本田公司在一个时期曾陷入发展困境，公司的总裁本田宗一郎认为，如果将公司的员工进行分类，大致可以分为三种：不可缺少的干才；以公司为家的勤劳人才；终日东游西荡、拖企业后腿的蠢材。显然，本田公司最缺乏前两种人才。
但本田也知道，若将终日东游西荡的人员完全淘汰，一方面，会受到工会方面的压力；另一方面，企业也将蒙受损失，因为这些人其实也能完成工作，只是与公司的要求与发展相距远一些，如果全部淘汰，显然是行不通的。经过再三考虑，本田找来了自己的得力助手、副总裁宫泽，并谈了自己的想法，请宫泽出主意。宫泽告诉他，企业的活力根本上取决于企业全体员工的进取心和敬业精神，取决于全体员工的活力，特别是企业各级管理人员的活力。公司必须想办法使各级管理人员充满活力，即让他们有敬业精神和进取心。本田询问有何良策，宫泽给本田讲了一个挪威人捕沙丁鱼的故事，引起了本田极大的兴趣。
挪威渔民出海捕沙丁鱼，如果抵港时鱼仍活着，卖价要比死鱼高出许多倍。因此，渔民们想方设法让鱼活着返港，但种种努力都失败了。只有一艘渔船却总能带着活鱼回到港内，收入丰厚。后来，人们揭开了这个谜底。原来这艘船捕了沙丁鱼，在返港之前，每次都要在鱼槽里放一条鲶鱼。放鲶鱼有什么用呢？原来鲶鱼进入鱼槽后由于环境陌生，自然向四处游动，到处引起不安，而大量沙丁鱼发现多了一个“异己分子”，自然也会紧张起来，加速游动。这样一来，就一条条活蹦乱跳地回到了渔港。
本田听完了宫泽讲的故事，豁然开朗，连声称赞这是个好办法。宫泽最后补充说：“其实人也一样，一个公司如果人员长期固定不变，就会缺乏新鲜感和活力，容易养成惰性，缺乏竞争力。只有外面有压力，存在竞争气氛，员工才会有紧迫感，才能激发进取心，企业才有活力。”本田深表赞同，他决定去找一些外来的“鲶鱼”加入公司的员工队伍，制造一种紧张气氛，发挥“鲶鱼效应”。
说到做到，本田马上着手进行人事方面的改革，特别是销售部经理的观念离公司的精神相距太远，而且他的守旧思想已经严重影响了他的下属。必须找一条“鲶鱼”来，尽早打破销售部只会维持现状的沉闷气氛。经过周密的计划和努力，本田终于把松和公司销售部副经理，年仅35岁的武太郎挖了过来。
武太郎接任本田公司销售部经理后，首先制定了本田公司的营销法则，对原有市场进行分类研究，制订了开拓新市场的详细计划和明确的奖惩办法，并把销售部的组织结构进行了调整，使其符合现代市场的要求。上任一段时间后，武太郎凭着自己丰富的市场营销经验和过人的学识，以及惊人的毅力和工作热情，得到了销售部全体员工的好评。员工的工作热情被极大地调动起来，活力大为增强，公司的销售出现了转机，月销售额直线上升，公司在欧美及亚洲市场的知名度不断提高。
本田对武太郎上任以来的工作非常满意，这不仅在于他的工作表现，而且销售部作为企业的龙头部门带动了其他部门经理人员的工作热情和活力。本田深为自己有效地利用“鲶鱼效应”的作用而得意。
从此，本田公司每年重点从外部“中途聘用”一些精干利索、思维敏捷的30岁左右的主力军，有时甚至聘请常务董事一级的“大鲶鱼”，这样一来，公司上下的“沙丁鱼”都有了触电似的感觉。
在团队内部引入竞争机制
虽然说竞争是一把双刃剑，但是，只要你控制得好，适当的竞争可以提高一个团队的工作成绩。哪怕是在团队内部的竞争也会起到积极的效果。如果你拒绝一切团队内部之间的竞争，那么你就丧失了一种真正激励你的团队员工努力工作的方式。在竞争开始之前，没有人确切地知道竞争的结果，但是，只要对竞争加以适当的控制，你就能收到积极的效果，而且如果你不去尝试你就失去了一个进步的机会。
团队内部的竞争是必不可少的。在团队内部引入竞争机制，有利于打破另一种形式的大锅饭。如果一个团队内部没有竞争，每一个成员都享受同等的待遇，那么他的热情就会减退，在失望、消沉后最终也会选择“做一天和尚撞一天钟”的方式来混日子。通过引入竞争机制，实行奖勤罚懒，赏优罚劣，打破这种看似平等实为压制的利益格局，团队成员的主动性、创造性才会得到充分的发挥，团队才能长期保持活力。
在团队内部引入竞争机制，有利于团队结构的进一步优化。引入竞争机制，一方面可以在内部形成“学、赶、超”的积极氛围，推动每个成员不断自我提高；另一方面，通过竞争的筛选，可以发现哪些人更能适应某项工作，保留最好的，剔除最弱的，从而实现团队结构的最优配置，激发出团队的最大潜能。
团队内部引入竞争是有利的，但是一定要保证团队之间的友好竞争。从另外一个角度讲，任何竞争都会产生负面作用，在开展竞争之前必须做好防范负面影响的措施。
不要使团队之间的竞争过分激烈。过分激烈的竞争会破坏团结，更为重要的是，它还会危及到实际的生产，如果你看到每个员工都在摩拳擦掌、背地里使坏、暗中作梗，这时候你就一定要谨慎行事。如果团队成员为了赢得竞争而采取一些作弊行为，你一定要及时制止，比如每个人都在千方百计地寻找捷径，试图捏造事实或制造虚假的统计数字来使自己的团队表面上看起来很强大，而实际上他们的行为破坏了公平竞争的机制。
不要让竞争的目标利益很大。在巨大的利益面前，每一个人都是很脆弱的。巨大的利益会使你的员工做出一些不利于竞争的举动，甚至会使竞争很难控制。相反，如果竞争仅仅只是为了一个小小的利益，也许是一顿饭或每人一杯咖啡，这种小利的奖赏不但不会伤害到你的团队和其他团队之间的友好竞争，员工之间也可以全力以赴地去竞争，而不会采取作弊的措施。
团队内部引入竞争是一种有效的激励手段，有效的竞争可以使员工的积极性提高，可以充分地发挥团队的作用，使企业更具有生命力。
用赛马代替相马
一提起管人有方，有的人便联想到一些传统、旧俗、灰暗的东西，实际上现代意义上的管人有方是在吸收先进经验的基础上，形成的新的具有中国特色的东西。比如，传统中国文化讲相马，不断呼唤伯乐的出现，现代管理理论则提倡赛马，而赛马显然更科学、更有效。
世人常说“千里马常有而伯乐不常有”，是指人才难以被发掘的意思。因而海尔集团的总裁张瑞敏说，中国缺的不是人才，缺的是出人才的机制。为此，张瑞敏从一接手这家企业，对人才的选拔使用就提倡“赛马”而非“相马”。他不搞“伯乐相马”，而是提供赛马场，在企业内部创造一种人才竞争机制来选拔人才，使员工管理永远处于一种动态的机制下。企业管理的杰出实践者韦尔奇也说：“我全部的工作是……像教练一样，‘培育’自己的员工，给他们提供机会去实现他们的梦想。”
张瑞敏之所以提倡“赛马”而非“相马”，他也是自己亲身感受到了“伯乐相马”的弊端。
张瑞敏说，我是老三届学生，参加工作是从“被领导”开始的，深知单凭领导印象、感觉的好恶来提拔干部，往往弄错，而且容易挫伤大多数人的积极性。那时候，我就看不惯一些单位的领导任人唯亲、拉帮结派，到自己当了企业领导，我就一定要创造一个完全公平竞争的空间，给海尔每一个愿意干事的人才以发挥才干的舞台。这就是海尔跟其他企业不同的地方。
中国历来把世道清平、人才解放的希望寄托在清官好皇帝上，“包公”、“伯乐”的故事千古流传就是这种传统心态的体现。张瑞敏这样解释：“伯乐相马”在封建社会可以，在市场经济条件下，“相马”作为一种人事制度，不规范，不可靠，这种把命运拴在别人身上的机制出人才的效率是很低的。由少数人说了算的选人路子肯定不能够做到最大限度地选用优秀人才，也不可能做到公平。要做到用人的公平、公正、公开，“赛马”才是真正值得信赖的好制度，它能激发人的活力，让人才脱颖而出。
张瑞敏是通过一场讨论让干部群众认识到这一点的，讨论同时将大家心里的企盼引发出来，为建立公平竞争的机制奠定了基础。这场讨论叫“千里马与伯乐”。从1991年6月15日开始，逐渐把大家从“相马”引导到“赛马”上。讨论中，一位叫张驰的干部写了篇文章——《相马不如赛马》，在厂里影响很大。
文章说：“相马”这种机制，对于千里马来说，命运掌握在别人手里，十分被动，弄不好就会碌碌无为一生。所以，从这个意义来说，我倒认为相马不如赛马。赛马与相马虽一字之差，却有本质的不同，赛马彻底改变了千里马的被动命运，充分显示自身价值的期望不再寄托在是否有伯乐的出现，而将命运的缰绳紧紧握在自己手里。
要形成赛马的机制需两方面的努力，其一是，创造一个公平竞争的局面，在万马奔腾中使“千里马”脱颖而出；其二是，想成为“千里马”就不能回避这个赛场，必须积极参与显示才能。我们厂在提供赛场方面做了一定的努力，如对许多岗位进行公开招聘，干部实行聘任制，设立处长、助理，红榜黄牌考核，优者上，劣者下等，贯彻一系列的“赛马”机制；只要你成为本职工作的状元和行家里手，都可以是赛场上的“千里马”。
然而，至今也有这样一群“马”，不愿主动进入赛场，死守着“相马”的理论，总在埋怨没有伯乐，总在感慨怀才不遇；对“赛马”不感兴趣，认为“赛马”太累、太费劲，认为自己“不跑也是千里马”。这就令人费解了：想当年，伯乐相出千里马之后，目的并不是宣布千里马从此以后可以免除劳作，可以束之高阁，终生享受荣誉待遇，而是让其“日行千里、夜行八百”，即付出比平常的马更多的劳动。同样，一个人的才能，不通过艰苦的劳动怎能展现出来，怎能得到社会的承认？死守着“相马”理论，大事做不来，小事又不屑一做，这样就永远无法捕捉到他们所企盼的“天上掉馅饼”的机遇，即便是伯乐再现，也只能“哀其不幸，怒其不争”。
海尔的赛马是全方位开放式的，所有的岗位都可参赛，岗岗是擂台，人人可升迁，而且向社会开放。没有身份的贵贱、年龄的大小、资历的长短，只有技能、活力、创造精神和奉献精神。普通而有能力的员工可以升迁为管理人员，平凡而有才华的农民可以走上领导岗位。升迁不是梦，在海尔你会被一种竞争向上的氛围、一种朝气蓬勃的气息所深深感染。为了经常保持干部队伍的勃勃生机，公司经常根据员工的“赛马”业绩选拔、吸收和提拔有相应专业知识、管理知识和领导能力的干部，不断调整干部队伍的知识结构和年龄结构。缺乏必要的知识和能力，不能胜任现职要求的，要坚决调下来；有较高知识和能力，能胜任较高职位要求的，要大胆晋升上去；年龄偏大，精力已不能胜任现职要求的，则调到较低的职位或离休退休。具体说来，调整包含以下三方面内容：
一是能者上（员工升迁）。借鉴美国的“能力待遇”和日本的“年功序列”，海尔公司按“破格提拔”与“阶梯晋升”相结合的原则，如果员工的工作绩效突出，素质能力结构能胜任较高职位要求，个人就可以对照条件申报，部门考核，人事部门复审，部长批准后全厂公布。员工进入人才库，竞争上岗，聘任后享有相应待遇。
二是庸者下。海尔独具特色的三工转换中，分为三工上转和三工下转。如果在考核期间未能完成生产任务或有较严重的违纪行为，则进行三工下转，情节严重者退到劳务市场，甚至被公司淘汰。在海尔，每月都有几十个员工因不适应企业要求而被淘汰。每个人都面临一个市场，市场竞争是无情的，张瑞敏说：“谁砸企业的牌子，企业就砸谁的饭碗。”
三是平者让。对年龄偏大、知识能力结构已不能胜任职位要求的员工，海尔集团鼓励他们转到公司兴办的第三产业中去，担任管理职务。这些工作一方面对专业知识、技术能力要求不高；另一方面使“转业”员工工作丰富化、扩大化，调动工作积极性，提高了人力资源利用效率。
海尔的赛马遵循着“优胜劣汰”的铁的规律。任何人，不能满足于已有的成绩，只有创业，没有守业；谁守业，不进取，谁就要被严酷的竞争所淘汰。在海尔，人的竞争上升到了精神的竞争，每个员工的心中都装着神圣的海尔事业，认为只有不断进取、不断创业，才能始终立于不败之地。
李和兴是一名农民合同工，他在原贵州风华冰箱厂从事门体发泡工作，12年中他掌握了这项工作的所有技术，但由于他的身份是农民工，班组里卖苦力的活儿全由他干，但过低的工资，使他觉得工作无望。海尔集团兼并贵州风华以后成立贵州海尔电器有限公司，打破了这种人为的界限，海尔“赛马不相马”的用人理念让李和兴顿时感到工作有奔头了。由于他在门体发泡模具调整中做出了突出成绩，公司破格聘请他为技师，这是他做梦也没有想到的事……
普通员工是这样，海尔集团的干部也是这样，升迁靠竞争，不论资排辈，不靠人际关系，用海尔集团人力资源开发中心负责人的话说：“海尔的几个本部部长，当年都是背着行囊来到海尔的，他们一步步走到今天，完全凭借自身的实力，如今他们每个人手里都掌握着数十亿元资产在市场上滚动。”
像这样的例子在海尔可以说数不胜数。正是由于“赛马”机制的建立，大批年轻人走上企业的领导岗位，实现了干部队伍的年轻化和知识化，使企业充满着勃勃生机。目前，海尔管理人员的平均年龄仅为26岁，大专以上学历的占74%，事业部部长平均年龄35岁，管理队伍年轻化、知识化，这在其他企业是很少见的。