这就是著名的卧薪尝胆的故事，现在我们来分析一下，勾践成功的原因在哪里，这当然与他在吴国受辱是分不开的，作为一国之君如此被侮辱，勾践自然不能善罢甘休，他需要重振自己的威信，于是，报仇雪恨就成了必然的选择，并逐渐在心里形成一种强大的动机，这种动机促使他卧薪尝胆、操练军队，使越国强大，最终打败吴国。
动机是深埋在人的内心深处的一种强大的驱动力量，它与需要、行为两者密切相关，当人产生需要而未得到满足时，就会产生一种紧张不安的心理状态，在遇到能够满足需要的目标时，紧张的心理状态就会转化为动机，推动人们去从事某种活动，去实现目标。
也就是说，需要是动机和行为的基础，人们产生某种需要后，只要当这种需要具有某种特定的目标时，需要才会产生动机，从而成为人们行为的直接原因。
就越王勾践来说，他需要重振一国之君的威望，就必须报仇雪恨，所以，在吴王放他回国之后，就为他报仇雪恨提供了可能，于是，在他的心中，报仇雪恨就成了强大的动机，在强大的动机驱动下，他奋发图强，最终打败吴国。
由此可见，动机是促使一个人奋发图强的重要动力，那么这为给企业管理带来哪里启示呢？动机在职业发展方面表现为成就导向和成就动机，即成就欲望，一个人成就欲望的高低决定着他职业成就的高低。
众所周知，企业要增强竞争力，根本的动力在于发挥每一位员工的聪明才智，想法设法调动起员工的工作热情，激发员工强烈的工作欲望，使之形成工作的强大驱动力，进行创造性的工作，只有这样，企业的生产效率才能提高，竞争力才能增强，所以，作为企业的管理者一定要最大限度地激发员工的成就动机，这是管理的最高境界。
成就动机是指一个人按照自己确定的目标，通过自己的努力，完成某项有价值或至关重要的事情，并力求达到更高标准的一种内在心理过程。简单地说，成就动机就是一个人追求卓越的愿望。它是推动个人事业发展的动力之源，推动人不断追求卓越的目标。对于企业的中层领导来说，肩负着一个团队完成组织目标和实现组织发展的重任，其自我成就动机就更加重要。
此外，中层领导不仅自己要具备高成就动机，而且要让其每一位下属都具备高成就动机，这样才能使整个团队变得强大起来。之所以强调高成就动机，是因为成就动机的强弱直接影响着绩效表现和目标完成的情况，具有强烈成就动机的人往往渴望将工作做得更加完美，渴望更大的成功，永不满足，意志坚韧。
管理启示：满足员工的成就需要，才能激发他们的工作激情，提高工作效率。
那么，作为企业领导，该如何提高员工的成就动机呢？美国哈佛大学教授戴维·麦克利兰，是当代研究动机的权威心理学家，从他的研究中，或许我们能够得到一些启示。
麦克利兰提出了著名的“三种需要理论”，他认为个体在工作情境中有三种重要的动机或需要：一是成就需要，争取成功希望做得最好的需要；二是权力需要，影响或控制他人且不受他人控制的需要；三是亲和需要，建立友好亲密的人际关系的需要。
1.成就需要。
麦克利兰认为，具有强烈的成就需求的人渴望将事情做得更为完美，提高工作效率，获得更大成功，他们追求的是在争取成功的过程中克服困难、解决难题、努力奋斗的乐趣，以及成功之后的个人成就感，他们并不看重成功所带来的物质奖励。通常具有高成就需求者具有以下三个主要特点：
（1）喜欢设立具有适度挑战性的目标，为此他们会精心选择自己的目标，而很少自动接收别人为其选定的目标。
（2）选择目标时会回避过分的难度，他们喜欢中等难度的目标，既不是唾手可得，没有一点成就感，也不是难得只能凭运气。
（3）希望得到有关工作绩效的及时明确的反馈信息，从而了解自己是否有所进步。
由此，我们可以获得这样的信息，对于那些具有成就需要的员工来说，我们一方面要给予他们薪酬的刺激，因为高成就需求者往往对自己的贡献评价甚高，如果他们在组织工作出色而薪酬很低，他们多半会选择离开。
但同时，我们应该清楚，金钱刺激对成就需要的人来说，并不是唯一的，金钱固然是成就和能力的鲜明标志，但有时候他们会觉得这配不上他们的风险，所以，如果领导要想用金钱刺激那些成就需要的员工，一定要把握适当的度。
其次，不要给成就动机的员工安排难度过大的目标，虽然他们对工作的胜任感和成功有强烈的要求，但同时他们担心会失败，所以，一定要给他们安排一些跳一跳，够得着的目标，这样才能激发他们的工作热情。
2.权力需求。
权力需求是指影响和控制别人的一种愿望或驱动力。不同人对权力的渴望程度是不同的。权利需求较高的人对影响和控制别人会表现出很大的兴趣，喜欢发号施令。这样的人通常会表现出喜欢争辩、健谈、喜欢教训别人；喜欢具有竞争性和能体现较高地位的场合或情境；喜欢追求出色的成绩。
麦克利兰将组织中管理者的权力分为两种：一是个人权力。这种人在工作中需要及时的反馈和倾向于亲自操作；二是职位性权利，职位性权力要求管理者与组织共同发展，自觉的接受约束，从体验行使权力的过程中得到一种满足。
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对于权利需求的员工来说，一方面领导要给予他表现的机会，让他出彩；另一方面就是若他确实具有一定的组织管理能力，可以适当给予一定的权利，以激发他的工作热情。
3.亲和需求
亲和需求就是寻求被他人喜爱和接纳的一种愿望。具有高亲和动机的人喜欢合作而不是竞争的工作环境，希望彼此之间沟通与理解，他们对人际关系更为敏感。
对于具有求和需求动机的员工来说，要给予更多的关注，他们更注重精神追求，但是如下属本身是一个小领导，一定要警惕他因为讲究交情和义气而违背或不重视管理工作原则，从而会导致组织效率下降。
蘑菇效应：给新人创造适合成长的环境
蘑菇长在阴暗的角落，得不到阳光，也没有肥料，自生自灭，只有长到足够高的时候才会开始被人关注，可此时它自己已经能够接受阳光了。人们将这种现象称之为“蘑菇效应”。
尽管你现在可能身居要职，但是你一定还记得刚开始来公司的那段时间，尤其是上班的第一天，找领导报到，告诉领导你是新来的员工，然后领导让老员工带着你走进办公室，给你指定一个位置坐下来，接着便是一大推的资料，“这是公司的简介，以及相关的管理制度，你先了解一下。”
相信很多人对这样的场景并不陌生，接下来就是“漫长”的等待，很可能是一天，或者一连几天都对着一大堆资料发呆，没有人理你，那种感觉难受极了，就好像是被人抛弃了，特别是看到领导对老员工“恩爱有加”，更觉得自己可怜。
即便是后来领导给你安排了工作，也多半是一些杂事，无关痛痒的小事，至于你做什么样，领导很少过问，你就像被遗落在角落里的一个物件。有不少新入职的员工会在这个时候选择离开，也有些员工会暗下决心，发愤图强，争取出头之日。经过一番奋斗之后，你终于可以扬眉吐气了，领导也开始对你刮目相看，委以重任。
估计不少能成为企业中层领导的人都有过这样忍辱负重的经历吧，管理学上把这种现象叫做蘑菇效应，蘑菇长在阴暗的角落，得不到阳光，没有肥料，自生自灭，只有长到足够高的时候才会被人关注，不过这时候它已经能够接受到阳光了。
“蘑菇效应”很形象地诠释了多数人的工作经历：一个刚参加工作的人总是先做一些无关紧要的事情，得不到领导的重视，当他默默无闻地工作一段时间后，工作出色了，才能被领导重用，如果工作不出色就可能被边缘化，甚至被人遗忘。
我们不能说蘑菇经历一无是处，从某种角度讲，它也是一件好事，它是人才蜕壳羽化前的一种磨炼，对人的意志和耐力的培养都是有好处的。
同时，我们也应该看到，蘑菇管理有着很多不足之处，一新员工来到公司，其成长过程是缓慢的，需要一个过程，可是很多时候，往往还没有等新员工变得强壮，就会被公司因为其碌碌无为辞掉了，或者被其他老员工的光辉掩盖住了。二是即便是有着很好的发展潜力，但因为得不到有效的帮助，其才能就无法发挥出来，最终变得碌碌无为。
现在有不少企业抱怨招人难，留人更难，却从来没有想过自身存在的问题，我们来看看惠普公司是如何热情招聘新员工的，从中有哪些是值得我们借鉴和学习的。
在惠普公司，新员工一来，主管就会带着新人去其他部门拜访，为的是让新员工尽快地熟悉公司里的工作环境，认识将来与之打交道的人员，所有的部门逐一进行拜访，并向新员工介绍每一个部门的职能以及负责人，告诉员工如果有某方面的问题，可以找哪些领导来解决。通常这个时候新员工会做一些自我介绍，借此机会与对方进行短暂的交流，请大家多多关照等。
惠普公司的这一做法有两个好处：一是让新员工与老员工有一个互相了解的机会，新员工感觉很舒服。否则，入职后，面对陌生的同事，不知道该如何处理，办事也不知道该找谁，毫无头绪。
当然，老员工也不清楚这个新员工叫什么名字，从哪里来，这样会让新员工很尴尬。我想大家都有这样的体会，进入一家新公司，最痛苦的就是前一两周，所有的人都不认识，感觉非常压抑，有一种度日如年的感觉，而惠普的这一做法可以使新员工尽快融入集体。
二是表示了对拜访者的尊重，部门主管带领新员工去打招呼，要比新员工自己去郑重，对方也会顾及领导的面子，态度会更加热情。
管理启示：帮助新员工度过入职的最初阶段，是员工决定是否留下来的关键。
现在，多数企业基本上都是把员工招进来就不闻不问了，“天高任鸟飞，海阔凭鱼跃”，在公司里发展得好与坏，全都看员工自己的造化了。企业的这种做法导致员工在试用期内成了离职率高发的阶段。根据相关机构调查，试用期内员工流失率高达50%以上。
每个人的成长都需要一个过程，每个人都曾经从懵懂地黄毛小儿成长起来的，无论你现在是怎样的职位，都是一点一滴做起来的，所以，身为领导，你应该了解新入职员工的难处，更应该尽可能地去帮助他们。
通常新员工入职后，会面临的问题主要有：陌生的面孔让他有一种恐惧感；对新工作是否能够胜任感到不安；对新工作有力不从心的感觉；不清楚领导属于哪一个类型；对公司的规章制度不熟悉；害怕无法通过公司的试用期考核等等。
值得一提的是，有不少的领导都会受首因效应的影响，来确定是否将新员工留下来，因为当新员工开始从事新工作时，成败往往决定其受雇的最初数小时或数天中，而这多半取决于给领导的印象如何。但一个好的领导应该知道，不能轻易地去评价一个人，更不能在短时间就肯定或者否定一个人。
公司招进员工是要让其为公司创造价值的，所以，身为主管领导应该敢于培养新员工，让员工和公司一起成长，这就要求从新员工踏进公司开始，就应该给予重视，让新员工真正融入到集体中去。具体措施如下：
1.让新员工熟悉环境。
新员工入职的第一天，主管领导一定要把他介绍给办公室的同事，要求老员工对新人多多关照，并带领新员工了解公司的整体布局情况，对工作必须打交道的人员进行拜访，有条件的话，可以邀请新员工一起吃个饭，这对新员工接下来的工作状态和对未来的信心都是有很大影响的。
2.对新员工进行岗前培训。
新员工进入公司后，要对其进行岗前培训，培训内容包括企业简介、企业文化、公司规章制度、岗位技能等，培训合格后，方可上岗。这对增加员工的信心是很有帮助的，并且在此过程中，还有利于新员工之间的相互了解。
3.明确新员工的考核标准。
在签订劳动合同的时候，要明确试用期内达到什么考核标准，就可以转正，让员工清楚自己目前的工作目标是什么，主管领导要积极帮助新员工达到考核标准。
4.平日多关怀新员工。
新员工入职一段时间后，主管领导要定期或不定期地与之沟通，了解员工对工作的看法，工作中存在着哪些困难，对公司的期望和不满意的地方在哪里，并对员工的表现提出表扬和改进的地方，通过这样的沟通，可以及时了解新员工的思想动态，以便有针对性地进行辅导，帮助新员工度过入职最初阶段的困难时期。
总之，公司要想做好新员工的管理工作，应从以上四个方面加以重视，并制订规范的流程，关爱、培养新员工，为新员工营造一个适合成长的环境，使他们快速融入团队，早日成为企业的可塑之才。