为什么管理者必须将“朽木不可雕也”这种想法当成禁忌？因为人太容易将“朽木”的标签往他人身上贴，而不多加考量其他方面。
“朽木”，常常也就是所谓“可恶的家伙”，任何人对于不合己意的对象总是会不由得态度冷淡，甚至希望对方最好从自己的眼前消失，常会在无意间吐露出希望对方不再出现的信息。我们必须警觉自己的心态，每当我们想给某人贴上不好的标签时，都应该三思而后行。
不论哪一家公司都有那种很快便被贴上“朽木”的标签，然后被打入冷宫的人才。有些人的确不得不如此对待，但有不少人却是因管理者个人好恶或轻率的判断而被迫坐冷板凳的。
管理者绝不可轻易将人认定是“朽木不可雕也”，反而应该以“或许也有良才”为座右铭。只要以无成见的眼光去看每一个人，就会发现再古怪的部属或许也拥有值得重用的能力或特点，如果无论如何也发现不到，则应先检讨自己的眼睛，而且至少得反省三次。
3、站在协助部属发挥潜能的立场
人才云集的公司或部门，或许都不愿意多花心思照顾没有达到标准的人。或许很多管理者都觉得，可以把训练人的时间拿来做经营上的长远规划。
可是放眼看看四周，真能符合这种条件的理想公司可说是寥寥无几，即使是一流公司，也有不少将未发掘的可造之才扫地出门的情形。
“现在的年轻人跟他们说什么都不听……”
如此抱怨的管理者相当多，但他们多半只把注意力放在纠正部属缺点上，部属只会觉得管理者老在抱怨。管理者如果能站在协助部属发挥潜能的立场给予建议，部属必能感受到管理者的关切之心。不论是对待年轻人还是资深职员，都是一样。
没有这样的观念，就很难培育出优秀的人才。
老是在意部属缺点的人，或是经常地给部属贴上“朽木”标签的人，必须努力尝试以下两种“手腕”。
第一种是要向前述的“带人名将”学习，找出部属有缺点的原因，并表现出关心。第二种则是要将缺点当成优点看待，修正自己既有的观点。
怎么也改不掉迟到习惯的人，一定是有什么理由让他不在乎迟到；之所以有人老是以一副找碴儿姿态，对同事傲慢无礼，可能是因为公司本身混乱的组织文化所造成的。管理者一定要用心探究这些个别的情形，设法解开这些问题的症结。
其实经理可以试着易地而处来想想看：自己的迟到理由在别人都是牵强任性的，但自己却总可以找出十足的借口将这些理由合理化。这样的理由与原因，身为上司的你是否有可以帮助部属改进的方法呢？
千万别不仔细想过就说“没有”，在断言“没有”之前，一定要为别人设身处地想想，这正是为他人撕下标签的“手腕”之一。
同时，对于爱讲歪理的人，管理者可把他看做是具有“理论家特质”的人；对于顽抗型的人，可把他看做是“爱发掘问题”的人；而对于动作迟缓的人，则可把他看做是行事稳重的人。换句话说，对于被施以负面评价的人，管理者应该进行换位思考，发掘其长处，这样的用心对方一定能感受得到，他们也会以同样的诚恳态度向你回应。
4、区别对待不同能力的员工
韦尔奇说：“在制造行业，我们力图体现出自己的差别；而对人来说，差别就是一切。”
区分并不容易做到。如何找到一个方法，从而将一个大公司的人们区分开来，这是最难做到的事情之一。多年来，韦尔奇使用了各种各样的钟形曲线和框图来区分人们的才能，这都是些用来给人们的成绩和潜力划分等级（高、中、低）的图表。韦尔奇还试着使用“360度评估”，也就是把同级和下级员工的意见都考虑进来。
头几年里它的确帮助他们找出了那些害群之马。不过，时间一长，这一办法就开始走过场了。人们开始互相之间说好话，因而每个人都能得到很好的评级，大家相安无事。后来，韦尔奇只在很特殊的场合下才使用“360度评估”。
随后，韦尔奇发现了一种他称之为“活力曲线”的方法。每年，韦尔奇都要求每一家通用电气公司为他们所有的高层管理人员分类排序，其基本构想就是强迫每个分公司的领导对他们领导的团队进行区分。他们必须区分出：在他们的组织中，他们认为哪些人属于最好的20%，哪些人属于中间大头的70%，哪些人属于最差的10%。如果他们的管理团队有20个人，那么就要知道，20%最好的4个和10%最差的2个都是谁——包括姓名、职位和薪金待遇。表现最差的员工通常都必须走人。
韦尔奇把员工分为A、B、C三类。
A类是指这样一些人：他们激情满怀、勇于任事、思想开阔、富有远见。他们不仅自身充满活力，而且有能力带动自己周围的人。他们能提高企业的生产效率，同时还使企业经营充满情趣。他们拥有韦尔奇所说的“通用电气领导能力的四个E”：有很强的精力（Energy）；能够激励（Encourage）别人实现共同的目标；有决断力（Edge），能够对是与非的问题做出坚决的回答和处理；能坚持不懈地进行实施（Execute）并实现他们的承诺。
韦尔奇指出：“四个E是与一个P（激情，Passion）相联系的。”
正是这种激情，也许是比任何其他因素都更为重要的因素。是这种激情将A类员工和B类员工区别开来。
B类员工是公司的主体，也是业务经营成败的关键。通用电气公司投入了大量的精力来提高B类员工的水平。管理者希望他们每天都能思考一下为什么他们没有成为A类，经理的工作就是帮助他们进入A类。
C类员工是指那些不能胜任自己工作的人。他们更多的是打击别人，而不是激励；使目标落空，而不是使目标实现。你不能在他们身上浪费时间，尽管要花费资源把他们安置到其他地方去。
活力曲线是韦尔奇区分A类、B类和C类员工的动态方法。活力曲线需要奖励制度来支持：提高工资、股票期权以及职务晋升。
A类员工得到的奖励应当是B类的两到三倍。对B类员工，每年也要确认他们的贡献，并提高工资。至于C类，则必须是什么奖励也得不到。每一次评比之后，公司会给予A类员工大量的股票期权。大约60%~70%的B类员工也会得到股票期权，尽管并不是每一个B类员工都能得到这种奖励。
每一次在通用电气公司决定增加工资、分发股票期权或者提升职衔的时候，活力曲线都是管理者的行动指南。每一个人所得奖励的基本依据就是自己在这条曲线上的位置。
韦尔奇认为，失去A类员工是一种罪过，一定要热爱他们，关心他们，尽量不要失去他们！
拥有A类员工是一种管理业绩，每个人都喜欢做这种事。确认和奖励中间70%里的有价值员工也没什么困难。
但是，韦尔奇发现，处理底部的10%却要艰难得多。新上任的经理第一次确定最差的员工，没什么太大的麻烦。第二年，事情就困难得多了。第三年，则成了一场战争。
到了那时，那些明显最差的员工已经离开了这个团队，很多经理就不愿把任何人放到C类里去。他们已经喜欢上了团队里的每一个人。到第三年，假如说他们团队有30个人的话，对于底部的10%，他们经常是连一个都确定不出来，更别说三个人了。
经理们会想出各种各样的花招来避免确定这底部最差的10%。有时候，他们把那些当年就要退休或者其他已经被告知要离开公司的人放进来。有些经理甚至干脆把那些已经辞职的人列在最差员工的名单里。在一次检查中，韦尔奇发现，有一家公司手法更“高明”，可谓是“登峰造极”之举，他们把一位在开会前两个多月就已经去世的员工确定为底部的10%。
这是一项很艰难的工作，没有哪个管理者愿意做这种痛苦的决定。
有些人认为，把员工中底部的10%清除出去是残酷或者野蛮的行径，但在韦尔奇看来，事情并非如此，而是恰恰相反。让一个人待在一个他不能成长和进步的环境里才是真正的野蛮行径或者“假慈悲”。韦尔奇认为，先让一个人等着，什么也不说，直到最后出了事，实在不行了，不得不说了，这时候才告诉人家：“你走吧，这地方不适合你。”而此时他的工作选择机会已经很有限了，而且还要供养孩子上学，还要支付大额的住房按揭贷款，这才是真正的残酷。
把适当的人放在适当的职位
对于管理者来说，怎样才能做到让适当的人选担当适当的职务呢？这就要求管理者真正要有点儿“手腕”。
1、设计的职位必须是恰当的，不要设计那种只有上帝才能担任的职位
职位须由人来担任，而人总是人，才能总是有限的。因此，要设计职位时最好不要设计那种“常人”做不到的职位，但是在公司管理，甚至在政府管理中，这种“不能胜任的职位”却是常常能见到的。职位制定了，写在纸上，看起来非常合理。然而这样的职位却永远找不到合适的人选。先是赵某担任此职，失败了，换成钱某担任，钱某又失败了，再换成孙某，还是失败。如果碰到这样的情况，那就应该反省，这绝不是选任的人不恰当，而应该看做是职务的设计本身有问题。这时就应立即考虑，重新设计这个职位。
例如，在市场学教材中，常有这样的观点：销售管理应包括广告和营销，这两个方面应隶属于同一位营销主管。可是，依照许多销售公司的经验，设置一个总揽全部营销业务的职位，根本是行不通的事。如果行得通，那么出任这一职位的人，一方面要有高度的销售才能去推动“物”的运行；另一方面又得要有高度的广告和促销才能去推动“人”的运行。必须具备多种性格和才能的人，才适合这个职位，但这样的人世上是很难找到的。
再比如，在跨国公司中，一般都设有国际业务副总裁这一职位。起初，这个职位还能找到理想的人选来担任，但是，等到国外分公司的产销业务成长到相当程度时，国际业务副总裁的职务便是一个“坑人”的职位了。要解决这一问题，不是按照产品分类来调整组织，而是应按照市场的社会背景和经济背景来组织。例如国际部副总裁不妨分设三位，一位负责发达国家，一位负责发展中国家，一位负责其他开发地区的业务。目前，许多跨国公司都是这样来组织的。
总之，有“手腕”的管理者，首先务必使其各项职位的设计恰当，一旦发现某一职位设计不当，应立即予以重新设计，而不要幻想着去罗致天才来担任。有“手腕”的管理者应该知道，组织的良好状态不是由天才来验证的。唯有“常人”足以完成非常之事的组织，才是好的组织。
2、在职位与选人的配合上，职位的要求要严格，涵盖要广
这意思是说：合理的职位，一方面是目标明确，易于实现的；另一方面这个职位对一个真有才干的人又要具有挑战性。只有这样，凡是具有与这一职位相关的才能者，都能在此职位上有确实的成果，同时对他们又有促进的作用，使他们易于发挥才能。
也就是说，设计职位切忌过于具体，过于机械，这一原则尤其适合于脑力工作者。因为脑力工作者与体力工作者不同，他的才能依赖于他的发挥。职位设计过于具体，过于机械，会把他变成一个具体的办事员，这对他来说既无吸引力，也没有什么前途，他自己的潜能也不易于发挥。
美国的一家研究所曾做过这样的调查研究，是关于年轻的脑力工作者的使用问题，调查的结果显示：凡是那些最能充分发挥其长处的，也必能使其有所成就。而对工作不满的人，大都是异口同声地埋怨：“他们没有用我之所长。”