(3)没有能力,但忌妒心极强的人也时常会表现出不满。
(4)还有一种人,老板应该给予特别注意,那就是“权力欲”特别强的人。这种人很有煽动性,很容易搅乱人心。
作为一个老板应该有思想准备,对于不同的人采取不同的对策,对这几种人任何时候都不应放弃原则。
没有能升职,当然人们心里会不满,有些人还会不断地写辞职报告。而且他们还会对其他人吹嘘,我是这样具有能力的人,如果辞职的话,对企业将是一大损失。此处不留人,自有留人处。
你是一个管理者,遇到了这种下属,就该很干脆地对他们说:
“你要想走,就赶快写辞职报告。否则就好好在这里干下去,今后还有很多机会。”
对于没有能力而只爱说风凉话的人,若给他们委派一些艰难的工作,让困难压住他们,也许他们就会因此闭口不言了。
总之,对于抱有不满情绪,且在工作中表现出情绪的下属,不迁就、不妥协就是好对策。
7、怎样驾驭棘手的下属
所谓棘手的下属是那些不服从管理的人。这样的人每一个单位都有,只要你是个领导,到哪里都会遇到他们。这样的人专门和管他的人作对,但对同他没有利益冲突的人还是比较友好的,因此他有他的势力范围和人际圈子。他们足以在有些问题上与你分庭抗礼。作为管理者,更应当明白这一点,世界上的人并非都那么理想,那么可爱,应当心胸开阔地面对这个现实,做好思想准备,也许在无意中你就会发现个别人已经与你对立了起来。
在一个企业中,难以接触的下属稍微多一些,对管理者来说是很不利的。一般来说,一千个下属中有三五个这样的人还好应付,如人数较多,麻烦就大了,但是,作为管理者,只要努力克服与这种下属的对立意识,也能顺利地指挥他们。
要克服这种对立意识,争取难以接触的人,首先要认真分析为什么会产生对立意识。在一个企业里常会出现这样的情形,有些下属总是不能认真地执行管理者的指示和命令,因此,管理者平时就很少把重要的工作委派给这样的下属。长此以往,彼此间便产生出对立意识,这样的人就成了集体的包袱。
在一个集体中出现了“包袱”,人们自然会一目了然,认为这个集体的领导者没有能力。反之,如果你能充分调动难以接触的人,别人自然会对你做出很高的评价。这种差距往往就决定着你的前途。
管理者必须清楚,对于那些棘手的下属,谁也不会轻而易举地接收。因此,管理这类人唯一的好办法还是应当考虑如何使用他们,如何让他们积极工作。
如果管理者对这种下属采取不予理睬,或采取压制打击的方法,必会给自己带来无穷的后患。你不理睬他,他就会给你搞对立,处处贻误你的工作,拆你的台。你若想打击压制他们,他们就像刺猬一样,一脚踢上去,恐怕要让你叫苦连天,因此管理者要学会使用这种棘手的下属。
人们彼此间的心理距离和刺猬之间的距离有些相似,特别是管理者和棘手下属之间的距离非常重要。离得太远,不利于领导;靠得过近,又担心被其伤害。只有在一个合适的距离下,才能牵制这种下属以使其发挥应有的才能。
8、如何驾驭有靠山的下属
作为管理者,当你的下属仗着他的靠山在单位里狐假虎威时,你该怎么办呢?他的亲戚正是你的上司,或他的家人在政府部门工作,你将怎样和他相处呢?
有靠山的下属如果真有能力的话,倒是可以借助他们的威力来促进自己的工作,但管理者自己一定要掌握分寸,千万不要因此而受控于人。如果这种人没有能力的话,就不要过分地迁就他们。作为管理者,应掌握一个基本原则,那就是至少不能让他们成为其他下属的负担,一定要注意控制其不良影响。
如果他们没有工作能力,表现不突出,你却对他们亲之任之,这样必然会失去其他绝大多数下属的信任。这是管理者很容易犯的错。如果你认为这样做不会产生多大危害的话,那就错了。别的下属,一来容易效法他们形成不良之风。二来容易看低你的领导能力,使你失掉领导权威。
如果你的下属有能力又有靠山,就证明他有教养、有实力。由于他们有靠山,工作又努力,成绩自然会好。你若有这样的下属,就应该注意使用和提拔他们。可以和他们保持亲密关系,但不要当着其他下属的面表现得过于亲切,要时时注意影响。对于有靠山而没有能力的下属,不能与他们为敌。对于这些人应给他们一些力所能及的工作去做,但要尽可能不要让其本人感到没有被看重,其他下属也许会说他们无能的闲话,尽可能不要让他本人听到,你也可以私下和他们谈谈心,多赞扬他们的优点,少谈他们的缺点。
所谓“棘手员工”是个宽泛的概念,并不止以上罗列的这几种类型。管理者需要把握的一个原则是:认清其真实面目和问题的严重程度,只要策略得当,一般的棘手员工是完全可以驾驭的,同时他们能为企业贡献自己的力量。
管理“小人”下属有妙招
什么是“小人”呢?具体表现为:妒忌心重,看到别人出成绩就摆出傲慢、讥讽姿态;爱慕虚荣,工作中爱出风头,总不切实际地夸大自我功劳;热衷八卦,捕风捉影地蛊惑同事,使得同事间关系紧张;喜欢媚上,而且喜欢以自己媚上所得的“势力”凌弱,屈强凌弱是“小人”的本性,奸诈卑劣,为了达到自己的目的而不择手段等。总而言之,凡是偏离大众行为标准的人我们暂且都称其为“小人”。
“水至清则无鱼,人至察则无徒。”事实上,企业没有“小人”就是死水,毫无生气。那么,如何管理“小人”呢?要建立管好“小人”的机制,在制度的前提下,管理者再根据各种“小人”的出格行为给予不同的个性攻势,把“小人”变成“千里马”。
1、杀鸡吓猴
面对众多的“小人”下属,全部处理很难办。为求简便,就要运用“杀鸡吓猴、敲山震虎”的策略,集中精力抓住个别害群之马,严肃处理,以告诫其他人服从指挥,保证整个工作能顺利地进行。
2、容短护短
美国管理学家杜拉克在《有效的管理者》一书中曾鲜明地指出:“须知任何人都会有很多弱点,而弱点几乎是不可能改变的。”“小人”下属则更是如此,用人者与其将自己的主要精力徒劳地用于改变这些积习上,不如想法子让他们的积习起不了作用,这样才是务实有效的用人方法。容短护短的方法如果运用得好,可以发挥他们的长处,使工作得以顺利地完成,可以赢得人心,融洽与下属的关系,并为自己树立良好的管理者形象。
3、以柔克刚
如果管理者遇到“小人”下属与管理者的决策作对,表达他们的抵触或不满,这不仅会分散管理者的精力,也很可能损害管理者的威信。在这种情况下,不加以处理是绝对不行的,但如果用强硬的行政手段去压服他们,往往会使事态扩大,矛盾激化,因为“小人”下属通常具有常人没有的能量。这就需要运用以柔克刚的策略,这也是成熟老练的用人者常用的手段。
4、分而治之
倘若管理者面对的情况是:小人互相勾结,狼狈为奸,成为集团似的组织,那么,管理者的处理就应当慎重了。这个时候,用人者就应该采取分而治之的策略。这种策略的高明之处就在于通过各种灵活巧妙的方式方法,将小人群体划归成若干个互相连接,又互相制约的子系统,从而避重就轻,使庞大的规模效应消失于无形之中,从而能对他们实行有效的治理和控制。一个用人者如果运用这种方法,可以同时管理几个刁顽的下属。
5、调虎离山
小人并非全是怯懦无能之辈,相反,他们往往依附于某些有权势的人并代表着某些人的利益,且其自身也可能具备一定的能力。管理者如果运用权力来压服他们,会付出很大的代价。因为这“虎”不同于杀鸡吓猴中的“鸡”,“鸡”是管理者和下属都讨厌的人,而“虎”则有着一定的群众基础,所以运用调虎离山策略可以收到事半功倍的效果。
上面强调的是个性化的做法,而面对“小人”下属,是否有一些通用的准则呢?以下是多位管理者在实践中总结出来的“12剂药方”。这“12剂药方”都是从完善组织制度这个角度考虑的。
(1)薪酬规则公平。薪酬设计要“对内具有公平性,对外具有竞争力”。要以实事求是的科学方法进行设计。
(2)完善激励措施。设计适合下属需要的福利项目,强化基于工作任务本身带给下属的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。
(3)引入适度竞争。让下属感觉到差距的存在,竞争的危机,更让他们认识到落后就意味着失去工作,从而提高工作效率。
(4)奖惩适度。奖励过重会使员工产生骄傲和满足的情绪,奖励过轻则起不到激励效果;惩罚过重会让下属无法承受,惩罚过轻又会让下属轻视错误的严重性,所以公司的奖惩必须适度。
(5)创造公平环境。公平体现在企业管理的各个方面,任何不公的待遇都会影响下属的工作效率和工作情绪。
(6)重视团队奖励。激励方式要有针对性,任何一家企业在选用激励方式时都要制订合理的激励措施。
(7)一起“划大船”。经常举行各类培训和文体娱乐活动,增进下属之间的友谊。
(8)人情沟通。经常和下属进行沟通,定期做下属满意度调查。
(9)当断则断。对于屡次犯忌的人,要搞清楚他是向制度挑战,还是另有隐情。如果是制度问题,就要和他好好沟通。
(10)要以下属为荣。让下属知道你关心下属的辛苦并以他们为骄傲,这样能使他们发挥最大的潜力。
(11)及时找出原因。假如有人发牢骚,及时地找出原因并解
决。
(12)管理者不但要给企业制订目标,也要给下属制订目标。
采取“分门别类”的管人策略
“抓典型”这种管人策略不是不受任何条件限制的,比如当企业发展到一定规模之后,再简单地抓几个典型,作用可能就不那么明显了。所以,要学会给下属分分类,在更小的范围内抓典型,对不同类型的员工以不同的策略对待。
1、使用情绪不稳定的员工