一张一弛，给员工适当的压力
很多管理者认同这样一种说法：有压力才有动力。其实这种说法并不一定准确。决定一个人有没有动力或者动力有多大的核心因素并不是压力，动力不是被压力逼出来的，相反，压力太大，还会抵消动力。因此，管理者就要有意识地为员工减压，让他们不至于被压力压垮。
管理者一定要重视对员工的压力管理，一味施加过大的压力，就会使员工丧失工作的快乐，而员工会把这种不快乐归咎到企业身上，或者认为自己付出的和得到的不成正比。这种不快乐会导致他们和企业在情感和利益上都形成一种恶性的对立关系，出现问题就只是时间长短了。
压力过大也会导致员工丧失创造力和变革能力，他们会变得只会一味执行命令，而没有自己的想法。这给企业带来的直接影响就是损害企业的整体创造力和革新能力，不利于企业的可持续发展。
员工压力过大，也会使企业付出更多的资金，导致资本浪费。据英国《金融时报》的专栏作家菲斯·科勒尔的调查研究结果显示：在英国有相当一部分人感觉工作压力“非常大”或“极大”，而与压力有关的多种问题使各个机构每年约耗资37亿英镑。大约40％的上班族面临着较大的工作压力，而60％的人正经历着不同程度的心理疲劳。
因此，管理者一定要重视给员工减压，如果员工的压力已经到了极限，再对其施以压力，得到的结果就只能是事与愿违。只有保持员工的适当压力才能有效将其转化为动力，才能使其为企业的发展作出贡献。否则，员工就会被压力压垮，这时不要说企业的发展，就连维持生存也将会成为一个异常严重的问题。
让人才在压力中脱颖而出
常言道：“棍棒之下出孝子。”同样，适当的压力下也出人才。
一家外贸公司目前正受到来自美国的市场压力，急需大批谈判人才，无奈朝中无大将，仅有的几个公关部人员都已出差。在这种情况下，该公司经理大胆起用推销科及秘书部的人员，把他们推向谈判桌。不久，这班人马便如鱼得水，应付自如，有些甚至超过公关部成员，公司的利益也得以保全。
可见，管理者一定要有胆有识，不要拘泥于条条框框，推销科的人一样也可以担当谈判大任，秘书部的人也未必只会倒茶打字。人的潜力是巨大的、惊人的，只要你敢于去挖掘，敢于施以适当的压力，他们就能脱颖而出。
因此，作为管理者，如何运用掌握的权力对下属适当地施加压力，使下属充分发挥潜能，是其获得成功必须要具有的手段。
1．创造机会
公司中的下属一般各司其职，但有时未必是各尽其用。若小王是块做部门经理的料，而你只任命他为秘书，势必会影响他积极性和能力的发挥。因此，管理者要多创造一些机会，让下属都能发挥自己的特长，这样才能使人才的作用最大限度地发挥出来。
2．注意适度施压
人不是机器，再能干的人也有一定的生理和心理承受力，若一味施压，不求适度，那么必会过犹不及，既不能达到提高效率的目的，又要落个“暴君”的恶名，可谓得不偿失。
3．适时施加压力
有些下属精力充沛，没有压力，就会满足现状、不思进取，导致工作业绩平平，时间一长，必会惰性大发，懒散成性，影响整个公司的效率和干劲。对这样的部下一定要施加压力，用掉他的过剩精力，一来可以提高公司效率，二来可以满足部下个人的成就感，此为一石二鸟之举。
施展压力也要适可而止
给员工施压，的确能使之提高工作效率，但也应该有个度，施加过头的话，就会让员工陷入“超负荷工作”的误区。管理者运用施压这一方法要适可而止。
无论缘由如何，超负荷工作既损害了员工健康，也威胁了其家庭关系，他们的工作效果也不佳。
如果超负荷工作发展到强迫性超负荷工作阶段，人们往往表现出一些共同行为特征。他们总是行色匆匆，或者莫名地烦躁、易怒。很多人通过喝咖啡、吸烟、吃糖或做过量运动迫使自己振作精神，甚至依靠酒精或者其他物质放松自己。
在一个被工作压得喘不过气来的环境里，员工感受不到挑战，也激动不起来，他们只会感到精疲力竭。
为了赶工期或完成某件订货，所有部门都会遇到需要一鼓作气完成任务的紧张阶段，但紧张之后一定要有一段相对轻松的时期。如果总是处于高度紧张状态，管理者就要考虑这个部门是否有强迫性超负荷工作问题了。
那么，怎样才能知道公司是否处于超负荷工作状态呢？员工是否觉得自己干得比以往多，效率却反比从前低呢？如果这种看法很普遍，说明公司的大环境迫使员工超负荷工作。
在企业里，超负荷工作综合征表现出以下三种可以测量的症状：
（1）产出减少。员工为了保持工作的快节奏而长期忍受压力，因而无力迅速恢复体力。
（2）疾病引起的缺勤率上升。特别是因压力引起的疾病，如，背痛、周期性偏头痛、下颌关节综合征、饮食紊乱、睡眠失调和高血压。
（3）事故增多。员工明知会造成损伤，仍然接受这些工作负担，因为在疯狂工作的环境里，他们不愿拒绝上级指派的任务。因此，疾病和事故增多，导致医疗费增加。换言之，超负荷工作不但妨害员工的健康，也有损公司的经营效益。
只有克服了超负荷工作的习惯，企业才有希望取得积极效果。海湾保险公司的高级副总裁唐纳德·德卡洛在《变化》杂志上讲述了一家制造公司的事例。这家公司有三个工厂生产同一种产品。其中一家工厂员工的精神压力和人身伤害引起的索赔费用高得出奇。
一位工业心理学家调查后发现，该厂经理普遍患有工作狂症，他们给员工施加了巨大的压力。改革管理方式之后，该工厂只用三年时间就成功地提高了生产率，减少了事故。可惜的是，德卡洛说，很少有几家公司能想到通过这种途径直接解决问题。
卡西·福乐是美国西部通讯公司的培训员。该公司设在科罗拉多州，有六万多名员工。福乐说，她所在的公司在梅特卡夫公司的指导下，进行了一系列的“放松神经”训练，教会员工既认真对待工作，也不苛求自己。
福乐说：“在接受培训后，员工处理工作压力的能力明显提高了。培训提高了员工的灵活性，改进了工作态度，他们不再像从前那样紧张得要命。从经理、律师到作业工人，人人都采用这些方法。”
培训给美国西部通讯公司的员工带去了一系列减轻精神压力的方法。例如，如果感到会谈有可能很艰苦，经理就可以建议参加会谈的人戴一个滑稽面具来缓解紧张气氛。
通用汽车公司的土星汽车分公司也采取了类似方法。培训负责人劳里·丹科说，公司开始“放松培训”两年后，发现它不仅对员工的工作有很大作用，也有助于其家庭生活。
丹科说：“人们发现原来还能用以前未曾想过的方法来处理压力和工作负担。尽管员工有很多工作要做，但抽出时间参加培训使他们喜爱上了自己的工作，也学会通过重新协商工作量来避免超负荷工作。”
培训员可以同经理及人力资源专家共同研究，创造一个使员工保持干劲经久不衰的环境。而确实患有工作狂症的人很可能需要通过单独咨询才能真正放弃强迫工作习惯。不过，如果管理者采取以下几种方法办事，就能帮助那些工作过度且愿意改正的人。
（1）协商。在遇到工作做不过来时，很多人不知该怎样回绝，于是连那些不会做或者没有时间做好的工作也接了下来。所以要教会员工与管理者协商：“期限能不能松动？”“有没有别人可以干这件事？”让他们把自己目前的工作负担讲清楚，以便管理者尽可能公平地分派工作。
（2）灵活。工作时间要有弹性，在组织、开展工作时要给员工一定发言权。美国波士顿咨询公司副总裁查理斯说道：“大多数人希望工作有弹性，而并不是希望减少工时。”
（3）讲求实效。例如，要是某件事确实不急于完成，就可以这样对员工说：“这件事不必马上完成，但月底一定要做完。”不要人为地制造压力。
（4）奖励员工休假时间。应该奖励休假时间，允许员工把加班时间攒起来度假，并要求他们在年底前用掉这些时间。
（5）工间加餐。休息时为员工提供咖啡、软饮料、糖和小甜饼等。
（6）鼓励锻炼身体。定期锻炼身体能促使人体释放内啡肽，这种物质有助于人们减轻紧张和焦虑、增强注意力。
（7）劳逸结合。让员工只在工作时间内干工作，避免在正常工作时间之外安排工作，从而使员工能有足够休息时间。