成本是企业经营的主要支出。一旦失控，势必影响到企业整体的效益。降低企业经营成本，首先需要从压缩生产成本抓起，由于生产关联到企业的方方面面和各个环节，所以只有从全员、全过程、全方位加以控制，才能最大限度地实现低成本战略。
只有不断降低成本才会有利润空间
成本不会自动下降，它是企业长期艰苦工作和不断追求的结果，具体到每一企业的成本优势来自于每一项能够创造价值的活动，正是和竞争对手在这些活动上的每一点细微之处，决定了两者之间的成本差异。这些细微的差异何其多，恐怕企业永远也数不完，也挖掘不完。因此，企业永远不应该认为成本已经足够低了。
国内企业素来喜欢“价格战”，喜欢靠低成本制胜，从家电行业的格兰仕、长虹，到手机行业的波导，再到行业的神舟，而且它们大多乐此不疲。有趣的是，这些近似疯狂的“价格战”在短期内都收到了明显的效果，为企业争得了不少市场份额。这大概是因为国内企业多处于价值链底层，再加上相当一部分企业老板除了价格战这类粗犷的扩张型打法之外，对别的精细化正规战法大多不熟悉。然而，这种“杀敌一千、自损八百”的办法，其效果往往是短暂的，也没有谁能够真正笑到最后。为什么？那是因为企业的成本优势只有具有持久性时才能产生高于平均水平的效益。也就是说，如果企业不能保持长久的成本优势，那么它最多只能和竞争对手保持一样的成本水平。
所谓成本优势，就是要使企业的全部成本低于竞争对手的成本。如果企业能够长时间维持这种优势，那么，成本优势才是有价值的；反之，如果竞争对手能够很轻松地或者不需要付出太大的代价就能够模仿的话，成本优势就不会维持很长时间，也就不能产生有价值的优势。
因此，成本优势的价值取决于这种优势的持久性。例如，沃尔玛凭借其出色的物流配送能力和全球范围的强势采购，凭借着高效率的流程管理和直销模式带来成本节约，在市场上频频得手。表面上看来，沃尔玛和戴尔在市场上很风光，挫败了众多的强大对手，但是它们为了持久获取成本优势，付出了不懈的努力。
低成本固然可以为企业带来竞争优势，然而，在一般情况下，企业在成本上的优势是很容易被竞争对手模仿的，从而丧失其作用。
近年来，国内很多企业都认识到成本对于企业获取竞争优势的重要意义，于是纷纷对此表现出很高的重视程度，也确实在改进成本上花了不少的功夫。然而，也有一些企业在进行成本改进的时候，并不是踏踏实实地去执行，而是仅仅停留在空喊口号上，这是没有任何作用的。要知道，那些在成本领先战略上获得成功的企业，它们的成功不是来自一朝一夕的行为，而是来自于它们日复一日地对成本做出不懈的降低。
降低成本不应该是企业的一时兴起而为之，或者是企业为了应付一时的竞争压力而行之，相反，降低成本是一项长期的工程。事实上，世界上没有哪一项重大的成功是在一两天之内完成的，成功的要素在于坚持不懈、厚积薄发。
我们除了在股市、期货等市场上可以看到很多一夜之间暴富的例子以外，企业在日常生产运营过程中，每一项优势都是依靠企业长时间积累得来的。一项技术创新，一个凝聚着企业日复一日的辛勤管理的不懈追求以及强有力打造低成本配件供应与装配运作密不可分。
在印度国内，轻型机车的竞争非常激烈，来自全球各地的大型厂商在此纷纷安营扎寨，其中就包括日本的本田公司和铃木公司。然而，正是在这样恶劣的竞争环境下，印度本土巴贾杰公司却创造了奇迹。
2003年，该公司一共出口15万辆二轮和三轮摩托车，价值1.23亿美元，一举成为印度国内最大的轻型机车制造商。那么是什么原因造就了巴贾杰公司的成功呢？总结起来，只有一点，那就是在降低成本上做出不懈的追求！
巴贾杰是一个家族企业，与竞争对手比起来，它缺少优良的技术资源，公司很清楚地认识到了这一点，于是它将自身的努力方向定位在不断地降低生产成本上，要以成本优势来战胜对手。
然而，道路并不是平坦的，一开始的时候，巴贾杰公司发现无论自己如何努力地控制生产中的成本，提高生产效率，但是取得的成效都非常小。公司于是对此做了很详细的调查，后来它们发现，原来大多数的成本在原材料进工厂大门之前就已经产生了！公司认识到要想进一步降低成本，看来只有从供应商那里下手了。为了从供应商环节节约成本，巴贾杰公司以通用汽车公司为自己的榜样，将美国风格的成本管理方法引入公司内部。
公司所做的第一件事情就是削减供应商的数目。在此之前，与公司有直接交货关系的供应商一共有900多家，这些供应商大多数规模很小，技术水平也很低，缺乏基本的质量控制，这在很大程度上制约了巴贾杰公司的发展。而按照通用汽车公司的模式，80家左右的供应商是比较合适的。于是公司决定将供应商划分为不同的种类，在分类的基础上辨识出最优秀的供应商，借此来减少供应商的数目，剩下来的供应商将获得大量的订单。当然，巴贾杰公司并没有全部照搬通用汽车的模式，在印度有很多因素和美国是不一样的。比如说，劳动力供给问题，还有就是公司系统的问题，这些问题极大地影响物流配送的效率，而公司地址的选择也变得很重要。在这些情况下，仅仅依赖于一家主要的供应商风险是很大的。巴贾杰公司意识到了这一点，并没有一味地追求削减供应商数目。
巴贾杰公司希望通过几年时间的改造，能够有效地控制供应商的数目，但是并不会像通用汽车那样只留下80家左右，公司的计划是留下200家或者更多一点。通过这些动作，公司成功地降低了生产成本，并在产品质量上得到了提升，在市场上也受到越来越多顾客的青睐。当然，这些能否让巴贾杰公司战胜强大的竞争对手还不确定，但是对进行有效的管理显然是成功的必备条件。
从巴贾杰公司的案例我们可以看出，一个想要在成本上领先于竞争对手的企业，必须付出不断的努力，孜孜寻求降低成本的途径，只有这样才能在市场上立稳脚、跟战胜竞争对手。
也许很多措施带来的成本降低不是很显著，可是我们同样不可放弃它。事实上，很多时候，正是这些成千上万的小差别累积起来，决定了企业之间的成本差异。我们的企业在学习先进的管理理念上很是卖力，可是谈到执行，恐怕就不是那么到位了。理念是用来指导企业运行的大方向的，而最终决定成败的，则是来自于每一天、每一点的不断改进。成本改进也是一样，莫以事小而不为。
企业实行降低成本举措的时候，一定要把每一项措施彻底贯彻下去，不要觉得只有那些能够显著改变成本水平的举措才是值得去关注的，相反，千千万万的机会还躲在很多角落里等待着我们去挖掘呢。
扩大生产规模，降低固定成本的分摊
规模经济反映的是企业生产某种特定产品中的成本与收益关系，即在生产这种特定产品中，随着资产规模的扩大，单位产品中包含的生产成本、管理成本将逐步降低，从而形成“规模”与“经济”之间的正效应关系。发展规模经济，对企业而言，在单位可变成本不变的条件下，可以由更多的产品来分摊固定总额，从而降低产品的单位成本，为厂商创造更多的利润。
“规模经济”是指，在其他条件不变（如技术、价格、利率、税收等）的场合，随着投入的增加（即资产规模扩大），产出（即收益）以高于投入的比例增加。规模经济形成的主要原因在于成本降低，即在经营规模扩大中，采购成本、生产成本、管理成本、财务成本（主要是利息）、销售成本等并不与经营规模同比例上升，从而产品（或销售收入）成本降低、利润增加，并且降低了自身的风险。
一个企业是否进入到一个新的行业除了考虑自己的条件外，新行业的进入壁垒及新行业内原有企业可能采取的行动都是企业要考虑的问题，特别是该企业进入新行业后预期的投资收益率更是要考虑的因素。与此对应，一个行业内原有企业避免其他企业进入的方法如下：
（1）提高行业的进入壁垒
行业的进入壁垒可以是经济因素，也可能是由于政府的政策。例如，目前中国移动通信领域利润水平很高，目前也有很多公司有实力进入该领域，但由于政府管制其他企业不可能进入该行业，因而形成很高的进入壁垒，而这一壁垒就是政府的政策而不是完全由于经济因素。
（2）原有企业声称会对新进入者采取报复性行为
如果一个行业原有企业产能很大（相对于需求），而且有较大生产能力没有充分利用，其他企业进入该行业就会很慎重，因为原有企业很可能首先采取价格战，从而使新进入者根本不可能取得一定的市场份额。
（3）企业主动降低该行业的利润水平
这往往是企业不得已而为之的方法。原有企业会主动降低产品价格，降低该行业的利润水平，使该行业的利润水平低于其他公司要求的回报率，从而使该行业失去对其他公司的吸引力。
规模经济的存在迫使行业新加入者必须以大的生产规模进入，并冒着现有企业强烈反击的风险；或者以小的规模进入，但要长期忍受产品成本高的劣势。
格兰仕企业（集团）公司地处广东省顺德市桂洲镇，其前身桂洲羽绒制品厂是一家乡镇企业。1992年9月，格兰仕微波炉正式投产，到目前为止格兰仕微波炉全球占有率达30%。公司已获IS09001国际质量体系认证及美国、南非、欧共体等国质量认证。格兰仕电器已覆盖了近70个国家和地区，在全球范围享有极高的声誉。
格兰仕的成功与其“全球制造中心”的模式是分不开的，这一模式使格兰仕很容易地实现了规模经济效益。这一理论被格兰仕自己叫做“拿来主义”。
格兰仕利用自己低成本的竞争压力和其他竞争者之间的竞争压力，迫使外国企业与之达成妥协。例如在微波炉变压器领域，美、欧拥有先进设备，但在成本方面拼不过效率更高的日本人。于是格兰仕向前者提议将其生产线搬到中国，然后以每生产一台变压器返回8美元的方式偿还其设备价值。得手后，格兰仕以如此先进的设备在中国制造微波炉，自然对日本企业形成极大的压力。此时格兰仕又建议日本人将生产线搬到中国，每生产一件产品返还5美元，并获得日本人的采纳。在设备上没有一分投资，就获得了巨大的生产能力，这种“拿来主义”的成本要比引进成本便宜多了。
格兰仕副总裁俞尧昌说：牌子是你的，你把生产线搬过来，品牌搬过来，我就帮你生产，品牌搬过来，我就帮你生产，多余的就是格兰仕的。怎么能够多余出生产时间呢？拼工时。在法国，一周只有24小时生产，而在格兰仕可以根据需要三班倒，一天可以24小时连续生产。也就是说，同样一条生产线，在格兰仕干一天相当于在法国做一星期。正是靠这种拿来主义，格兰仕在其产业链上，已与全球200多家企业展开合作，成本一降再降。
也是凭借着这种成本优势，格兰仕自1996年起就一次又一次挥舞着“价格快刀”。格兰仕生产规模每上一个台阶，价格就大幅下调。当规模达到125万台时，它把出厂价定在规模为80万台的企业成本价以下，当规模达到300万台时，出厂价则比200万台企业的成本价还低。凭此，格兰仕把微波炉产业变成了鸡肋产业，使不少竞争对手退出，使更多的想加入者望而却步。
格兰仕总是领先一步登上更大规模的台阶，每当它在新的台阶上获得更大的规模经济后，就及时将价格降到略高于自己的成本，而低于规模不如自己的企业的成本之下。降价压低了行业的平均利润，既会“挤走”一些竞争者，也会“恐吓”潜在进入者，还会逼着现有的竞争者让步，为格兰仕腾出了新的市场空间。格兰仕又可以进一步扩大规模，享有更多的规模经济，如此循环反复。
格兰仕以远高于其销售规模的速度扩张其产能，造成一种供大于求的形势。所有这一切均具有强烈的信号性质，其涵义为：如果谁企图“造反”——无论是已进入者还是潜在的进入者——都将面临格兰仕的严厉报复。这一承诺是可置信的，因为格兰仕享有“价格屠夫”的声誉，而且拥有过剩的产能和规模优势。
当然，除了企业的规模经济外，格兰仕还有销售的规模经济和技术开发的规模经济。微波炉的销量越大，分摊在每一产品上的广告费用、销售成本和技术开发费用就越少。
格兰仕通过上述的组合拳，打出了自己在微波炉行业的垄断地位。格兰仕通过有效防范国内企业（主要通过规模经济）和国外企业（主要通过降低行业投资报酬率）确立自己在微波炉领域的领导地位，保证了自己经营的安全。
发展规模经济不是简单地把企业做大，更不是堆大。发展规模经济，不是低水平产品的简单相加，也不是现有企业的“同类项”合并，而应该是在生产要素合理配置和有效利用基础上的“质”的转换。大并不等于强，但强又基于大。
企业只有达到了一定的经济规模，才能拥有较大的市场份额，降低产品成本，提高赢利能力，抗御市场风浪。发展规模经济不仅要注重扩大经营规模，更应提高经济运行质量和效益，要从过去依靠铺新摊子、上新项目，转到对现有企业挖潜、改造、充实和提高上，应从主要依靠生产要素的扩张，转到依靠技术进步和提高劳动者素质、科技进步在经济增长中的贡献份额上来。衡量一个企业的强弱，既要看经济规模，更要看资产质量、市场份额、研发能力、人才队伍、管理水平、盈利能力和后劲潜力，其中最重要的是技术创新能力和盈利能力。做大要立足于做强，做强才能真正做大。只有把做大与做强很好地统一起来，培育企业规模经济的目标才能实现。
控制原材料采购价格，降低产品的直接成本
提高采购系统效率不仅是为了降低成本，更是国际化环境中生存所必需的。采购不再仅仅是一个辅助的职能部门，它已经上升为一个管理职能。采购几乎在每个企业都具有非常的战略意义，因为，从原件加工中使用的原材料到专业服务、办公场所和资本物品，企业的每一项价值活动都存在某种形式的外购投入。在采购庞大的制造业，甚至有人认为，“采购是制造业利润源泉之一”。
通用电气公司前杰克·韦尔奇说：“采购和销售是公司惟一能挣钱的部门，其他任何部门发生的都是管理费用！”事实证明，采购是企业成本控制的首要环节，采购环节节约1%，企业利润将增加5%～10%。
随着互联网的发展，互联网以其丰富的信息含量、快捷的信息反应为采购管理提供了新的途径。首先，利用互联网可以将采购信息进行整合和处理，统一从供应商订货，以求获得最大批量折扣。
其次，利用互联网将生产信息、库存信息和采购系统连接在一起，可以实现实时订购，企业可以根据需要订购，最大限度降低库存，实现“零库存”管理。这样的好处是，一方面减少资金占用和减少仓储成本，另一方面可以避免价格波动对产品的影响。
第三，通过互联网实现库存、订购管理的自动化和科学化，最大限度地减少了人为因素的干预，实现较高效率的采购，而且可以节省大量人力降低成本。
实施电子采购系统是郭士纳拯救陷入困境的的重要举措。对于出现巨额亏损的来说，在寻求新的发展方向之前，降低成本是当务之急。在清算各种运营成本的过程中，采购成本成为公司的主要检讨目标，因为它已大大影响了在快速变革的同行中的竞争地位。
像所有的传统采购方式一样，当时的采购可说是各自为政，重复采购现象非常严重，采购流程各不相同，合同形式也是五花八门。这种采购方式不仅效率低下，而且无法获得大批量采购的价格优势。
成本其实只是问题的一个方面，真正的问题是必须利用信息技术的解决方案来提高自身的反应速度，加强其综合竞争能力。
郭士纳表示：“一开始，我们就把电子商务定位得很清楚，就是利用互联网提高企业的竞争能力。企业资源规划、客户关系管理和供应链管理是电子商务最基本的应用。”
郭士纳认为，电子交易就是“在网上进行买卖交易”，其内涵是：企业以电子技术为手段，改善经营模式，提高企业运营效率，进而增加企业收入。它将极大地降低企业的经营成本，并能帮助企业与客户以及合作伙伴建立更为密切的合作关系。于是，公司决定通过集成信息技术和其他流程以统一的姿态出现在供应商面前。基于这样一种考虑，的专用交易平台诞生了。作为拥有3.3万个供应商的专用交易平台，其业务可以是简单地开发票或订单，也可以是复杂的产品推介功能。
通过降低管理成本，缩短订单周期，更好地进行业务控制，以及实施电子化采购使其他方面提高效率，的竞争优势显著提高。全球服务部门的采购副总裁William Schaefer说：“自动化采购带来的最基本价值在于：我们可以从耗费大量时间的事务性工作中脱身。以前，采购人员每天需要花大约5个小时在电话中回答别人的问题：他们的订单在哪里，为什么没有发货。而现在采购不再是一个服务性的部门。”
从20世纪90年代中期，开始其无纸化采购的进程。1998年，经过详细的规划，包括重新定义和设计采购流程，推出了电子采购计划。至2001年底，采购量的95%，即400亿美元是通过电子化方式完成的，节省的成本从2000年的3.77亿美元上升到4.05亿美元。在2001年，全球共有33000个供应商通过电子采购的方式与达成交易。
企业在进行采购成本的控制时，实际上要处理的就是与供应商的关系。因此，企业就是要理顺与供应商的关系。所谓理顺与供应商的关系，就是与上游供应商如原材料、能源、零配件、协作厂家建立起长期稳定的亲密合作关系，以便获得廉价、稳定的上游资源，并通过一定措施影响和控制供应商，对竞争者建立起资源性壁垒。对于采购和供应双方来讲，都要考虑成本和利润、长期伙伴和短期买卖关系等问题。好的供应商最终会带来低成本、高质量的产品和服务。
对于沃尔玛来说，宝洁公司是一个十分优秀的供应商，宝洁公司总能在最恰当的时间，把最恰当的产品，以最恰当的量供应给沃尔玛，从而在保证沃尔玛正常销售的同时，加强了沃尔玛低成本的运营优势。
然而，宝洁与沃尔玛这种默契的配合并非一开始就形成的，而是不断磨合的结果。1987年，沃尔玛总裁对宝洁的说：“我们现在的业务合作太复杂和繁琐了。我们需要一种更加方便和快捷的合作方式。”电脑网络共享系统为沃尔玛与宝洁建立一种方便快捷的合作方式提供了基础。信息的交流和互动使得宝洁可以及时了解其产品在沃尔玛所有门店的销售情况和库存状况，然后以此调整生产和供货计划。宝洁的配合，大大降低了沃尔玛的库存水平，进而也就降低了经营成本。在过去的十几年中，宝洁和沃尔玛这两个行业巨人所建立的长期的战略合作伙伴关系，已经成为制造商和零售商关系的标准。
从沃尔玛的成功经验可以看出，企业与供应商关系顺畅与否，直接影响着企业产品的质量、成本与市场竞争力。