陈少峰
北京大学哲学系博士生导师、教授陈少峰，1964年7月出生于福建省漳浦县。1980年起先后就读于福建师范大学政教系、南京大学哲学系、北京大学哲学系、日本早稻田大学文学部，1991年获北京大学哲学博士学位。1991年至1993年在北京大学社会学人类学研究所做博士后研究。1993年起在北京大学哲学系任教。现为北京大学哲学系教授、博士生导师、北京大学文化产业研究所副所长。
精彩声音
做任何事情都要预先制定一个标准，也可以说游戏规则。虽然有时候标准做不到很合理，但有标准总要比没标准好。
所有的具体决策都要经过“复杂化”，就是说，所有决策的形成过程要经历把待决策的问题“复杂化”的过程。
企业如何合理平衡短期利益与长期利益，是企业一个重要的眼光和能力。如果有这样的眼光和能力，就能保持企业的长续性和整体价值的不断提升。
今后的文化产业经营，应该更深入地体会中国特色文化与环境的变迁，学习成熟产业的运作经验，打破机构用户与个人消费者之间的界限，探索并找到有效的产业化发我们今天讲的这个题目要求我们从产业发展和企业把握商机相结合的角度来认识。内容分为五个部分。第一部分，是进入正题前进行几项必要的分析问题的方法介绍和几个企业的基本问题分析。第二部分，是讲文化产业的原理，特别是如何从产业发展的角度看文化艺术与文化产业。第三部分，讲国际化视角中的中国文化产业，以及如何借鉴国际经营中的经验和特色做法。第四部分，讲我们现在的资源、环境与产业发展趋势。第五部分，讲文化产业中的经营技巧和把握商机的相关问题。文化产业的企业经营既与一般行业的企业经营一样，但也有更加倚重人力资源开发的特点，由此，它是产业类别中追求规模化发展过程中难度较大的一个领域。从产业分析的角度来认识商机，是一种很大的挑战。
一、企业经营及其方法论的几个问题在谈正题之前，我们需要对企业的本质和经营中常见的问题进行分析，也可以说与企业经营的方法论有关。大体内容分为两个部分，第一部分内容和一般方法有关，是讲分析问题的基本方法，其中有几个方面，是我自己总结出来的，相信对大家平时分析问题和解决问题都会有所助益。这些方法也是我们平时做事情、做学问当中都需要的一些方法，是基本的原理。当然，我会结合将方法用于企业问题分析。第二部分主要是讲企业当中常见的一些观念上和思路上的问题。这个部分就是希望纠正一些在企业经营管理当中，大家平时可能习以为常的，可能在大脑当中已经根深蒂固的，但是实际上大部分是错误的观点和思想。1.问题与方法我们先讲第一部分，侧重于分析问题的方法。一共包括有八项内容。
（1）学会正确问问题
学会提问，就是你要学会问“对”的问题。就是说，你如果问错问题的话，要么回答不出来，要么就会沿着错误的方向去回答、去解决，问题就会不清楚，越解决麻烦越多。比如我们争论“先有鸡还是先有蛋”，这个问题为什么不能得以解决？因为这个问题问错了！就是说，你不能问“先有鸡还是先有蛋”，这里的“蛋”是个广义的概念，你的问题就变成是问“先有鸡还是先有‘某种’蛋，譬如恐龙蛋、鸭蛋等等”，当然没有答案。在这个场合当中，具体来说，就是你不能问“先有鸡还是先有蛋”，要问“先有鸡还是先有鸡蛋”，这样问才有意义。我们看一下，答案是不是已经存在了！当然是先有鸡，才有鸡的蛋！如果你问错了问题，就会引起争论不休的局面，你就会由此猜想答案是不存在的。比如我们举一个例子，你问“这个人是不是人才”。这个问题是毫无意义的。因为你没有在人才上确立起标准。他对你也许不是一个人才，但是他也许会在某一件事情上是个人才。所以说，你应当先明确，你要一个从事什么工作、承担什么职责，以及需要具备什么素质的人才，问题才好理解。
有些问题因为问题本身比较复杂，需要先澄清一些背景、或者先回答一些在顺序上优先的问题，后面的问题才有意义，也才能回答。例如，有的企业董事会在考虑生产计划的时候，就问“明年产量要比今年提高多少？”要回答这个问题，必须先回答许多其他的问题，比如市场趋势、竞争对手的情况、企业自身的优势劣势等等。如果没有询问的程序和解决问题的过程，企业可能就拍脑袋了。
下面再举例说明，如何问切中要害的问题。比如说企业文化建设方面的问题。什么是“企业文化”，是很难回答的问题。但是，如果你不弄清楚什么是企业文化，那么，你就稀里糊涂的、任意的做什么算什么。许多企业花了很多钱，根本还没有弄清楚什么是企业文化，怎么做。最后的结果是得到了一本画册或格言集，真正属于“企业文化”本质和要害的东西根本没有。其实，文化是一把双刃剑。文化是和人的信念、观念、价值、制度息息相关的、长久的、稳定的习惯，只要这些习惯和观念得以稳定下来，就形成文化。观念和习惯一旦稳定下来，一旦成为一种文化之后，一方面会作为交流、共享的平台，同时它包含着很多“惰性”。所以，所谓的“企业文化”要做的事情，就是针对一种已经变成惰性的“企业文化”中消极的东西进行改革——这就是要点。当然，具体到企业文化的内容如核心价值观、如何把理念制度化等等，所涉及的问题就更多了。但是，抓住问题的要害以后，我们就不会把企业的外在形象和企业文化混为一体。这也意味着很多给企业文化写方案的工作是没有什么价值的。因为仅仅是写方案并不能改变企业文化的状况。建设企业文化的关键在于替企业切除在企业中稳定存在着的不利于企业发展的因素，同时又不能破坏企业文化整体。一旦抓住了这个主要问题，就可以一步步地去解决问题了。大家知道，有关企业文化的问题需要很长的时间才能讲得透，这里仅举一例，来说明如何学会抓住问题的要害。
（2）去除不必要的争论
这一点主要是要说明，我们要学会去掉一些经常争论而又没有实际争论效果的问题，要学会搁置一些问题。什么是搁置问题呢？就是说有些问题是“假问题”，要把它全部去掉，不要老是纠缠于这些问题。这也是小平同志所说的“不要争论”。
什么样的问题是“不要争论”，而一定要搁置的呢？只要涉及到主观判断的问题，都没有必要去争论。比如你不要和人家争论某个人长得帅不帅、漂不漂亮——这个问题永远是见仁见智，每个人有自己的欣赏口味的，而欣赏口味是个性化的。涉及到审美价值观和个人偏好的问题，都是没办法争论清楚的，这样的问题统统要搁置。
那么上边所说的要搁置的很多问题在文化产业领域里具体有哪些呢？搞清楚这个很重要。我们做文化产业的大多数艺术家就是喜欢在一些审美、价值等问题上争论不休，因此，当几个艺术家一起从事某一个项目的时候，最后能够有一些具体的标准去要求他们，而且使他们自己的职责具有自主性和独立性，避免很多争论。另外，艺术家喜欢通过工作去实现自己的理念，有时候会忽视企业目标以及围绕实现目标所承担的职责。假如一个企业家去找一个追求高雅品位的艺术家，企业家想让他创造出一个大众化的产品，这可能永远办不到，和艺术家争论也没有用啊。所以说类似这样的很多问题可以通过具体的责任归属和绩效考核把无需争论的问题搁置。这些问题搁置之后，剩下的问题就少了，解决问题就容易一些了。
（3）制定明确的标准
做任何事情都要预先制定一个标准，也可以说游戏规则。虽然有时候标准做不到很合理，但有标准总要比没标准好。我们可以从“标准”的视角来分析几个大家平时争论得头破血流的问题。
首先谈谈“公平”。什么是公平？一般来说，“公平”是没有标准的，你认为公平，但是我认为不公平。所谓“公平”就是一种价值判断，正如我们上面讲到的，价值判断不容易找到标准，是要被搁置的问题。但是，为了解决问题，总要强制性地制定一个标准，大家都要服从这个标准。那么，有没有公平的标准呢？有，只不过是抽象的。就是相同的情况相同对待，不同的情况不同对待。那么“相同的情况相同对待”。我们把它推广到国有企业的问题上。国有企业中经常把不同情况相同对待。众所周知，国有企业最大的不公平就是“平均主义”，就是把不同情况相同对待。而平均主义最大的问题就是没有激励。一个社会要是没有激励的话就不会有创造。所以国有企业就不可能办好，除非他能够创造出激励机制。只要不能够实现公平和激励的，国有企业的问题就会一直存在。
如何做到公平，只能是相对的。因此，需要有制度化的标准。但是，这个标准很容易遭到我们自己的否定，因为我们大多数人的身上都存在着“双重标准”。比如，我们都很欣赏包公——大公无私，铁面无私。但是，如果包公是你父亲，你干不干？所有的人恐怕都不干。再比如，我们走路的时候都恨开汽车的不让行人，开汽车的时候也都恨走路的人不让汽车。这些就是我们每个人身上的双重标准。既然我们每个人身上都有着双重标准，那么我们就知道，标准的贯彻执行远比制定标准更为重要。
确立标准可以使问题的讨论具体化，不会转为意气之争。就是我们平时常说的，要做到“对事不对人”。比如，我们平时在争论的时候经常会说“你应该就事论事，不要针对个人”。那么，怎么才能做到“就事论事”呢？就是说你要把对事情的注意力引导到事情本身上面去，就要把所有关于人际关系的问题通过一些规则而尽量“标准化”。我说的这个“标准化”不是质量上的标准化，而是使之“具有标准”的意思。我举一个例子来说明。我们时常会遇到这样的问题，比如一个总经理要找一个副总进来，因为他觉得自己太忙了，需要一个很能干的人进来帮忙。但是，“很能干的人”的市场价格一定很高，可能高到年薪30万，那么在公司打算出这个价格的时候，公司里原来的员工就要有意见了。原来的员工会认为，这些年我做出了那么多的贡献，薪酬都没有那么高，现在竟然对一个从外边新进来的人支付这么高的年薪，这太不公平了！他们就会对企业不满，从而对企业造成不好的影响。所以在做这件事情之前就要先制定标准再实施，那样做的话结果就会不一样了。比如说，先制定一个标准——在企业内外公开招聘副总，标价就是30万年薪。那么，我们可以先从内部招聘看看，如果聘不到再到外边去找——这就是对事不对人。而“对事不对人”的第一件事就是要有标准。
（4）学会两个哲学技巧
这里要讲的哲学技巧有两种，是什么呢？刚好是两种相对的技巧，一个是“简单问题复杂化”，另一个是“复杂问题简单化”。如何使“简单问题复杂化”？这个问题的实质是什么呢？在什么情况下要使简单问题复杂化呢？所有的具体决策都要经过“复杂化”，就是说，所有决策的形成过程要经历把待决策的问题“复杂化”的过程。所有重要的事情一旦其所有细节经过“复杂化”了，我们也就把事情所有的细节弄清楚了。譬如说，企业用人的时候常常把事情简单化。用人是企业最重要的决策，人也很复杂，具有很多不同的特点。因此，对用人的决策，应该有备用方案，有比较，同时要考虑可能的后果，以及后果出现以后的对策。譬如说，现在你想在中国投拍动画片，目前你不能拿迪斯尼的大片来做比较，你应当知道中国国内没有到电影院看动画片的消费习惯，你要分析中国动画片的制作水平——可能关键不是技师的问题，而是综合表现力的问题，电视台能够支出的费用，以及在中国品牌后续开发能力较弱等等，需要对你是否能够盈利的具体细节做深入的分析研究。简单问题复杂化的“简单”，并不是真的简单，仅仅是表面的简单。当我们面对复杂的情况时，我们要首先找出主要的问题。但是当我们决定要解决这个主要的问题时，反而要对这个问题再进行“复杂化”的分析与论证。
怎样才能把复杂的问题简单化呢？很简单，就是当你做所有事情的时候，一定要记住，要去寻找这件事情内部的原理，或者是这件事情中决定性的因素，用简单的话来讲，就是“抓要点”。比如我们在企业经营当中，我们在座的有很多企业家，当做到三年五年的时候，实际上还是滞留在一种状况当中，就是不管这个企业做的有多大，他还是靠自己一个人在做主要的事情。也就是说他原来的工作重点没有发生转移，没有把自己的主要事情放在最有效率的事情上，譬如抓人力资源工作，或者抓战略的管理与执行等等。