危机对企业经营的冲击，既是对企业经营能力的一次检测，也是对企业管理弊端、经营漏洞、人员使用缺陷的一次补防机会。危机的冲击，使企业不再是“铁打的营盘”，员工更似“流水的兵”。其实，有战略眼光的企业管理者一定会深知：有人就有一切，留住精兵强将未来的发展就有了资本。作为企业的优秀人才是企业生产的主力，也是企业生存的基础力量，这些人的技能水平、工作效率、服务质量、职业道德，都直接与企业的效益密切挂钩。
使用人才，不仅要考虑每个人的才智和能力，更要注重人事上的编组与调配。合理搭配使用人才，不仅能够形成合力，而且还有利于节约，避免人力资源浪费。如果领导者在这一方面认识不清，措施不力，那么即使十分优秀的人才聚在一起，也会造成人才资源的浪费，而且还可能导致“三个和尚没水吃”的后果。
人是生产力中的重要因素，得人才者得天下。大到一个国家，小到一个企业。要发展、要兴旺，人才是关键。因此，用好人才尤为重要。用人也是一种经营，经营人才就是要做到人尽其才。因为人才是一种资源，企业就要有效地合理配置与管理。
一般所说的因才适用，就是把一个人适当地安排在最合适的位置，使他能完全发挥自己的才能。然而，更进一层地分析，每个人都有长处和短处，所以若想取长补短，就要在分工合作时，考虑双方的优点和缺点，切磋鼓励，同心协力地谋求事情的发展。
现在很多公司都拥有一流大学的毕业生，条件应该是得天独厚，但业绩并不如想象中的好，反之只有几个平凡员工的公司有时干得有声有色。其中原因当然很多，但人事协调的问题是最主要的因素。
拿破仑曾经说过这样一句话：“狮子率领的兔子军远比兔子率领的狮子军作战能力强。”这句话一方面说明了主帅的重要性，另一方面还说明这样一个道理：智慧和能力相同或相近的人不能扎堆儿。能人扎堆儿对企业发展不利。
请看这样一个例子：三个能力高强的企业家合资创办了一家高新技术企业，并且分别担任董事长、总经理和常务副总经理的职位。一般人认为这家公司的业务一定会欣欣向荣，但结果却令人大失所望，这家企业非但没有赢利，反而是连年亏损。原因是不能协调，三个人都善决断，谁都想说了算，又都说了不算，最后啥事也没干成，管理层内耗导致企业严重亏损。
这家公司隶属于某企业集团，总部发现这一情况后，马上召开紧急会议，研究对策，最后决定敦请这家公司的总经理退股，改到别家公司投资，同时也撤消了他总经理的职位。有人猜测这家亏损的公司再经这一番撤资打击之后，一定会垮掉，没想到在留下的董事长和常务副总经理的齐心努力下，竟然发挥了公司最大的生产力，在短期内使生产和销售总额达到原来的两倍，不但把几年来的亏损弥补过来，并且连连创造出相当高的利润。而那位改投资别家企业的总经理，自担任董事长后，充分发挥自己的实力，表现出卓越的经营才能，也缔造了不俗的业绩。
这的确是一个值得研究的例子，三个都是一流的经营人才，可是搭配在一起却惨遭失败，而把其中一个人调开，分成两部分，反而获得成功，关键在人事协调上。
习惯上，我们承认多数人的效应，因而有“集思广益”和“三个臭皮匠，胜过一个诸葛亮”的说法，认为采用一个人的智慧，不如综合多数人的意见。然而，每一个人都有他的智慧、思想和个性，如果意见不一或个性不投缘，往往容易产生对立和冲突，这样一来，力量就会被分散或抵消。一加一等于二，是尽人皆知的算术问题，可在用人上就不同了。配置得当，一加一可能等于三、等于四，甚至等于五；配置不当，人员失和，一加一可能等于零，也可能是个负数。
怎样使人员配置更加合理呢？一般地说，一个单位或一个部门的管理人员，最好不要都配备精明强干的人。道理很简单，假如把十个自认一流的优秀人才集中在一起做事，每个人都有其坚定的主张，那么十个人就会有十种主张，根本无法决断，计划也无法落实。但如果十个人中只有一两个才智出众，其他的人较为平凡，这些人就会心悦诚服地服从那一两位有才智者的领导，工作反而可以顺利开展。所以，经营者用人，不光要考虑其才能，更要注意人员的编组和配合。
人才的调配应当从实际出发，本着“科学、合理、高效”的原则，积极做到人尽其才、行动默契、团结一致、发挥合力。
（1）要善于识别人才
人是复杂的，能有显隐，才有高低，而且在性格、情操、风格等方面都各不相同，这些因素会直接影响到工作的效果。这就要求领导者对每个成员的优势和特点都了如指掌，不仅谙熟每个人的现在，还要了解他们的历史；不仅要掌握其优点，更要知悉其缺点；不仅要清楚其工作，还要留意其生活。这样，才能做到心中有数，扬长避短，合理调配。
（2）要善于把握整体
只有把握主旋律，不同音符的组合才能谱出优雅、和谐的乐曲；只有掌握主色调，不同颜色的拼对才能出现生动、迷人的画面。同样，领导者调配人才必须要有大局意识，善于从“一班人”的角度来考虑问题，从整体上调整人员的增减、人员的互补，彼此间的微妙性和亲密性，使人员的调配能够股股拧在一起，形成合力。
（3）要善于在调配中培养人才，挖掘潜力
合理的调配就是为了创造良好的环境和氛围，使每个人都能发挥出最大潜力。斧头的分量不仅仅要依靠斧刃的锋利，而且还取决于斧背的厚重，而人员调配的目的就是要让斧刃更锋利，斧背更厚重。我们要根据实际情况有的放矢，科学安排，创造条件，该打磨的要磨得锋利，该加重的一定要有分量，使二者形成合力，产生实实在在的力量。换句话说，调配的目的就是要让唱主角的挑大梁，唱配角的拿大奖，形成各有千秋的良好局面。
总而言之，用人上的合理调配、统筹安排，是人事管理工作中的学问和艺术。作为领导者，一定要在这方面多下工夫，多做文章，充分运用好调配艺术，使人才资源能够得到最充分的开发和利用。否则，人才的能力得不到完全的发挥，肯定会造成企业人力资源的浪费。
科学地评估人才的能力，做到人尽其才
每个企业最严重的问题都是“人”的问题。员工是公司最重要的资源。他们的贡献维系着公司的成败。随着社会的发展，科技的进步，现代社会企业间的竞争已经演变成人才的竞争，谁拥有的科技人才多，谁的竞争实力就越强。
二战时期，同盟国与协约国之间的战争就是双方人才的竞争，两个阵营的战争就是法西斯沙漠之狐隆美尔和美国的巴顿将军、艾森豪威尔将军之间的战争。战争的初期，两个阵营势均力敌，战得难舍难分。而后期，希特勒没有做到人尽其才，对隆美尔的功高盖主有所猜忌，导致隆美尔的自杀；而美国总统罗斯福却用半身瘫痪的身体，给予将军们极大的权力，最终，同盟国不断传来凯旋的消息。也就在这场战争中，美国极力挽救被法西斯追杀的犹太籍科学家爱因斯坦，为美国的核技术带来了跨越式的发展，最后才有了日本广岛、长崎两地的原子弹爆炸结束了二战的东方战场。且不说核技术对人类的危害，只说美国在做到人尽其才上就值得我们企业老板们借鉴。
许多企业的管理者不清楚员工的真正实力在哪里，所谓“人能尽其才”，把人摆对位置是很重要的，这是考验管理者用人的智慧，也是人力资源管理的最高指导原则。大材小用或有才不用都是人力资源的浪费。
朱先生原是一外企公司的宣传策划助理。三年来，他凭着自己的才干屡屡为公司创下佳绩。前不久，公司企划部经理因故辞职，员工们纷纷以为朱先生是毋庸置疑的最佳人选，后来公司领导却作出了让猎头公司为自己寻找更为合适的高级策划人才的决定。两个月后，朱先生辞去了公司的工作，并应一家民营企业公司的邀请出任其销售总监。再后来，在一次业界的项目策划活动中，朱先生以自己独特的策划方案击败了公司的企划案，使公司从此在市场上威名四振。公司领导闻讯后，不禁扼腕长叹，悔恨连连。
目前，很多公司在内部出现职位空缺时，往往第一时间会想到找猎头公司，认为“外来的和尚好念经”。显然事实不尽如此，一方面外来人才对公司企业文化还有一个磨合、适应期；另一方面他们却忽视了公司原有的人才，不予挖掘、起用。结果造成了类似以上案例中企业精英的流失，浪费了人才资本。显然，公司未能看好朱先生的工作潜能，是因为对其业务水平的错误判断，认为他“最多也不过就是目前这样子”。事实上，朱先生到了另外一家企业后，却显示出自己确有过人的才华和实力。
某国际知名的管理咨询公司主管曾深有体会地说，“要想留住企业中最出色的人才，就必须为他们提供最具挑战性、最有益、最合他们心意的文化”。由此看来，能否为优秀人才提供发展机会以及合理的激励制度，关系到能否充分挖掘员工的潜力，提高企业的竞争力。上例中，朱先生并非无才，而公司人才外引似乎也没错，公司未用朱先生不是不重视人才，只因量才有失。
要想避免这种浪费，人力资源管理者必须要科学地评价人的能力，把他放到合适的位置上，做到人尽其用，有才不用是一种浪费，大材小用也是一种浪费，有才不能尽其能更是一种浪费。
作为企业的人力资源管理人员，要了解人才个体自身的不同特点。每个人的能力特点有所不同，不同特点的人才对他从事什么样的工作以及工作效绩如何，都有着极其重要的影响。只有当特点和工作相匹配的时候，才能充分地发挥人的能力以及潜能，才能真正做到人尽其才。而如何才能明确地鉴定不同个体人才之间的差别，寻找他们之间不同的特点呢？
在哈佛商学院核心教程中有这样对个性因素的阐述，即在所有个性因素中有五个最基础的维度：一是外向性，这样的人才善于社交、言谈，适合做外交方面的工作；二是随和型，这样的人才能够愉快合作，给人以信任的感觉，适合做协调方面的工作；三是责任型，这样的人才具有强烈的责任感、可靠性，适合单独负责一个项目，委以大任；四是情绪稳定型，平和，安全，能够统揽全局，这样的人才适合做决策者，不以物喜，不以己悲，能够冷静处事，善于分析；五是经验开放型，个体聪明、敏锐，适合做开拓创新型的工作。基于以上的五个维度，企业家们就可以量体裁衣，善用人才，真正实现人尽其才。
社会培养出来精英人才毕竟是有限的，如何让有限的人才发挥最大的潜力，创造最大的价值就是一门大学问，做到人尽其才是企业在现在越来越狭小的空间中生存的一把越来越尖锐的利器！
留住人才，减少人才的流失率
对企业来说辛辛苦苦培育的员工，不能留在企业里工作，是一种浪费。为了减少这种不必要的浪费，企业最好对离职的员工做一个调查，知道问题出在什么地方，解决它，不要让它成为企业里的负面因素。当然，企业的薪资、福利，员工的未来规划、企业制度是否完善，是否有进修渠道，员工是否能内部创业，皆是能否留住员工的心的重要指标。
也许有人会问：人才流失到底有什么大不了的？美国联邦储备委员会主席格林斯潘极为精辟地指出：是美国的教育而不是外贸或者进口问题决定着美国人的命运。
虽然“重视人才”早已成为公司老总们的口头禅，但令人不解的是，许多公司一边不断地招人，一边听任人才大量流失。而人才的流失给企业带来了大量的不必要的开支和浪费。根据人力资源经理们估计，考虑所有因素，包括因为雇员离开公司而失去的关系，新员工在接受培训期间的低效率等，替换新员工的成本甚至高达辞职者工资的150%。
而且，替换新员工的成本还不仅限于此。许多公司的财富正越来越多地要用知识资本来衡量，而很大一部分知识资本存在于公司知识雇员的脑子里。但是，许多公司和企业仍然认识不到知识是一种无形资产。
许多公司一边不断地招聘人，一边却听任人才大量流失。持续不断地大量招聘新员工常使企业疲于奔命，甚至出现企业效益的下滑。公司若留不住人才，就必然要付出更高昂的代价。
某日化产品生产企业，几年来公司业务一直发展很好，销售量逐年上升，每到销售旺季，公司就会到人才市场大批招聘销售人员，一旦到了销售淡季，公司又会大量裁减销售人员。就这件事，公司销售经理曾给总经理提过几次意见，而总经理却说：人才市场中有的是人，只要我们工资待遇高，还怕找不到人吗？一年四季把他们‘养’起来，这样做费用太大了。”不可避免，公司的销售人员流动很大，包括一些销售骨干也纷纷跳槽。总经理不以为然，仍照着惯例，派人到人才市场中去招人来填补空缺。
终于出事了。某年公司销售旺季时，跟随总经理多年的销售经理和公司大部分销售人员集体辞职，致使公司销售工作一度近乎瘫痪。这时，总经理才感到问题有些严重，因为人才市场上可以招到一般的销售人员，但不一定总能找到优秀的销售人才和管理人才。在这种情势下，他亲自到销售经理家中，开出极具诱惑力的年薪，希望他和一些销售骨干能重回公司。然而，这不菲的年薪，依然没能召回这批曾经与他多年浴血奋战的老部下。
一家公司流失的人员越多，它必须重新物色的人才也就越多，即使那些不准备大事扩张的公司也是如此。随着国际经济大环境的日趋发展，世界各国的公司和企业对优秀人才的需求越来越大，人才供不应求。为了留住自己公司需要的人才，企业纷纷拿出了大手笔。
在微软的发展史上曾发生了许多比比尔·盖茨的财产快速增长更加激动人心的寻找人才的故事。
很多年前，在Windows还不存在时，盖茨去请一位软件高手加盟微软，那位高手一直不予理睬。最后禁不住盖茨的“死缠烂打”同意见上一面，但一见面，就劈头盖脸讥笑说：“我从没见过比微软做得更烂的操作系统。”但盖茨没有丝毫的恼怒，反而诚恳地说：“正是因为我们做得不好，才请您加盟。”那位高手愣住了。盖茨的谦虚把高手拉进了微软的阵营，这位高手成为了Windows的负责人，终于开发出了世界上最普遍的操作系统。
这样的例子在盖茨经营微软的历史中不胜枚举。在西方记者撰写的关于微软的书籍中，多次提到一件事情：加州“硅谷”的两位计算机奇才——吉姆·格雷和戈登·贝尔，在微软千方百计的说服下终于同意为微软工作，但他们不喜欢微软总部雷德蒙冬季的霏霏阴雨。盖茨听说后，马上在“硅谷”为他们建立了一个研究院。
微软的工作地点在风景秀丽的西雅图北区，四周都是葱郁的树木。盖茨希望微软的员工能因此而骄傲，并由这种骄傲产生依恋和归属感。1985年，公司在讨论设计方案的时候，盖茨就明确指示：所有楼房都设计成型，让每间房子的窗外都可以看到郁郁葱葱的树木，每间房子只能住一个人。盖茨在会上说：“我们这些姑娘和小伙子，在进大学前，几乎足不出户。现在我们把他们带到这荒郊野外的地方，应该想方设法让他们觉得舒适。”
而在这个总部里，所有成员每人都享有同等的约11平方米的单间办公室，里面可以听音乐，调整灯光，做自己的工作，可以在墙壁上随意贴自己喜欢的海报或在桌上摆置喜欢的东西，让这间办公室像自己的一个家。
在这里，无论是开发人员、市场人员还是管理人员都可以保持个人的独立性。不管你是新来的大学生，还是高级管理人员，或是老牌的微软人，大家全部一样。这种工作环境体现着微软崇尚高度独立的企业文化，且能做到对员工的挑战和考验。盖茨认为，只有在一个独立的富有个性的环境中，软件开发人员的智慧才有可能最大限度地发挥出来。他的这种“反叛”一下子把那些老牌软件公司远远地甩到了后面。
在对微软应用部门进行的一次调查中，有88%的雇员认为微软是该行业的最佳工作场所之一。这再次印证了比尔·盖茨在管理方面的天才。他惊人的创造力和对市场的应变能力，让对手们十分敬佩，同时他在人员管理上最富人情味、最富人性化的举措让微软这个拥有3万多名员工的庞然大物充满了生机。
留人千万招，招招在留心。许多公司发现，向员工承诺吸引他们的更好的其他条件确实很困难。这些条件包括对工作的满意程度，对集体的归属感，处理好工作与生活之间关系的能力，以及个人发展的机会。这听起来似乎有点可笑，但留住人才的艺术和经验告诉我们，这些东西虽然抽象而且难以捉摸，但却是非常重要的。因此，虽然一些留住人才的计划主要包括增加奖金和公司提供后勤服务，以及使生活更加舒适的特殊待遇，但更加重要的战略则是以发展计划为核心。
对企业来说，人事管理并不是花钱而不赚钱的事务，是一种应该尽量减少的开支，有效的人事管理可以有效地节省企业的开支，降低人力资源成本，为企业的发展提供必需的人才。