青年脑力工作者的职位涵盖太小，不足以向他的能力挑战，其结果不是他自请离职，便是很快变成了“老油条”。有的主管曾感慨地说：“想不到过去满怀壮志的青年人，会一个个地消沉下去。”其实这不怪别人，只能怪那些设计这些职位的管理者，是他们冻结了青年人进取的热情，他们将职位设计得涵盖太小、太机械了。
3、在为某一职位选配人选时，首先应该考虑的是这个人本身的条件
这个人能干些什么？也就是应对所考虑的人选进行一番有效的考量。在这个考量过程中应该回答出下列问题：
（1）此人对什么工作已有好的表现？
（2）此人还有些什么工作可能有好的表现？
（3）如果我有个儿子或女儿，我是否愿意把子女放在他的手下来培养？愿意，为什么？不愿意，又为什么？
这样的考量方式是由一位美国管理专家提出来的。他认为这种考量方式与通常的考核不同，因为这套方式重点放在当事人的长处方面，是以当事人能做些什么开始的。而不是首先考虑这个人的弱点和短处。这样的立场，有助于以一种相当开明的立场来对待人才，而不是以防范的心理来对待人才。
所以，有“手腕”的管理者在任人时会问：此人在某一方面是否有长处？他的长处是否确为某一任务所需？如果此人担当此任务，是否确能表现得与众不同，如果对所有的这些问题回答“是”，那就不必犹豫，应马上予以任命。
人们常说：“三个臭皮匠，赛过一个诸葛亮。”但是有“手腕”的管理者却不这样想。他是宁愿用那一个诸葛亮，而不去用那三个臭皮匠。他知道：三个臭皮匠，往往比不上一个诸葛亮，因为他们各行其是。有“手腕”的管理者知道，必须有某一项特定的才能，才足以成事。所以他们不会任用十八般武艺样样精通的人士，而只想用一位通晓一门武艺的普通人才，但对这一门武艺，他们却要求真正精通的人。
反过来说，对于一位没有突出表现的人，尤其是一位没有突出表现的主管，就应该毫不留情地调离他。这是管理者的责任。让这样的人留下来，必将影响全体人员。因为对于一个有效的组织来说，留用这样的人，那是很不公平的。这种不公平是双重的，一是对公司或组里的其他人是不公平的，因为主管的无能，实际上也就剥夺了其他人发挥才能和取得成功的机会；二是对留任者本人也是不公平的，这人分明无能，反要使他留任来受罪和煎熬。
用对人才能做好事
人是一种重要的资源，而且是一种重要的战略资源的观念已经得到证明。实质上，企业是一种由人力资本与非人力资本共同组成的“不完全和约”，人力资本权在企业所有权安排中具有特殊的决定性地位和作用。企业经营者的知识、经验、技能在企业中占据着越来越重要的地位。
当然，这些居于核心地位的人力资源一旦使用不当，便会给企业带来风险，乃至致命的伤害。现代企业发展的历史表明，“用人不当”正是阻碍企业成长与谋求利润的最大绊脚石之一。从某种程度上来说，无论是何种风险，归根结底都是用人的风险。
一个企业如果在总体上没有符合企业实际的人力资源战略规划，缺乏明确的人才引进目标及相关人力资源的整合程序和步骤，那么表面上的局部的人才不适事件就可能引发全面的人力资源管理危机，进而给整个企业带来巨大的风险。
所以，能否选对人、用对人，对企业来说至关重要。
有些管理者总是抱怨下属难管。其实在很多情况下是因为你没有找对人，没找到最好的、最适合你的人为你做事，世上难事千千万万，选对人是最难的。所以，许多大企业的管理者都在选人上下工夫。
福州市有一位“沙发大王”，姓陈，搞企业已18年，手下有5个公司，个人资产数千万元，但这位“沙发大王”出门却从来不带手机。他说：“我一直在选人上下工夫，只要人找对了，事情也就能做好，我非常信任自己的手下，许多事都放开让手下人自己做决定。”
美国西南航空公司是该行业中唯一一家持续赢利的公司，公司连续获得美国交通部颁发的最佳顾客服务奖、最佳准点航班和最佳行李搬运奖。
该公司的总经理非常重视选人工作。他常常提醒公司的管理人员哪怕是只有一个分公司要招一个人，也要把它作为事关整个公司前途的重大事情来抓。他坚信：“我们要雇用素质最好的人，教他们所需要的任何技能。只有这样，整个公司才能由最好的人组成，取得最出色的成就。”
一次，公司要在一个叫阿马利罗的小镇上找一个代理商。人事部门的经理在面试完34个人，却没找到合适的人选后着急了，他找到总经理，抱怨为这34个人的面试已经花了不少钱。可总经理却说，为找到合适的人选，面试340个人也不要紧。在他看来，企业需要各种人才。用人是要用人之长，而非用人之短。各种人才各有各的用处，把他们都放到相应的岗位上，各种人才相互配合，才能形成一种最佳的企业整体经济效应。
美国通用电气公司的总裁韦尔奇被称为世界上最会用人的经理。他说：“我最大的成就就是找人，发现大批人才。他们比绝大多数的首席执行官都要优秀。这些一流的人才在通用电气如鱼得水。”
1999年1月4日，韦尔奇在通用电气全球500名经理人员大会上说：“通用电气成功的最重要的原因是能找到最好的人！”
的确如此，这位被称为头号经理的人，最关心的就是人事工作，他的最大成就就是如何关心和培养人才。韦尔奇的工作信条是：只有对他们有足够的了解，才能信任他们，让他们放心工作。
韦尔奇说：“我不懂如何制造飞机引擎，我也不知道在NBC应播放什么节目，这两项都是通用电气的主要业务。我们在英国有一项有争议的保险业务，我不想做那项业务，但是那个给我提建议的人想干，我相信他，我相信他能干好。”
韦尔奇选人的原则是：从不注重学历和资历。韦尔奇说：“关键是你能做好什么！”
韦尔奇自1981年出任通用电气首席执行官以来，这一用人原则就不断地得到加强。韦尔奇不会把下属放到合适的位置上就了事。每年4~5月，他和三名高级经理一道前往通用电气的12个业务部门，现场评审公司300多名高级经理的工作进展，对最高层的500名主管则进行更为严格的审查。业务部门的首席执行官和他的高级人力资源部经理参加审查。这项紧张的评审迫使这些部门经营者识别出未来的管理者，制订出所有关键职位的继任计划，决定哪些有潜质的经理应送到通用电气的培训中心接受领导才能培训。
此外，在会议进行阶段，韦尔奇会静下心来，审读每一本汇集着每一名雇员的评价简册，这里边包括了对他们的优点和缺点、发展需求、长短期目标，以及他们上级的分析，而雇员的相片也会在文件后边备查。
通过这些方法，通用电气尽可能地找到了为企业工作的人，并把人才放在最合适的位置上，充分发挥每个人的聪明才智，让通用电气充满活力，蓬勃发展。而这种管人、用人的手段是每个想要事业有成的管理者都必须学会的。
用人贵在精而不滥
求贤若渴，实为明君高明之举，但如果因为人才紧缺，对其渴望过度，饥不择食，用人过滥，则会适得其反，欲速则不达。
现在有一些企业，在用人方面就是滥而不精，主要表现在：
一是用人多，人浮于事，不能充分发挥每个人的作用，浪费资源；二是人员素质不高，有滥竽充数的，有力难胜任又需特殊照顾的，有看人行事的。这些人的存在，势必会影响企业团结和规章制度的推行。总之，用人过滥，给企业带来了很多问题，是企业的一大弊端。
现代的企业管理者要避免企业内部的用人过滥，就必须采取措施，该精减的精减，做到量才使用，精而不滥。古今中外，这样的事例不胜枚举，他们的用人之道，实为我们的现代管理者所必须借鉴的。中国有句古话说：“龙多不治水，将多不打仗。”本来只需一个人干的活，领导却要安排两三个人，结果是机构臃肿，人浮于事。一个人干，一个人看，还有一个人在捣乱，三个人倒不如一个人干得多、干得好。所以，“一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃”说的就是这个道理。
唐太宗李世民在用人方面，挑沙拣金，宁缺勿滥。在唐太宗统治的23年间，政府官员数量不多，却非常精干，办事效率也极高。李世民的高效管理体制，是古代社会实行大社会、小政府、低成本运行机制的一个典型代表，是非常有借鉴意义的成功范例。
隋文帝统治时期，官僚机构非常庞大，当时有“官多民少，十羊九牧”的说法。后来，唐朝经过机构改革，州县合并，裁汰冗员，从而节省了政府的开支，提高了行政效率。
经过隋末农民大起义，政府官员被杀了许多，急需补充人员，而李世民手握大权，却不轻易授官于人，许多皇亲国戚都想为家人捞个一官半职，但都被李世民一口回绝，为此他得罪了不少人。
在国外，德国著名的大众汽车公司，在几十年的经营活动中都较为顺利，但当世界出现石油危机时，这家大企业就遇到了前所未有的困难，在1974年发生了高额亏损，1975年亏损的势头加剧，使这家名闻全球的大企业面临着崩溃的边缘。
在这关键时刻，斯米克尔应聘接管该公司总经理职位。他上任后对本公司做了全面的了解，发现客观原因是导致公司经营困难的一个方面，但企业内部机构和人员过多所造成的各种阻力，是更主要的一个方面。据此，他果断地采取了一项措施，就是精简公司的机构和各级领导班子人员，清除了那些不干实事，提不出建议的领导和管理人员，对那些争权夺利，给企业生产造成内耗或不利于提高生产效率的人员，均予解雇。经过这么一改，大众公司的员工从11、2万人减少到9、3万人。由于减少了中间环节，政令畅通，工作效率大大提高，同时，公司的费用支出也大大减少了，到1976年，公司扭亏为盈，实现利润10亿德国马克。从此以后，大众公司恢复了元气，走上了稳定发展的道路。
企业各级管理者如不称职，庞杂的机构和过多的冗员会随之产生，整个企业的管理系统就会形成恶性循环。如果企业各级管理者和人员精干，不但可以节省各项费用，还可提高效率。特别是在科学技术迅速发展的当今，在很多情况下电脑代替人脑，机械手取代人手，减员增效已成为企业普遍追求的现实，亦成为衡量企业的竞争能力的标准。
在私人企业里一般不存在用人多，人浮于事的问题。企业老板为了节省费用，该用三个人办的事他只用两个人，但在私人企业里任人唯亲的情况却是相当普遍的。这就难以保证人员的素质，也堵塞了选用贤者、能人的路。国营企业用人有一定的制度，对滥用私人有一定的约束，在这一方面比私人企业要好一些，但是用人多，人浮于事的问题却比较突出。人多事少，分工过细，既影响员工的工作积极性和聪明才智的充分发挥，把人越养越懒，又会因无事生非，制造出很多矛盾来，影响职工团结和企业的凝聚力。
要防止企业发生用人过滥的问题，最重要的是坚持用人制度，严格按照有关的规章办事，一方面教育管理者在用人问题上要树立廉洁作风，另一方面要加强对用人的不正之风的检查处理。这样，就可以使企业在用人问题上能沿着一条正确的、健康的道路走下去，防止因用人过滥而搞乱了企业。