在“末位淘汰”的管理方式下，人人都有危机感，每个人工作日都是一种竞争和较量的过程，只有那些更为优秀的人才才能留在公司内部，留下的人也必须斗志昂然，不断前进，这样才能不被超越，整个企业就会呈现出一片欣欣向荣的景象。
现如今，很多企业都实现末位淘汰制，如海尔集团，海尔的考核标准非常明确——零缺陷，即要求产品质量、顾客满意度百分百。末位淘汰制作为一种绩效管理制度，对企业的发展起着积极的作用，主要表现在两个方面：
一是鼓励员工，避免人浮于事。末位淘汰制是一种强势的管理制度，通过给员工一定的压力，激发他们的积极性，通过竞争使整个企业处于一种积极向上的状态，提高工作的效率。
二是精简机构，有效分流。通过末位淘汰制对不同绩效级别的员工进行淘汰，既兼顾了公平，又实现了机构的缩减，所以，对于那些员工过剩，需要精简的机构来说，末位淘汰制是非常适用的。
不过，任何一种制度都不可能百分百的完美，有的人就认为末位淘汰制不符合人本管理的思想，容易造成员工心理负担过重、同事关系紧张；从科学的角度近看，末位淘汰制也欠科学，由于各个单位、部门的发展水平是不一致的。在同行业以同样的标准去评价员工，就存在着不公平的现象，甚至有人认为末位淘汰制有违法的可能性。
管理启示：发挥末位淘汰制的积极作用，弱化它的消极作用，才能促进企业的发展。
运用末位淘汰制，确实能够对企业的发展起到促进作用，这是毋庸置疑的，但管理者在运用的过程中往往会产生一系列的问题。我们先来看一个例子：
杨副总所在的这家企业以前是一家国有企业，四年前的改制之初，企业人浮于事，工作效率低下，干部往往是能上不能下，员工是能进不能出，成本居高不下，市场占有率日益萎缩。三年前，公司高层下决心改变现行的人事制度，采用了末位淘汰制，目的是给予员工一定的压力，激发他们的工作积极性，使企业重新焕发生机。该制度规定，每个季度末都会对所有员工进行全方面的评价，各部门得分名列最后10%的员工将被淘汰。
第一年末位淘汰制的实行，杨副总感到效果很明显，一大批混日子的员工得到了处理，员工的工作效率大大提高，公司的效应也有了明显的起色。但是，随着末位淘汰制的推行，也带来了一系列的问题，如果再以10%的概率淘汰员工，就会造成后备力量跟不上，员工心理负担过重，同事关系紧张等情况，而淘汰比例过低，就起不到督促员工的作用，还有就是被淘汰后的员工该如何安置的问题。
不仅如此，公司里还出现了一些怪现象，如有的人因坚守原则，得罪了一些人，结果在季度评选中得分很低，按照公司规定，就需要被淘汰，可是这些人明明很优秀，淘汰了，公司是一个损失，员工本人也意见很大。
再比如，公司的销售部门在不利的市场竞争中努力工作，取得了很好的业绩，很难从中选出最差的10%来，即使选出来，大家也觉得他们不一样被淘汰，这让杨副总很是为难。
其实，杨副总遇到的情况并不是个案，很多企业在引进末位淘汰制之后，都会存在这样的困惑，那么，该如何更好地利用末位淘汰制呢？
首先，末位淘汰制并非所有的企业都适用。
在一个企业中实施末位淘汰法是假设公司员工的表现符合统计学中的所谓正态分布：大多数人表现为中等，表现很好和表现不好的人都是少数。这种分布在统计对象数量巨大的时候是成立的。但对于规模较小的公司，比如公司只有50来人，员工的表现不太可能符合正态分布，可能多数表现很好，或相反。
正如案例中的销售部门，该部门员工的表现都非常好，并不存在所谓的表现很差的10%，就不应该人为地硬性找出10%的“最差的”，把他们淘汰。因不同性质岗位的员工放在一起对比，或许没有可比性，不然就会出现干活越多的人，出错的几率越大；越坚持原则的人，得罪的人越多；结果是这两类人都被淘汰了。
其次，末位淘汰制也并非适用于所有的行业。
通过末位淘汰制，淘汰一批员工后，就意味着企业需要招聘新的员工，而新招进来的员工未必更合适，加上招聘的成本，对企业来说，这是划不来的。比如软件公司，公司中的人都要经过较长时间培养才能为公司作贡献，在公司外这种人才很少，公司是很难招到合适的人的，显然，这种方法在软件公司是不适用的。
最后，“末位淘汰制”仅适用于一定阶段的人力资源现状。
比如企业在创业之初，管理上往往比较混乱，有的甚至连有关人力资源的规章制度都不健全，更不用说建立严格的员工竞争机制了，在这种情况下，对于一些员工素质不太高的企业，实行末位淘汰制是比较适合的，这种方法可以激励员工，从而提高员工的工作效率。
所以，实施“末位淘汰制”具体到每一个企业，是否有必要要考虑以下两个因素：一是企业发展规模，通常小企业的这种需求弱于大企业；二是企业所在行业的竞争程度，通常垄断性行业的需求弱于竞争性行业。
贝尼斯定理：人是最具有创造力
贝尼斯定理是由著名企业管理学教授沃伦·贝尼斯提出的，即员工培训是企业风险最小，收益最大的战略性投资。
近年来，人们的话题总是离不开知识经济的挑战，实际上，知识经济最核心的问题是人的问题，市场经济是竞争经济，竞争经济的支点来自于知识，知识的支点取决于人才。哪个企业拥有最优秀的人才，就能够在市场经济中独占鳌头，否则，必将走向灭亡。
当今名列世界500强的大多数企业都对其人员的内部培训给予了前所未有的重视，这是因为企业如果不重视培训，就不能增强企业的活力，形成可持续发展的优势。现在越来越多的企业都深知对员工培训的重要性，他们对员工培训的投入也在逐年增加，而这种投入是不会亏本的，它往往能够带来成倍的效益。下面让我们来看看知名企业是如何重视员工培训的：
摩托罗拉公司曾做过分析，固定资本投入的回报率是840%，而培训投入的回报率是3000%。所以，公司每年在员工培训上的花费高达1.2亿美元，这一数额占公司工资总额的3.6%；公司规定每个员工每年必须参加40小时的培训。
GE每年用于员工培训的费用则可高达10亿美元，这笔费用在全球所有的企业中独占鳌头，最重要的是，该公司在培训方面的投入不仅保持着连续性，且随着企业的发展，在过去的数十年中一直保持着逐步递增的趋势。
GE前任董事长兼CEO杰克·韦尔奇曾说过：“你最宝贵的东西不是你的资产，而是在公司替你工作的人，是他们头脑里所有的想法和他们工作的能力。我的全部工作是关于人的工作。我不会设计发动机，我只能把赌注压在人的身上……在员工所关心的范围内，他们就是CEO。”
美国联邦快递公司每年花费2.25亿美元用于员工培训，这一费用占公司总开支的3%，在这里，培训是每一位员工工作中不必可少的一部分，即使是一名普通的员工，每年也能得到2500美元区念书，更为“离谱”的是，每个快递员在递送第一件物品前，都要接受40个小时的“刚性”培训，这也许在你看来都有些不可思议。
我们在来看看新加坡的航空公司，该公司每年也要花1亿美元用于员工培训，新航的首席执行官说：培训是必须的，而不是可选的。即便是在经济波动时，培训也不会被省去。公司会购买最好的软件和硬件设施用来培训员工，因为在他们看来这是一项长期要做的工作，培训是永远的，没有人不需要接受培训。
在经济全球化浪潮的促使下，为了加大企业的竞争力，企业培训已成为不可避免的事实，如今，国内的很多企业也越来越意识到培训的重要性，如联想、海尔等，都建立了培训中心或大学；长虹投资1000万建立了培训中心，进行全员培训。
根据国内权威市场调查机构赛迪顾问提供的2002年的数据，在华外企人均培训时间为44小时/年，人均培训费用占工资比例的5%。并且，有机构调查说“由于对员工培训的重视，生产率提高了60%，员工流失率降低了65%”。
以上种种的案例，都在印证贝尼斯定理是非常正常的，即企业培训是一种高回报、低风险的投资，这是由著名企业管理学教授沃伦·贝尼斯提出的。
管理启示：只有提高培训效果，才能让培训发挥它的作用，而不是简单地走过场。
随着知识和技术更新的速度不断加快，企业需要不断的创新和引进新设备、新技术、新知识，以适应市场竞争的需求，这就需要不断地员工进行培训，经过培训可以增强员工对企业决策的理解和执行能力，使员工掌握最先进的管理方法、技术，以提高企业的市场竞争力。
很多企业都能意识到对员工培训的重要性，但在实际工作中反应出来的情况却是另一番模样，培训是做了不少，但效果却看不到，久而久之，就会导致这样的结果：培训是说起来重要，做起来次要，忙起来就不要。于是，培训就成了鸡肋，食之无味，弃之可惜，令管理者左右为难。
因此，只要提高培训的效果，才能从根本上改变企业对培训的态度，更加重视培训，更愿意在员工培训上面花费财力、精力，那么，该如何提高员工的培训效果呢？主要注意以下几个问题：
1.明确培训的目的。
古人云：凡事预则立，不预则废。企业培训也是这样的道理，企业在给员工进行培训前，首先要明确一点为什么要培训，目的是什么？通过培训想解决怎样的问题，达到怎样的效果？只要搞清楚这些问题，对员工的培训才能做到有的放矢，而不是简单地追大流，赶时髦。
比如，企业员工工作积极性不高，企业管理者想针对员工的心态调整做一次培训；员工的岗位技术不够娴熟，需要对员工进行岗位的技能培训。只有明确了培训的目的，才能给培训进行一个明确的定位。
2.细分培训需求。
先要明确一个观念：任何培训都不可能100%的对每个人有效。不同的部门，不同的岗位，其面临的问题往往是不一样的，因为需要解决的问题不同，所以，对培训的要求也是不同的。所以，在培训前，一定要对其培训需求进行充分的了解，根据其培训的需求安排相应的课程。
3.选择培训的方式。
该选择怎样的方式对员工培训呢？是有针对性的组织员工参加专家的公开课程？还是邀请专家到企业里面对员工进行培训？亦或者是通过购买课程包的方式组织员工收看？
不同的培训目的和需求对培训方式的选择是不同的，一般来说，公开课程大内容较宽泛，倾向于管理思维的拓展和启发，适合于中高层人员参加，这样有利于拓展其管理经营的思，而邀请讲师或专家企业进行培训，更有针对性，更能解决企业存在的实际问题。
4.选择合适的讲师。
其实，对于如何选择合适的讲师并没有一个统一的方法，只要把握一个总体原则就可以，即：无论讲师是否有知名度，只要能为企业解决实际问题就OK，而不是口若悬河，废话连篇，或者是单纯的理论说教，这是没有任何作用的。
5.巩固培训内容。
对于多数企业来说，培训就像一种流行时尚，培训完了就完了，而忽视了后续的跟进与延伸，应该说培训对企业来说是一种体系，如果培训的效果是100%的话，现场培训的效果只能达到40%，甚至更低，最主要的还是后期企业自身跟讲师的后续跟进和延伸，才能达到100%的效果。
成就动机理论：成就动机是行动的动力
成就动机理论是由美国哈佛大学教授戴维·麦克利兰通过对人的需求和动机进行研究，于50年代在一系列文章中提出的。麦克利兰把人的高层次需求归纳为对成就、权力和亲和的需求。
春秋时期，吴王夫差凭着强大的国力，打败了越国，越王勾践被抓做了吴国的俘虏，吴王为了羞辱越王，安排他做看墓与喂马这些奴仆才做的工作。勾践虽然心里不服气，但他表面却装出极力顺从的样子。吴王见他如此忠心，便允许他返回越国。
勾践回国后，决定报仇雪恨，为了让自己时刻铭记在吴国的侮辱，他每天睡在坚硬的木柴上，还在门上吊一颗苦胆，吃饭和睡觉前都要品尝一下。此外，还加强了军队的训练。经过十年的艰苦奋斗，越国强大起来，勾践亲自率领军队进攻吴国，吴国打败，吴王夫差羞愧得在战败后自杀。