有些员工工作情绪不稳定，忽冷忽热。“热”起来埋头苦干，废寝忘食，成绩也非常出色；但“冷”起来，又散漫松懈，毫无斗志。
这种人大都视工作为磨难，在工作中寻不到乐趣，但又不会轻易丢开工作，因为工作是他谋生的手段。
这种人往往没有吃苦精神，没有挑战困难的勇气，而对享受垂涎三尺，并精通“玩乐”之道，凡能使他得到乐趣的地方，他都不惜代价，亲自去体验一番。
但这种人也有他的优点，例如性格开朗，惹人喜爱，并且重感情，善交际。
对于这样的人，管理者该如何使用？
稍有头脑的管理者心里都会有数，这种人不能不用，但也不宜重用。
理由很简单，这种人尽管略有才能，并且善于交际，但情绪不稳定，易受外界的影响，往往在很多关键时刻不能当机立断，勇往直前；在遇到困难时，往往束手无策，怨天尤人，不能毫无惧色地直视困难。因此，即使委以重任，恐其也无力担当。
但这种人并非无用之才，如能量体裁衣，给他选择一种适合他的岗位，挖掘他的潜力，他也能够做出成绩。
当然，事物也不能一概而论，有些情绪不稳定的人也确是可塑之才，若管理者开导栽培得当，也能使其成为公司的栋梁。
2、善待“硬汉子”
这里说的“硬汉子”就是那些很有个人原则，不轻易接受失败的人。这种人个性很强，有自己独到的见解，他们性格直爽、坦诚，说话从不拐弯抹角。
这种人一般不受管理者喜欢，因为他们爱当面提意见，并且一点也不含蓄，批评管理者也不避讳，常使管理者感到难堪。
这种人头脑清晰，思维敏捷，遇事果断。他们从不会被困难吓倒，往往具有“明知山有虎，偏向虎山行”的精神，相信人能征服一切艰难险阻。他们不会因一时的挫折而情绪低落、一蹶不振，相信乌云之后必是晴天。
这种人优点很多，但在公司内的日子并不好过，那些懒散员工憎恨他们，那些无才无学的人忌妒他们，那些阿谀奉承上司的人疏远他们……遇到称职的管理者还好，若遇到专制昏庸的管理者还会给他们穿小鞋，使“千里马”找不到用武之地。
所以，称职的管理者不但会用这种人才，还会对其栽培改造，进行一些私人辅导，使他们在待人接物、应付人际关系时掌握一定的技巧。
有许多称职的管理者，在选择自己的接班人时，往往把目标对准这种“硬汉子”。管理者无论年轻年老，总有要退位的那一天，如何选择、安排接班人，是判断一名管理者是成功还是失败的标志。
一个成功的管理者，不但会识人，而且会正确地用人，绝对不会浪费一个人才。
对于那些有才有识但性格耿直的“硬汉子”，成功的管理者是不会计较他们的直言不讳的，因为员工的这种才识，才是他们最器重的，“千军易得，一将难求”。
作为管理者，一定要善待那些有才但也有缺点的人，这对企业的发展非常有帮助。
3、使用循规蹈矩的员工
有些员工天生缺乏创意，喜欢模仿他人，做人、处世的方法和语言都按照别人的样子，既没有自己的主见，也没有自己的风格。没有现成的规矩，他们就不知该如何行事。
这种人往往没有突破性的发现，对新事物、新观点接受得较慢。
这种人墨守成规，实际情况发生变化时，不知道灵活变通，只是搬出老皇历，寻找依据。世界上的事物瞬息万变，但这种人不知以变应变。因此，他们难以应付新事物、新情况。
这种人缺乏远见，也没有多少潜力可挖，他们的发展水平存在一个局限，一生中难以超越这个局限。因此，这种人不宜委以重任。
但这种人也有他们的优点，他们做事认真负责，易于管理，虽没有什么创见，但一般不会发生原则性的错误。交办一般的事情，能够按照管理者的指示和意图进行处理，往往还能把事情做得令管理者十分满意，难以挑剔。
所以，管理者如能把一些常规的琐事委任于这类人，他们能够按照管理者的指示，模仿管理者的做事风格，搬用管理者的做事方法，把事情完成得非常符合要求，因而也就能令管理者放心和满意。
4、使用勤奋而低效率的员工
有些人非常勤奋地工作，仿佛时间从来都不够用一样，上班时最早到公司，而下班时，别人都走了，他们还在埋头工作。
他们不知疲倦，如同蜜蜂采蜜一样，忙忙碌碌，丝毫不敢怠慢，但检查起他们的工作效率时，却令人吃惊，他们的工作效率极低。
这种人往往非常热爱自己的工作，视工作为生命，视工作为乐趣，不管工作成绩如何，因为工作过程本身已经给了他们很大的乐趣。
这种人一般不爱搬弄是非，也不爱出风头，只是一心一意地埋头自己的工作，对于工作以外的其他事绝不多问。这种人的缺点是对于他们工作范围以外的事，即便是举手之劳，也绝不去多动一下，他们只对自己的工作倾注全部精力。
这种人还有一种弊端，做事不分先后，不分主次，只知道见工作就做，不懂得思考如何做更合理、更科学一些。常常是该办的事情没办，不那么紧迫的事情却优先办了。
在他们心中，把工作做好便是至高无上的目标，其他的问题一概不管。
对于这样的人，有的管理者对之冷漠，但大部分管理者还是喜欢他们的，确切地说是同情。对于一个如此为自己拼命卖力的人，管理者如不赏识器重，似乎从良心上感到有点过不去。
当然，这种人不能不用，因为他们兢兢业业、废寝忘食的工作精神可做大家的楷模。这种人应多给予表彰，物质上和精神上都要给予奖励，但也仅仅是奖励而已，绝不可贸然提升他们，他们绝对不是做管理者的料。
所以，管理者一定要正确使用这类人，多称赞他们的工作精神，把他们安置做一些烦琐但又无关紧要的工作，因为他们难以承担重大责任。
5、使用自以为是的员工
有些人天生活跃，性格开朗乐观、大胆，敢于打破常规，认为天下没有不可能的事，但他们又爱以自我为中心，不喜欢别人的劝告，总以为自己的方法永远是正确的。
这种人对自己充满信心，对所有的事情都采取攻势，并且采用全攻型的方法去处理事情。
这种人对新东西尤其感兴趣，并且总要探个究竟。
这种人相信自己的一切能力，也深信庄子“人定胜天”的思想，他们会认为主宰自己命运的就是自己。
这种人发展到极端就是个人崇拜主义，这种人爱犯的错误就是极端冒险主义。这种人往往只注意到自己，而不顾他人情绪，因而极易引起大家的反对和不满。
管理者使用这种人时，应该认真扶持，让他们从事开发新产品、研究新技术等发明研究之类的工作。
如果管理者想提拔这类人时，必须对他们进行成熟教育，指出弱点，使他们逐步做到自我完善。
6、应对老资格员工
许多公司近年来都出现了中老年职工过剩的情况，这导致许多年轻管理者苦于无法对年长或资深的员工施展管理权。
在1998年的人事调动中，小张从其他部门调到现在的部门任管理者，而多数员工的资历都比他深。其中，徐先生是部门中资历最深的人，而且年纪较大，所以对管理者的反抗心最强。由于管理者对他所负责的业务一无所知，只好采取放任的态度。徐先生对这位不太熟悉工作的管理者，抱着“说什么对方也不会懂”的态度，所以凡事都不向他报告。其他的员工虽然不像他那么露骨，但也大同小异。深感苦恼的管理者接受大学时代的学长忠告，找徐先生聊天，与不太令人喜欢的徐先生共饮数杯，经过深谈，虽然徐先生的态度比以前较为改进，但作风依然不改。因此，在本质上，管理者的烦恼丝毫没有解决。听完上述例子，你有何建议呢？
管理者与一般员工应完成的任务必须分清。一方面，一般员工都要按照上司的命令，完成分派的工作；另一方面，按照计划管理与监督负责部门的工作，是管理者的任务。管理者必须正确地体会他与一般员工任务的差异点。公司让年轻、经验不丰富的人当资深员工的上司，并不是借重他的业务能力，而是期待他在管理与监督方面发挥作用。不了解这一点，想在业务上与资深员工并驾齐驱，却因心有余而力不足，心中甚为苦恼的管理者并不少。
由于非得完成工作部门所给予的任务不可，所以，即使是年长者，管理者也得将他视为员工，要求他确实完成所负责的业务。简而言之，管理者自己要认识到这一点。
根据上述的说法，将实行的具体对策整理如下：
（1）仔细研究员工的特性，如能使员工发挥优点，弥补或安慰他的不足，则他面对管理者的抵触情绪也能缓和下来。要想抓住员工的心，秘诀之一就是管理者的体恤。
（2）经常与员工谈话。谈话的目的之一，就是促进彼此的了解，这也是使员工心情愉快地工作的必要条件。谈话的主要内容如下：
a确认权限。把他所负责的业务全权委托给他，但要规定按照指定的方式与次数做报告。b以诚恳的态度，虚心向员工请教，了解有关他所负责业务的要点。这有助于管理者本身的学习。依照上述的方式，承认他的实力，正式将权限移交给他，通常都能满足他的自尊，激起干劲。c要明确地向年长者表达，在工作部门时，视他为员工。鼓起勇气，按照规则行事是很重要的。d从今以后，每当发现存在着某些问题时，彼此务必要坦诚地商谈。管理者这种率直的态度，必定能博得员工的好感。
（3）管理者本身要认真地学习。学习的主要内容如下：
a尽可能快地掌握每位员工主要负责业务的要点。睿智的人，每到一个新部门上任时，一定拼命地学习，直到掌握部门的工作要点。b研究员工相互间的人际关系，以及与负责部门以外的私人联系。c确立权限移交与报告制度，对全部员工进行权限移交。经过以上的努力，管理者就能早日得到员工的信赖。
（4）离开工作部门后，要把年长的员工当长者对待。在工作部门时，把年长的员工当员工看待，是天经地义的事；离开工作部门后，就变成一般社会的人际关系，遇到长者要把他当长者对待，这是文明人应有的礼貌。因此，如能尊敬长者，他也会给予管理者很高的评价。
总之，抓典型并不是教你简单省事、一劳永逸地管人，其中有不少的学问。只有细细体味，才能让这一中国式的管人策略在实践中不断丰富和完善，不断发扬光大。