林肯在演说时，有人也请他介绍家里的情况。林肯说：“我有一位妻子，三个儿子，都是无价之宝。此外，还租有一间办公室，室内有桌子一张、椅子三把，墙角有大书柜一个，柜子里的书都值得大家一读。我实在没有什么可以依靠的，唯一可以依靠的就是你们。”
林肯发自内心的演讲，赢得了千百万美国人的心，他终于当选为总统。
“人之相识，贵在相知；人之相知，贵在知心。”作为领导者，如果总是把自己的内心世界封闭起来，员工永远不知你在想些什么，听不到一句心里话，那么他同谁也交不上朋友。只有向员工敞开心扉，把心交给员工，同员工心心相印，无话不说，员工才能亲近你，与你交心。领导者应当把本单位面临的形势、工作上的打算、遇到的困难和自己的苦衷，诚恳、坦率地告诉员工，让大家帮助出主意、想办法，这样工作会做得更好。
当你的下级为他个人的问题向你求教时，这说明他信任你、敬重你，同时表明你们之间关系很好。不管你的下级要与你谈什么问题，请不要打断他的谈话或把他打发走，虽然对你来讲，这些问题未必重要，甚至是微不足道的，但也不要置若罔闻，因为它们对你的下级来说无疑是最重要的。
假如一个员工今天气色不好，你就要问问他有什么不舒服。如果他请假去照料生病的妻子，那么当他来上班时，就要问问他妻子康复了没有。倘若发现他今天走路一瘸一拐，你就要问问他怎么回事，还要过问一下他女儿在学校的成绩如何。这样做固然不难，然而在日常生活中，你会惊奇地发现，这种小小的关心会使你的上下级关系迥然不同。赢得好人缘并不需要你花很大的精力，但是生活中，常常有相反的经验教训，甚至一个聪明的领导者也会完全忽视这种小小的关心。不要认为一个优秀的领导者就必须衣冠楚楚、口若悬河，这些对你的员工来说并不重要。他们想知道的是他们的上司是否认识到他们的重要性，他们在本企业中是否有一定的地位。
一位名家曾经说过，在大企业林立的社会中，最大的问题就是人们感到他们个人已被完全遗忘了，他们感到自己微不足道。此时就需要一个好的领导者发挥作用，他应使他的职工确信他们是企业的重要因素。当他们或他们的家属生病时，他寄予同情，关心他们的问题，与他们推心置腹。当今社会要求一个大企业的领导人比以往任何时候都要特别照顾员工生活。
当好表率，使员工自觉追随
振臂一呼、应者云集的领导能力绝不是一个领导职位就能赋予的，没有追随者的领导拥有的只是职权威慑的空壳，也就是说，是追随者成就了领导者。领导者总是员工目光的焦点，这就要求领导者在企业里做好表率，为下属树立榜样。榜样的作用非常重要，因为人们更多地通过自己的眼睛来获取信息，他们看到管理者做的比听到他说的效果要大得多。管理者所说的要与做的一致，比如老板规定上班时间从上午9点至下午5点，而自己10点才露面，4点就没影儿了；别人的错误拿来大家讨论，自己的错误从不提起，还希望自己的行为有感染力，那下属就会困惑了。好的领导人必须懂得，要求员工做到的事，自己必须首先做到，如果连这点都没有做到的话，就很难取得员工的信赖和认可。
成功的领导，在探讨问题、进行决策、与员工恳谈或是在公司内的一般人际交往中，他们似乎总能保持着自己的优势地位，总能牵动无数双眼睛，这不仅仅是因为他们是公司的领导者，更重要的是他们都对自身的形象有着良好的塑造能力。服饰、举止、语言构成了管理者形象魅力的“三位一体”。
试想，员工在休息时间咬耳朵，私下交谈时围绕的主题都是关于领导者如何不修边幅就堂而皇之地出入于公司内外，又是如何在与他们说话时抓耳挠腮，或是冷不丁地冒出几句粗话。员工能对这样的领导者产生深切的信赖与仰慕吗？他们能与这样的领导者一起为企业的前途同舟共济吗？这样的领导者在他们心中已是一个有其名无其实的人物，或许是个小丑，他们为其工作的目的充其量也就是为了养家糊口。
有人将领导人员比喻成公司移动的招牌，因为不管他们走到哪里代表的始终是一个企业的形象，代表着企业成员的精神面貌。没有人愿意被无辜地伤害，当企业领导者的举止言行殃及了其所代表的企业成员时，他们必然会将其列为诅咒的对象，或是对其“惧而远之”。
企业领导者处理人际关系时，为了创造良好的人际氛围，就要对自己进行一番检查。
衣着的雅致美观，外表的整洁端庄，对领导者来说是最好的扮相。问题的实质并不在于单纯追求美观、漂亮，而是用自己的外表来证明自己对企业组织的重视与尊重，对生活在这里的人深深的敬意和款款真情。
千万不要将借酒浇愁后的情绪带入办公室，因为这确实会让企业领导者“愁更愁”，当自己以一种失态的情形“暴露”于众人目光之中时，是根本无法引起他们对自己所蒙受压力、困苦的同情的；相反，一种厌恶感会成为他们至少一周内谈论的话题。
在社交场合，在与员工同聚同乐的组织生活中，企业领导者的言行举止与衣着一样是企业领导者这个企业招牌能不能打响的关键。
在生意场上，得体的言谈、谨慎的举止不仅会使企业领导者的商界朋友、敌手对其所代表的团体萌生敬意，而且在其身旁的员工也会为他们身为其手下的干将与身为其企业中的一员而心花怒放。
多参加一些组织生活，多与自己的员工在一起，这对领导者丝毫没有坏处。与他们真诚地相处不但会让许多闲言碎语出现的概率减少，而且会让领导者与员工的心拉得更近，友好、和谐的人际氛围就很容易形成。领导者还要注意自己的态度与语言，谦逊、随和亲切的话语，会让自己的员工精神为之一振。
服饰、举止、语言是企业领导者打开人际关系所必需的三个“工具”，它们的到位，会让企业领导者的自身魅力作用于整个企业，成为别人纷纷效仿的偶像。
对领导而言，能够成为下属的榜样，并非易事，要靠自己平时的工作技巧才能做到。
以身作则不是整天在下属面前喊喊口号就可以了，真才实学永远比口号更重要，且更能让自己的下属钦佩有加。
作为企业的领导者应该永远记住这句话：领导是被学习的榜样，不是被赞扬的对象。给别人树立学习的榜样，远不是一件容易的事情，那意味着必须时时刻刻不断加强个人品质的修养。
树立榜样就意味着去发展诸如勇气、诚实、随和、不自私自利、可靠等个人品格特征。为别人树立学习榜样，也意味着坚持道义的正确性，甚至当这种坚持需要付出很高代价的时候，也得坚持。
作为一个企业的领导者，你的下属将永远把你看做他们的领导者，看做学习的榜样。由于你自己能够履行上司的义务并能以身作则地表现出榜样的风范，你的下属就会尊敬你，为你而感到骄傲，而且会产生一种想达到你那样高的境界的强烈愿望。
千人千面
俗话说：“世界上没有两片相同的树叶。”每个人都有不同的性格，比如，有的员工性格豁达，喜欢开门见山；有的员工比较爱面子，喜欢使用含蓄的方式表达；有的员工在压力下才会有动力；有的员工则需要鼓励才能发挥干劲……所以，在管理的过程中，主管得“随机应变”，根据员工的性格以及讨论的话题采取不同的策略。
在这个世界上，每一个人都是与众不同的，每一个人都是独一无二的。所以，我们不能够按照统一的标准来对待所有的员工。毕竟，每一个人都有自己的个性，都有自己独特的一面。创建于1903年的班尼百货公司是美国第三大百货连锁公司，它的创办人詹姆士·凯需·班尼就坚持用不同的方法对待不同的员工。
在班尼公司，曾经有两个员工，在最开始表现都不是很好。班尼经过观察发现，这两个人个性不一样，所以，决定采取不同的方法来对待。于是，他就分别把这两个人叫到办公室来，一个采取严厉批评的办法，狠狠地数落他；而对于另一个员工则不断地鼓励，发现一点好的进步都给予表扬。班尼说，虽然我采取的方法不一样，但是最后所达到的目的却是一样的，那就是让两个员工都变得努力起来，工作越来越上进。
班尼百货公司的管理方法无疑为我们提供了榜样。世界上的事物千差万别，才最终构成了我们这个多彩的世界。人也是一样，不同的人会有不同的个性。管理者如果能够针对不同人的个性对症下药，那么管理的效果将会有效得多。
所以，管理者要重视员工的个体差异和不同需求，不同特点的人要以不同的方法对待。
首先，每个员工的能力、经验等状况不同，管理者要区别对待。对有能力、有经验、有头脑的人，可以采取以目标管理为主的方式。在目标、任务一定的情况下，尽量让他们自己选择措施、方法和手段，自己控制自己的行为过程。还可以适当扩大他们的自主权，给他们回旋的余地和发展的空间。而对那些能力较弱、经验较少、点子不多的人，则可以采取以过程管理为主的方式。用规程、制度、纪律等控制他们的行为过程；或用传、帮、带的方式，使他们逐渐积累经验，提高能力。
其次，对不同类型的人更要以不同的方式对待。我们可以把人分为主动型和被动型两种。主动型的人一般具有较高的追求和奉献精神，具有较为丰富的思想内涵，他们的主动意识强，往往表现出开拓精神来。对他们之中能力强的，管理者应该以授权方式为主，尽量放权给他，可以交给他们复杂的、有难度的，特别是富有挑战性、风险性和开拓性的工作。这不只可以培养他们的能力，而且会激发他们更大的创造精神。一些人甚至认为，具有高追求的人，交给他们只具有50%成功率的工作，会调动起他们最大的干劲和热情。对他们之中能力弱的人，管理者应该尽可能地为他们提供学习提高的条件，为他们创造好的环境，帮助他们进步，尽量交给他们有把握完成的工作，逐渐提高他们的工作能力。
被动型的人比较注重物质利益、工作条件和人际环境，他们表现出来的往往是责任心，而不是进取心，思想内涵也比较简单。对他们其中能力强的，要明确其具体责任，赋予确定的激励机制，但他们因成就意识较弱，所以最好是叫他们做某一领域、某一方面的工作，或是技术性较强的工作。对其中能力较弱的人，一定要辅以较为完善的管理制度和激励办法，分配给他们较为单一的工作比较合适。
最后，对不同的能人要有不同的方法。个性突出、优点、缺点明显的能人，属于我们常说的两头冒尖的人。对他们，一是用长。长处显示出来了，弱点便被克制了，也容易得到克服。二是要做好思想和情感沟通的工作，抽时间多与他们谈话，肯定成绩，指出问题，沟通感情，使他们感到领导的关心和理解，从而兢兢业业地工作。三是放开一点，采取一忍二等的办法。不要老是盯住他，而要给他留有一定的余地，在小事上不要过多地干涉他，即便要帮助他也只能在大事上、在关键性的问题上。否则，他们被束缚住手脚就很难有所作为。
一般来说，有能力的年轻人胆子大、有干劲、少顾虑，所以可以给他们开拓性的、进取性的、有一定难度的工作。而有经验的中老年人更扎实、稳重、有能力，所以适宜做稳定性的、改进性的、完善性的工作。
对有特殊才能的人，一定要尽可能给他们最好的条件和待遇，这是我们应该遵守的原则。他们之中有的人并不是安分者，可能有这样那样的问题，以致很不好管理。对此，管理者不只是要容忍，而且应该做好周围人们的工作，以便使他们能够集中精力发挥长处和优势。在特殊的情况下，还应该放宽对他们的纪律约束和制度管理，甚至采取明面掩盖、暗中支持的办法。
对被压住了的能人，一是先把他们调出去，给他们显示自己本领的机会，也给他们从另外的角度审视自己的空间。等有了成绩，被公众认可，在必要时就可以调回来加以任用。另一个办法是把压他们的人调开，让能人上来。这都需要根据具体情况决定。
对尚未被认可的能人，一是采取逐渐渗透的办法，让人们逐渐认识他们的长处和成果。二是给机会显示其才能，以实绩让人们信服。三是采取普遍性考察的方式，有意识地突出他们的业绩，使人们认可。
能人也不是万能的，能人也有犯错误的时候，对于这类人的一个解决办法是调到外单位去，改正了以后还可以再回来。再一个办法是根据实际情况降职使用，但仍给予实权，是降而不压，既发挥作用，又留有后路。
对那些跟自己亲近的能人，一是调离自己的身边，让其显示他们的才干。因为和自己的关系好，容易让别人误会是光环的效应。如果他离开了你，一样表现很好，别人就会服气。二是采取外冷内热的办法严格要求，使他们不依赖领导，而是依靠自己，不断地求得发展。
还有一些能人在道德上有一定的缺陷，对这类人，可以派副职监督、帮助。这在形式上是副职监督正职，实际上是上级监督下级。也可以派给他能够监督、约束他的工作人员，比如会计、审计、监察人员等，在职能权力上约束他。也可以派给他素质好的直接下级人员，以此作为防御层。应该注意的是，不要用同级的人来制约他，那样很容易闹矛盾。
总而言之，管理者千万不能拘泥于所谓的管理模式，而不顾每一个员工的具体情况。对于管理者来说，永远都是只有适合的才是最好的。