我关于企业战略的非线性思想促使企业进行激进的变革。我倡导公司必须居安思危，不断改造自己。关于这些，我的具有里程碑意义的一本书——《为未来竞争》（与C·K·普莱哈兰德合著），被《商业周刊》评为1995年年度畅销书籍。
实际上，我还在《哈佛商业评论》上发表了9篇文章，其中3篇获得了著名的麦肯锡优秀奖。我的最新作品《领导革命》呼吁公司抛弃单一战略的商业计划，培养一种有利于持续、激进的变革内涵能力。同时。我主张制定的企业战略与别人的有本质上的区别。很重要的一点，我说的规划并不是说要创新事物，而创新事物是我们的需要。
在很多情况下，革命思想包含很多方面。首先。战略规划不是战略。规划与战略的陈述截然不同。战略是发现和发明，它可以破坏规划，而战略家也是一个打破陈规的人，或者称之为革命家。其次，战略规划的真正障碍通常来自于高层，而不是中层或底层。革命的目标是使流程摆脱过去的专治，革命的卫士在高层。再次，你无法在开始时预见结果。战略陈述是一个发现的过程和一个发明的时刻，其目的不是让中层或底层的人接受由高层或外部人员（外界顾问）制定的战略。
在大多数情况下，革命思想必须包含几个重要方面。首先，战略规划的成功取决于企业的四个条件：必须将新的声音纳入战略陈述中；必须提出新观点；必须就公司的现有情况开展战略性的对话；必须充满热情。我将战略分解为五种力量或七种来源。战略极易受感情的影响而且要求很高。它并不是一种仪式或一年一度的练习，尽管它现在是这个样子，我们还是把标准定得太低了。因此，管理者的思维总是跳不出现实——他们用于展望未来的时间还不到3%。