我希望员工进行自我支配。因为公司的管理层既然把整个流程的责任交给流程执行小组，也就势必授权给流程执行小组，以便后者能做出为完成任务所需要的决定。与此相应，组织的结合便会扁平化，衡量员工绩效的重点也会由注重过程变为注重结果。
“新经济”是一种谬误，经济就是经济。互联网等全新技术使公司达到了前所未有的透明程度，大幅度地降低了渠道成本。并且获得了彻底改变客户获利方式的新机会。那些成功应用这些技术的公司必然会继续从中获利。但如果公司把技术当作战略，而不是实施某种战略的途径，那么伴随而来的仍然会是一败涂地，2000年的分离性市场修正案就反映了这一点。其中，大多数公司都缺乏独特的价值主张，而独特的价值主张永远都是竞争差异。
正是在这样的背景下，我和一帮朋友提出了适应后工业时代的新型管理理论——流程重组理论。在这些理论中，能够体现出许多东西。比如整体观：流程重组理论强调在分解基础上的综合，从整体上把握事务的面貌。这种综合或整体与手工业时代的综合或整体固然都是整体，但前者是“混沌的综合”，而后者却是“精确分析基础上的综合”，同是综合，却有完全不同的内涵。以顾客为中心：流程重组的整体观强调为顾客服务的及时性、有效性、全面性，并以此为中心对企业的工作进行整合。流程导向：流程重组理论要求企业不要把注意力放在既定部门范围内的、狭义的操作和工作上，而要关注整个的业务流程，强调按自然顺序而非人为的直线顺序构成业务的流程。建立在信息技术平台上的管理运行系统：当代信息技术是流程重组的一个组成部分，因而是流程重组的“催化剂”。运用信息技术，可以建立新的管理平台与操作系统，改善流程的运行方式进而改变管理者与工作人员的管理理念与行为方式。
阅读手记：市场要面向竞争
从管理实践的角度看，由于企业间竞争的加剧、消费者需求的变化、信息技术的发展，企业都在思考怎样面向市场信息、面向客户需求来组织生产，这就催生了将企业的物流、资金流、信息流完全集成在一起的“企业资源计划”，即ERP。目前，国际上的著名企业大都实施了ERP，国内不少企业也已或正在实施ERP。实践证明，实施ERP的企业大都取得了较好的效果。ERP作为一种现代企业管理的方式，它建立在流程重组的基础上。没有合理的业务流程便不会有成功的ERP。
今天，人们进一步发现，仅仅靠一个ERP，只是把企业内部的价值链，即企业内部的采购、制造、销售管理起来了。从面向市场、面向竞争的角度看，一个只是把自己内部价值链管理好的企业未必具有持久的竞争力，而IT技术与手段的发展，则使企业的管理向上下两端进行延伸有了可能。
面向市场、面向竞争、面向变化，企业为了培育自身的核心竞争力，必须对企业全程价值链或全程供应链进行有效的管理，让企业的每一个环节都能对市场、竞争做出迅速的反应，让每一个环节都提升管理效果。全程价值链由一系列的流程构建起来，无论是全程价值链的整体管理，还是对全程价值链的流程的管理，都体现了流程管理的思想，并同样以流程重组为基础。
詹姆斯·钱皮的管理思想精髓：针对企业的管理
人物档案
詹姆斯·钱皮（James Champy），csc指数公司的创始人和董事长。他是研究企业改革的权威人士。CSC指数公司是一家率先提出改革发展和实践的管理咨询公司，它的基地在马萨诸塞州坎布里奇。
针对企业业务流程的基本问题进行反思，并对其进行彻底的重新设计，以便在衡量绩效的重要指标上，如成本、质量、服务和效率等方面，取得显著的进展。
——詹姆斯·钱皮