一流的沟通技巧
老板：“刘小姐，你的反应快、工作效率也高，做事认真，但若能少发点牢骚就好了。”这番话听在刘小姐耳里实在哭笑不得，她想：“不是我的牢骚多，而是你太难沟通了；也许我的表现有些情绪化，但若跟您有理说不清，又不许我宣泄情绪的话，就要憋死了。”
“八点了，任亚琴怎么还没来上班？”“报告主任，亚琴刚才打电话来请假，说她重感冒了。”“现在这么忙的时候，怎么可以生病请假呢？感冒是什么严重的病，快打电话叫她来上班，真是的！”您是任亚琴的话，是否抱病上班？
“各位新进同仁们，公司非常欢迎你们的加入，从今以后大家都生活在一个大家庭里，为共同的目标而努力。在此有一点先向各位同仁拜托，我虽是董事长，在座也有总经理、经理等主管，但‘头衔’不表示我们样样都行，今后如果有什么我们没考虑到，或考虑不周详的地方，请大家务必随时提醒我们。”您喜欢到这家公司上班吗？它是日本经营之神松下幸之助的会社。
“各位小朋友，刚才我们听完了小美弹的曲子，你们觉得那里弹得不好，可以说出来提醒小美。”小朋友纷纷举手：“老师，我先说！我先说！”“老师，我也有意见……”原本自告奋勇上台演奏的小美，被同学纷纷泼来的“冷水”浇得心灰意冷，她想：“难道我就没有弹得好的地方吗？我讨厌钢琴课，我讨厌老师。”您是老师的话，下次能否改口。
“实在气人，我都快被你们气死了，你们有没有搞清楚，我是会薪水要你们工作的，不是付钱还要受你们气的，再不好好做，我一定开除你们。真不懂现在的年轻人哪！怎么就不如我们从前吃苦，以前我们事情没做完都不敢休息……”“老”老板与“新”员工之间有如何的代差啊？
（一）人际沟通的障碍
根据查访，“换工作”的理由，有不少是因为“人际关系不良”，尤其是“与上司处不来”。也许有理想、有热忱的年轻人，较不愿巴结逢迎上司，情愿凭实力争取好前途，结、果却遭到排斥。也许真正的好上司，愿意欣赏有才华、骨气，不攀附权贵的下属。但上下之间若能努力建立正确、良好的关系，岂不更好。这不但可以减除不必要的猜疑、压力，更能使双方合作无间、相得益彰。不少口才流利的主管，采取“封闭式”、“权威式”的单向沟通，尽管演讲精采，也有高人一等的智慧，却无法“服众”，收不到“集思广益”之效。传统社会中，由于“尊君”思想，以及“君要臣死、臣不可不死”的“愚忠”精神，所以“专制独裁”行得通。但今日民主时代，个人的意见若得不到表达与重视时，“不平则鸣”，下属可能将不满转为消极的不合作或背后的批评及抗争。有效的沟通，是双方（不论何种关系）均有公平的发言机会，不会被打断或评论。你先听听我的，我也听听你的，然后双方各自修正自己的意见，并适时的配合别人，寻打出共通的看法。俗称“官大学问大”，这就是一种封闭、权威式的沟通，要下属不分青红皂白，一味听从及附和上司的意见，如此即丧失了沟通的生命力。希望成为好领导者，应主动产除沟通的障碍，多学习有效的沟通技巧。连续八年名列美国前五百大企业的“最佳管理公司”，及“全美十大最受赞赏公司”的赫门·米勒，该公司总裁麦克斯·蒂普雷所撰写“领导的艺术”一书中强调：
“在致力于实现有意义的工作和成就关系之际，没有任何一件事比学习及勤练沟通的艺术更重要的了。”
沟通的障碍是由于外在环境抑或内在思考？也许两者都有。外在刺激是导火线，但会否“引爆”？爆炸后的“威力”如何？还是应由当事人的思考来决定。所以同样的刺激，在不同人身上的反应不同。如以炸药比喻：
1有些人的炸药潮湿、过期、所以虽引火而不爆。
2有些人是空包弹，虽爆炸却威力不大。
3有些是小口径、威力弱；有些是大口径、杀伤力强。
4有些是手枪，一次一发；有些是机关枪，连续发射。
5有些火药仅数磅。若是核子武器，核爆力量就更无法衡量了。
主管因自身状况而制造的沟通障碍有许多，包括：
1个性
（1）情绪冲动、不稳定，或过度压抑情感，使下属摸不透、看不清，惶惶终日。
（2）过于主观及惟我独尊，不接受下属的意见（尤其是批评）。
（3）过于刚直、急躁，反应直接、强烈，使上下之间缺乏缓冲的余地，易致冲突。
（4）敏感、多疑，下属“言者无意”，但上司“听者有心”，致上下之间难以互信。
（5）自私自利，利用并剥削下属以达成自己的目标。
2沟通的能力：
（1）“社交语言”表达不佳，不能适时说出及回应俏皮话、应酬话及赞语。
（2）心肠软，不知如何拒绝、批评及责备。
（3）辞不达意，心中有十分却表达不了五分。
（4）听不懂下属的真正心意或言外之意。
（5）怕听到相反、攻击的意见，易生防卫、反击之心。
（6）不易觉察下属的情绪及组织的气氛，所以说不出得体的话。
3观念
（1）认为下属应该改变以配合上司。
（2）认为下属应该设法了解上司的心意，并适应上司的个性。
（3）认为冲突是不好的，应压抑不满，避免冲突。
（4）认为日久见人心，应少说多做。
（5）认为上下之间应各守本分，互不侵犯；公事之外避免私交。
4表达的方式与态度
（1）权威、霸道、强迫。
（2）语气太重、理直气壮。
（3）表情严肃、罕见笑容。
（4）自我表现、压抑别人。
（5）过于理性、不愿情面。
（6）不尊重下属，随意（甚至于公开场合）否定下属的意见，贬低下属的地位。
（7）敷衍了事、避重就轻。
（8）怨天尤人、消极悲观。
（9）挑剔苛责、时刻防卫。
（10）自以为是、独断独行。
（11）伪装自己、虚情假意。
（12）以己之长，形人之短。
（二）有效的沟通行动
1多听少说：
采取权威、独裁或命令等单向沟通的主管，通常是：光说不听、要人听命行事、只欣赏自己的意见。久之，下属为了“明哲保身”，也会“见风转舵”。反正“人在屋檐下，那能不低头”，何况“识时务者为俊杰”、“大丈夫能伸能屈”，只要顺着老板的心意就对了，何必去“踢铁板”、“碰钉子”。于是整个工作气氛，明里“卑躬屈膝”，暗里“波涛汹涌”。有人担心不小心会得罪上司，有人“敢怒不敢言”，有人背地发牢骚，有人消极抗争（不愿配合、敷衍了事），有人……总之，整个组织有逐渐分崩离析之势，而上司独沾沾自喜于假相的“得孚众望”。有效的沟通首在“听”，不在“说”，“听比说更困难”。与人交谈时，您能付出耐心、空出时间，让人畅所欲言吗？或是相互嚷着“你先听我说嘛！”“我懂了啦！你不要说那么多了。”“不是我爱插嘴，实在是你说得很矛盾。”……一位好领导要磨练口才，从“听”开始是最踏实的作法。
如何听？
（1）不以人举言，不以人废言：不因说话者的身份，而评断其有理无理。并常提醒自己不能偏袒某些下属，或对某些下属有偏见。
（2）鼓励相反的意见：欣赏及包容下属的独见与创见。
（3）尊重下属的多样性：了解下属的个别需求。
（4）少说教、多商议：以开放的心态，与下属一起脑力激荡。
（5）平日多私下、非正式的与下属闲聊：有事时，先行请教下属的意见。
（6）听话时不打断：听完再回应，以验证自己是否都听对了。
2设身处地：
“设身处地”在心理学上指的是发挥“同理心”，尽量把自己放在当事人的立场及处境中，“感受”当事人的感受。哲学的“设身处地”是指“理解”，努力探究事情的缘由，了解当事人为什么会这么想？这么说？这么做？由于旁观者清，所以可能比当事人更了解真相。主管若不能设身处地，只考虑组织目标而排斥下属需要，只讲法、理，而不顾人情，上下之间就只有制度关系，而没有真实情感。下属觉得上司“不顾百姓疾苦”，甚至阻碍下属的成长（为了迁就组织目标，而延迟、牺牲了个人的目标）。
如何设身处地？
（1）宣布及讲述组织目标时，需兼顾下属的个人目标：尽量使组织及个人两大目标相容而不悖。
（2）积极倾听，多方了解下属的处境：不以自我主观的高标准苛责下属，使之承受太大的工作压力。别忘了曾为下属时，也无法表现得尽善尽美。
（3）关心下属的生活及家人，询问下属的工作及生涯计划：尽可能主动融入及适应下属，建立默契。上司应先为下属设想，尽力协助其成长；如此，下属才会为整体设想，也协助组织的发展。
3鼓励有力：
“鼓励”是激发生气、建立力量的良方，是上司“四两拨千斤”的最有力“武器”，是培养下属“事半功倍”的“秘方”，是安慰下属挫败心灵的“强心剂”。上司善于鼓励，才能创造充满自信、自动自发、富于创意的下属。反之，若不论下属做好做坏，上司均一副“做好应该，失败要不得”的态度，下属在得不到欢呼及加油之下，也会逐渐泄气。
鼓励多多益善，上司应掌握时机，给予需要的人掌声及支持。如：
（1）对事不对人：鼓励是对好事的肯定，而非抬高某人，否则会造成某人身价不凡的假相（俗称领导面前的“红人”。）间接贬低了其他下属的价值，也造成同事问的猜忌及不当竞争。除了口头鼓励之外，有时也须给予物质鼓励，但也无须重赏，以免引起其他下属的不服，及下属间的不和。
（2）保持积极乐观的态度：只要领导不灰心，就能给下属最佳打气。领导的热忱，也能感染给下属。所以上司应培养积极乐观的态度，使下属随之振奋，亦能承受挫败。
（3）注意过程及努力，追求进步而非完美：领导要使下属人尽其材，成为得力的助手，须细心考察下属的工作过程及心力，不要只注意“成果”及少数的“明星”。如此，下属才有信心继续成长，否则只会觉得压力好大。
（4）赋予其胆识及力量，适时推动下属：下属由于经验不足，难免临事畏惧。上司若能“大力支持”，使下属知道自己是有能力的，这样适时推一把，使下属接受磨练，渐渐即成将才。
（5）有功必赏，论功行赏：赏、罚是上司的两大权柄，对于下属而言，与其让他惧罚而怕事，不如引他好赏而付出。而且好上司必将成功与下属分享（甚至让下属先享），基于“自利”的心理，下属自然愿意努力。奖励也须公平，以免真正辛苦的人心中不平。
（6）须兼顾物质层面的鼓励，最终再提升为自我成就感的精神鼓励：只靠口头鼓励而无“实惠”，下属较无切身感，最好兼顾物质层面，如发给奖品、奖金。但更重要的还是，这份工作完成后，下属感受到的荣誉及自我满足。
4理直气和：
人际相处若能“理直气和”，就不会发生吵架、打架的冲突事件。不少人认为“理直气和”，过于理想化、理论化，其实还是做得到。当我们理由充分时，就要“得理饶人”。尤其在今天整个时代已趋向民主之际，下属已不愿当个受气包，任凭上司喝斥了。连一向讲求“命令——服从”关系的军队封闭系统，也都渐注重上下沟通，不再强迫服从。何况社会上其他行业，更应讲求说服的功夫。包括：
（1）重话轻讲：影响愈严重的话题，愈要以柔和的态度及语气来表达。斥责下属时避免疾言厉色，应以就事论事的方式，并多加浓浓的人情味。
（2）理由充分：指导或斥责下属时，理由要具体明确。若下属不服气，可能是理由过于笼统或偏颇，不足使人信服之故。
（3）情绪稳定：领导要多多控制情绪，减轻情绪的激烈程度，延缓发作的时间。领导若常爆发情绪，会予人喜怒无常、脾气暴躁的感觉。领导更要有能力调节情绪，使情绪“发而皆中节”，既能表达情绪，又不伤害下属。久之，养成良好的情绪习惯之后，不会轻易发怒，心平气和，笑口常开，令人觉得上司宽厚、仁慈又幽默。上司的情绪表现影响到组织气氛及下属士气，所以应常保持开朗，使下属觉得轻松愉快。下属若要整日看着上司的脸色行事，害怕上司发脾气，那么办公室就仿佛笼罩于凄风惨雨或狂风暴雨中。
梁实秋先生有篇妙文——“骂人的艺术”，其中再三提醒，骂人要理直气和，骂人应“态度镇定”、“适可而止”、“以退为进”、“出言典雅”等。
5固建设性的批评：
中国人很谦恭，常请人多多批评指教。批评者则常自居指导者的角色，喜欢高高在上的指出对方的种种不当。若请求批评者不是“真谦虚”，批评者也未必“真了不起”，受到批评的人可能会不悦、怀恨而顶撞，批评者也觉得悔不当初、吃力不讨好。为什么原本无恶意的双方，最后会恶言（颜）相向？为何防卫心那么强？为何攻击力那么旺？如何降低双方的防卫性及攻击力呢？
接受批评时（上司也可能遭受批评）
①放松戒备、冷静下来：注意自己的感官变化，悄悄的深呼吸放松心情，心中不断暗示：“放轻松！冷静点！”
②判断批评的可靠性：并非所有批评都是真实可信的，要先了解批评的动机及情绪。有不少批评是由于不了解整体状况，或因自私自利而产生的偏见。
③衡量自己可接受及改变的程度：有些批评确实有益，但也许目前“力有未逮”，因此不必勉强自己迁就别人。
（2）批评别人时
①首先自我检讨批评的动机及情绪，并别忘了衡量自己在被批评者心中有无份量。
②寻找适当的时机，当众或事发时批评，对方最不能接受。
③批评要具体、中肯，莫夸大或攻击。
④先说值得欣赏之处，再提出批评，如此委婉，对方较易接受。
⑤给对方解释、回应的机会，不可光说不听或一味驳斥。
⑥追踪批评的后效，了解评语对他是鼓励或打击。
6自我坦诚及放松：
“君子坦荡荡、小人长储广戚。”领导不必强充圣人、完人，应真实表达自我情绪或身体状况。所以上司应坦诚面对自己及下属，不要整天戴着“超人”的假面具。另外，与“坦诚”意义接近的是“放松”，放松戒备，不与下属对立；放宽标准，使彼此有缓冲的余地。多半的上司将自己与下属隔离，保持神秘及权威的形象。如此，不但无法与下属心灵交流、打成一片，自己也颇为紧张、辛苦。上司固然要维护形象，但那毕竟是形式，坦诚的态度才是真实的。愈坦诚、放松的领导，愈愿亲近下属，下属也觉得上司有亲和力。亲和力是尊敬加上喜爱，如此比假相的敬重要好得多。而且，坦诚及放松，对身心健康也有莫大的好处。现在许多领导纷纷学习打坐、参禅，可见身心放松的重要及益处。
7以礼相待：
最后要强调及总括的是，上司要创造“以礼相待”的办公室气氛。“礼多人不怪”，上司以身作则，从对下属打招呼做起，并常说：“请、谢谢、对不起、没关系……”等礼貌用语。礼貌，不只是形式上的彬彬有礼，更须以内在的谦虚、随和为基础。
一流的会议演说技巧
（一）掌握说话的时间意识
一个大家一致公认具有说话技巧的人，他肯定知道怎样支配自己的说话时间，也肯定能够适时地把握听者的情绪。
你可能曾应邀为某校的毕业典礼致词，也可能为某对新婚夫妇当过证婚人，或许你现在还没有，但不见得以后就不会有。因此，有必要学一学这方面的常识。其实，这方面的常识并不复杂，只是你在讲话的时候，必须注意掌握好对时间的控制。千万不要站在台上发表一通像女人裹脚布一样又臭又长的陈词滥调。你若真是那样，我敢肯定你演说不但无人愿听，并且会引来一阵“嘘”声。你想，“受缚的小鸟”将被“释放”，心情肯定激动无比，而婚宴上的嘉宾们面对丰盛的荣肴，哪里又有心情听你滔滔不绝地高谈阔论呢？