泡之前，也是经历了无数的失败，所以，人们应该正确看待失败，看待在寻找正确方法之前所犯的错误。
看似这是一个很简单的道理，但是在现实生活中，又有多少人能够正确看待错误与失败呢？举一个简单的例子，当你在工作中犯了错误的时候，你是否曾被主管领导骂得狗血喷头？我想这样的情景，每个职场人或多或少都经历过。在领导看来，这样做可以防止你再次犯同样的错误，同时还能起到杀一儆百的作用，以体现规章制度的严肃性，才能显示出他这个领导者的威严来。
其实，这种做法根本无法让领导如愿以偿，领导根本就不清楚员工的真实想法，别看领导自己为了批评教育员工，累得满头大汗，气喘吁吁，说不定，你的话在员工那里，早已经是左耳进右耳出了，或者他更多的时间是在想着反驳你。
我们暂且不说员工这样做是不是对的，就领导而言，这种不肯宽容员工犯错误的做法肯定是不正确的，如果领导过于关注员工的错误，尤其是一些非根本性的错误，就会大大挫伤员工的积极性和创造性，这是非常糟糕的事情。
通用电气的杰克·韦尔奇认为：管理者过于关注员工的错误，就不会有人勇于尝试。而没有人勇于尝试比犯错误还可怕，它使员工固步自封，拘泥于现有的一切，不敢有丝毫的突破和逾越。所以评价员工重点不在于其职业生涯中是否保持不犯错误的完美记录，而在于是否勇于承担风险，并善于从错误中总结教训。正是韦尔奇敢于让员工犯错误，才使员工敢于尝试与创新，从而使企业保持很强的活力。
同样，索尼公司对员工的错误也是非常大度的。索尼公司尊重每一位员工，让他们人尽其才，但是，他们在工作中难免会出现一些错误，索尼公司的观点是，只要能知错即改，那就还有可取余地。
盛田昭夫曾经说过：“正确的如下：放手去做好认为对的事，即使你犯了错误，也可以从中得到经验教训，不再犯同样的错误。”这充分体现了索尼公司的容人之心，宽容的态度，这样才能让每位员工大胆的探讨和实现，充分调到每一位员工的聪明才智和工作的积极性。
这些事例都说明了一个道理：提倡合理的失败，对企业的发展是有好处的，其一，领导对于下属的错误和失败，不仅不给于批评，反而给予适当的鼓励，则容易形成一种宽容愉悦的精神环境，这样的环境有利于员工更加积极主动地工作，提高创新能力和水平。
其二，领导允许合理错误、失败的存在，下属就会心存感激，认为领导“大度”，从而在员工中建立起一定的威望。
其三，领导不会对犯错误的过度责罚，员工才能将工作中的问题暴露出来，而不是遮掩，隐瞒，这更有发现问题，解决问题。
其四，人们正视错误，正视失败，才能从失败中总结教训，并能够吧这种错误公布于众，让更多的人来帮助解决问题，同时也能让更多的人从中吸取教训，这对企业的发展无疑是有利的。
总之，优秀的管理者在员工犯错的时候，是是不会一味地责怪的，他会以宽容面对他们的错误，变责备为鼓励，变惩罚为鼓舞，让员工再接受惩罚时怀着感激之情，进而达到激励的目的。
管理启示：允许下属犯“合理性”错误，将有利于企业的发展。
人非圣贤，孰能无过？犯错误并不是一无是处的，这里面蕴含着成功，作为领导，切不可因为员工的一次错误，就断送了他们继续寻求成功的机会，要对员工的错误适度的宽容，宽宏大量是现代领导者、企业家必须具备的品质。
首先，领导的宽容表现在容忍下属对自己的不满。
马克思哲学认为，世界是矛盾的统一体，矛盾无时不在，无处不有，从这个角度讲，再优秀的领导都会有令人不满意的地方，都会有人反对他。所以，“如果你想有所作为，就要准备承受责难。”只有经常承受责难的领导，最终才能走向成熟，变得更加优秀。
此外，领导从下属的责难和抱怨中，可以获得更多的信息，使自己做到兼听则明，又可以得知自己的不足，加以改正。美国《中小企业人事管理二十四条》中写道：“记住，如果没有不满，就没有改进。”所以，如果你的下属对你没有任何意见，在他们的眼中，你是完美无缺的，只能说明你非常的失败。
秦朝末年，刘邦率军攻入咸阳，推翻秦朝统治。刘邦进入秦宫后，见宫殿高大雄伟，美女、珠宝不计其数，便想据为己有。大将樊哙直言要刘邦不要这样做，令刘邦很不高兴。谋士张良得知后，便劝刘邦说：“秦王之所以不得人心，失去天下，原因就在于他穷奢极欲。现在您刚入秦宫就想像秦王那样享乐，岂不坏了大事？樊哙的话可是忠言啊！忠言逆耳利于行，良药苦口利于病，您还是听樊哙的劝告吧！”
听过张良的一席话，刘邦立即采纳了樊哙的意见，又传令废除秦朝苛法，还约法三章：“杀人者死，伤人及盗抵罪。”刘邦不仅分毫未动秦宫的财宝，而且撤守灞上，深得秦人的拥护。
刘邦之所以能够统一天下，很重要的一个因素就是他虚怀若谷，能诚心听取接受别人的批评意见，改正自己的错误。刘邦的这种品德值得现代企业管理者学习和借鉴。
其次，领导的宽容还表现在允许员工犯“合理性”的错误。
在美国的一些大公司，领导会鼓励下属犯“合理性的错误”，不犯合理性错误的人是不受欢迎的。那么，什么是合理性的错误呢？是指在工作中，对于担有一定风险的经营决策，敢于开拓，勇于承担风险者，或因对手过强，条件不足，或因对方配合不够，不守信用而产生的错误。
公司的管理者认为，若受聘的员工再一年的任职期间不犯“合理性的错误”，则说明此人缺乏创造性、竞争力，不敢于冒险，这样的人是不会有所建树的。这一点与我们的传统观念完全不同，国内企业的管理者更倾向于以评价员工是否犯错误，来衡量员工的工作水平。其实，这是非常不好的，我们更应该学习美国优秀公司的做法，允许员工犯合理性错误。
不过，有一点需要注意的是，学会宽容下属的错误，并非意味着领导对下属所有的错误都是宽容的，比如，知法犯法、怠工懒惰、莽撞胡来，这是必须禁止的。凡事都要有一个限度，对于可容忍的，有利于下属发展的错误，可以适当宽容，否则，就必须严格按照规章制度办事。
末位淘汰法则：有压力才有动力
企业为了满足市场竞争的需要，在对企业员工的工作表现做出科学的评价后，进行分类或排序，并按照一定的比例标准，将末几位予以调岗或辞退的行为，称之为末位淘汰法则。
对于企业的中层领导来说，大家对“末位淘汰”一定不陌生，顾名思义，就是将工作业绩靠后的员工淘汰掉，企业在对员工的工作表现做出科学的评价后，进行分类或排序，并按照一定的比例标准，将末几位予以调岗或辞退。
在活力曲线图中，以业绩为横轴（由左向右递减），以组织内达到这种业绩的员工的数量为纵轴（由下向上递增）。
利用这张正态分布图中，你将很容易却分业绩排在前面的20%的A类员工，中间的70%的B类员工和业绩排在后面的10%的C类员工。
A类是激情满怀、勇于负责、富有远见的一批员工，他们不仅自身充满活力，且有能力带动周围的人提高企业的生产效率。
是否拥有这种激情，是A类员工与B类员工的最大区别。通用电气公司投入大量精力提高B类员工的水平，部门经理的主要工作之一就是帮助B类员工成为A类员工，而不仅是实现自己的能量和价值，这就是绩效管理的魅力。
C类员工是不能胜任自己工作的人，他们更多是打击别人，使目标落空，作为管理者，不能在C类员工身上浪费时间。
以上这种评估组织内人力资源的方法，韦尔奇称之为“活力曲线”。