第九条面试的地点最好在单独的房间，房间里只有面试人与应聘者，最好不要装电话，以免面试时受到电话的干扰。
第十条面试的时候，必须准备好面试表格。通常初步表格采用打对号方式。在评定式面试中，最好用开放式的表格，把该应聘者谈话的内容当时记录下来。
□面试要求
第十一条应聘者自主能力：应聘者的依赖心是否很强，如应聘者刚从学校毕业，则可观察他在读书时是否一直喜欢依赖父母。
第十二条应聘者应付困难的能力：应聘者过去面对困难或障碍，是经常逃避，还县能够迎难而上、当机立断。
第十三条应聘者对事业的忠诚：从应聘者对过去主管、过去部门、过去同事以及从事的事业的谈话中，就可判断出应聘者对事业的忠诚度。
第十四条研究应聘者以往的成就：应聘者过去有哪些特殊工作经验与特别的成就。
第十五条观察应聘者的稳定性：应聘者是否经常无端调换工作，尤其注意应聘者调换工作的理由，假如应聘者刚从学校毕业，则要了解应聘者在学校参加了哪些社团、稳定性与出勤率如何。另外，从应聘者的兴趣爱好中也可以看应聘者的稳定性。
第十六条应聘者与同事相处的能力：应聘者是否存在一直抱怨过去的同事、朋友、公司以及其他各种社团的情形。
第十七条应聘者的领导能力：当公司需要招聘管理者时，特别要注意应聘者的领导能力。
□面试的内容
第十八条个人的特性。应聘者的特性包括应聘者的体格外貌、言谈举止、健康情形、穿着；应聘者是否积极主动、是否为人随和，以及个性内向或外向。这些要依靠面试人员对应聘者的观察。
第十九条家庭背景。包括应聘者小时候的家庭教育情形、父母的职业、父母对他的期望以及家庭的重大事件等。
第二十条学校教育。应聘者就读的学校、科系、成绩、参加的活动，与老师的关系、在校获得的奖励、参加的运动等。
第二十一条工作经验。除了应聘者的：正作经验外，更应该从问题中观察应聘者的责任心、薪酬增加的状况、职位的升迁状况和变化情形，以及变换工作的原因。从应聘者的工作经验里，可以判断出应聘者的责任心、自动自发的精神、思考力、理智状况等。
第二十二条个人的抱负。包含应聘者的世界观、人生的目标及发展的潜力、可塑性等。
第二十三条与人相处的特性。从应聘者的社交来了解其与人相处的情形，包括了解应聘者的兴趣爱好，喜欢的运动，参加的社团以及所结交的朋友。
□面试的技巧
第二十四条学会沉默。当面试考官问完-个问题时，应学会沉默，看应聘者的反应，最好不要在应聘者没有开口作答时，或者感觉到不了解你的问题时，即刻又一遍解释你的问题。这时你若保持沉默，你就可以观察到他对这个问题的反应能力，因为应聘者通常会补充几句。而那几句话通常是最重要的，也是最想说的几句。
第二十五条听的艺术。面试考官要想办法从应聘者的谈话里，找出所需要的资料。因此，面试考官一定要学会听的艺术。
第二十六条提问的技巧。面试考官必须善于发问，问题必须恰当、合理。
四、公司招聘管理办法
1为保证公司各岗位能够及时有效地补充所需的优秀人才，满足公司不断发展的需要，健全人才选用机制，特制定本规定。
2本办法规定了公司面向社会招聘高级人才的基本程序、方法、要求。
3公司招聘高级人才坚持“公开”、“平等”、“竞争”、“择优”的原则。
4奉规定适用于总监(助理)级(含)以下，主管级(含)以上的中高层管理、技术人才。
5公司人力资源规划和组织人事调整是确定中高层招聘职位的基本依据。空缺职位原则上需预先在本公司内部进行公开招聘，如不能满足职位要求，则由人力资源部提出申请，经总经理批准后方可进入社会招聘：
6．中高级管理、技术人才招聘工作由总经理直接领导(特殊情况可授权他人负责)，人力资源部负责拟定招聘计划和组织实施，招聘职位所在部门参与招聘考评的技术设计和实施工作。
7人才招聘属非常规性的重要人事工作，经费预算实行单独列账管理。
8人才招聘实施基本程序如下：
确定职位的具体资格条件和要求，发布招聘信息公告、组织报名、初选应聘员工(确定进入考评的人选)、依据测评方案组织实施考评测评、确定聘用候选人、审核及体检、签约、岗前培训、上岗、上岗培训。
9同工甄选测评方案由人力资源部负责设计和实施，必要时可聘请有关专家进行技术指导或委托专业服务机构承担设计和有关测评工作。
10员工甄选应通过多角度、多方法进行测评。评估内容一般需包括基本素质(智力的和非智力性的)、知识技能、管理能力、个性偏向等方面，各项内容的评估结果需以量化方式显示。具体评估内容和方法依据职位重要性和要求确定。
11依据测评结果，人力资源部针对岗位要求按一定比例确定聘用候选人名单，审查复核候选人有关材料，组织进行体检，提交相应的个人测评综合报告。
12进行正式聘用决策前，由招聘职位的直接上级和人力资源部经理负责与聘用对象进行沟通，就聘用契约等有关具体内容达成共识。
13人力资源部提交聘用候选人甄选结果材料，由总经理进行聘用决策。人力资源部负责办理聘约签订等有关聘用手续。
14新聘用员工由培训部负责进行岗前基本培训。
15新聘用员工在试用期内由职位直接上级负责进行胜任力考核，人力资源部根据考核结果进行转正、辞退和职位调整。
16新聘用员工转正后纳人公司常规人事管理。
17本制度由人力资源部制定，报总经理批准后由人力资源部执行。
18本制度自年月日起施行。
五、面试工作指导细则
（一）准备面试阶段
凡事预则立，不预则废。有效的面试始于精心的准备。你的第一项任务是回顾从招聘表、简历、电话考查等来源得到的关于应聘者的信息。然后根据这些背景信息整理出一个面试指导。面试准备步骤表会指导你完成这项工作。它包括面试中两个部分的准备：对主要背景进行了解部分以及行为类问题部分。它同时让你对进行每个部分的时间做出大概的估计，这将帮助你在实际面试中有效地分配和管理时间。
面试开始的初始印象往往决定了整个面试的基调。为了得到一个正面的印象，我们需要安排好一个专业的面试，并可以增强应聘者的自尊。这些安排包括消除潜在的干扰，比如电话、传呼以及突然闯入的其他人。一个不受干扰的应聘给应聘者的信息是：这个谈话很重要，面试官认为你也很重要。
尽可能的把面试安排在专用的面试地点。假如你的办公室或工作场所不满足私人谈话的条件，可以租用会议室。假如实在找不到私人谈话的地点，你应使应聘者的背部朝向其他人，以使应聘者的谈话更开放。
（二）面试开场白
1一个有效的面试开场白应做到：
·让应聘者知道你想从面试中了解到什么、你打算如何去做。
·让应聘者知道他将从面试中得到什么。
·用积极的、友好的态度。
·帮助应聘者消除紧张心理。
2．欢迎应聘者，告诉他你的名字和职位，为接下来的面试打下积极的基调：
·明确表示你欢迎应聘者来应聘本单位的某项职位。
·赞扬应聘者的经验和成就，表示你一直想进一步了解他。
·感谢应聘者按时来面试。
3．解释面试的目的，告诉应聘者：
·面试是双方深入了解的机会。
·有助于你进一步了解应聘者的背景和经验。
·有助于应聘者了解应聘的职位和组织。
4．描述面试计划，告诉应聘者你将：
·回顾应聘者的工作和经验，然后问他在过去的工作／经验中做过的事情的实例，以及他是如何做到这一点的。
·提供有关信息，并回答应聘者提出的有关职位和组织的问题。
·提供为了更好地做出决策，双方都应需要的信息。
·在面试过程中做记录。你可以向应聘者解释记录只是为了帮助你以后能记住面试的细节。
5．简要描述工作说明。
把话题转到主要背景了解部分，告诉应聘者你将开始回顾了解他的背景情况，要告诉他在了解他的背景概貌后，你将主要会问他更详细的信息。这将使应聘者大致明白你想要的信息的详细程度。
（三）主要背景了解
你在面试之前对应聘者的背景了解得越多，那么在面试中你将花费越少的时间去了解其主要背景。精心的准备意味着在面试中你只需要花费几分钟来澄清和扩展你已经收集到的信息。除了节省时间以外，你对应聘者背景的了解越熟，应聘者就越能感受到尊重。你要告诉应聘者，他的背景对于你很重要，你还想了解得多一点。这使得面试有了良好的开端，为整个面试定下了积极的基调。
以下是一些帮助你准备背景回顾了解的技巧。
(1)申请材料回顾。
把所有有关的申请材料放在一起，包括：简历、申请表以及电话交谈的结果，看看哪些工作和经验与目标工作相关。
(2)工作／经验。
进一步了解有关这些工作和经验的信息。注意那些你不太清楚以及你想进一步了解的地方(注意：此时你只是在寻找背景信息)。把你的问题写在主要背景了解表的适当地方。另外，记下你为了了解应聘者的工作／经验，还需要什么样的补充问题。
(3)断层。
如果应聘者的工作或教育历史中存在断层，应该在背景回顾中和应聘者讨论存在的断层。只有通过交谈，你才能够清楚为什么会存在断层，以及这些断层是否对应聘者有负面影响。
(4)如何做好背景回顾了解。
做好背景了解的关键在于要使应聘者能够集中于只提供概貌性的信息。这是因为你要迅速地做完这个部分，至多能用5~8分钟。假如有应聘者开始提供详细的信息，你应该提醒他现在你正在询问一般性的信息，不必说得那么详细。
做完背景回顾了解后，再把话题引向行为类问题部分。告诉应聘者现在讨论需要转向，以及他该怎么样回答。比如，很好，现在我想问你一些工作中的具体情况。当你向我描述这些情况时，希望你能详细告诉我你的行动和结果，怎么样？
以这样的方式导向行为类问题会使应聘者明白他该说些什么和怎么去说。
(5)做好背景回顾了解的技巧。
·在背景回顾方面不要浪费时间。现在不要问其他的问题，但如果它们出现，可以先在相应的素质部分做个符号，等到该问这项素质时再提醒应聘者继续讲。
集中精力于应聘者的教育和工作史中近期的、显着的以及与目标工作类似的方面。
不要问应聘者年代久远的问题。
当应聘者谈到他以前工作中令他满意和不满意的地方时，注意那些有助于评估其工作合适度、组织合适度以及地点合适度的信息。
不要把断层和工作变换想当然地视为不太好的，要找出原因才能判断。
只用必要的主要背景回顾结果。假如某位应聘者在同一职位上待了10年，那么他更早期的信息的使用价值很小。
（四）行为类问题
行为类问题部分是面试指导乃至整个目标甄选法的核心。在这部分，你将收集到详细的行为类信息，并用它们来评估应聘者在目标素质上的表现。
记录空间。当你记录回答时，你能方便地看到你是否缺了某个部分，以便用追问技巧来补全。
在面试结束后，使用分数框来给应聘者的某项素质打分。
面试过程中记录下可观察素质的情况，例如像交流能力和影响力这样的可观察素质。
1有负面影响的问题。
一些事先设计好的行为类问题会问到应聘者的负面或敏感信息。尽管询问应聘者诸如一次错误的决策和一次失败的销售不是一件令人愉快的事情，但有重要的理由说明为什么要追究负面的问题。
(1)可以全面、真实地了解应聘者的行为。为了全面地了解应聘者的行为和公平、准确地评估他，你既需要了解他的成功，也要了解他的失败。
(2)可以了解到应聘者的一些严重缺点。假如一个应聘者因为不当和无效的行为反复失败，你应该在面试过程中就发现它们，而不是直到录用以后才发现。
(3)发现应聘者在哪些方面需要发展。知道应聘者在哪些方面需要改进，你就知道假如录用了这个人，需要花费多大的努力来对他进行培训。
2重组问题。
你可以自由地根据应聘者的经验和面试流程来改变行为类问题的先后次序。重组问题时要注意：你应该保持问题性质的平衡，即中性问题、正面问题和负面问题的平衡。
(1)不要一次问太多的负面和敏感问题。
(2)应该在负面问题之间给应聘者足够的时间描述他的成功的地方。
如果不注意保持问题性质的平衡，可能会使应聘者的自尊心受到伤害，会使他在面试中变得小心谨慎。
（五）结束面试
当你要考查某个人的素质都有了足够的反馈时，就该结束面试了。面试结束指导书能够使你做到：
1回顾你的记录，确定你是否需要附加信息或澄清什么信息。如果你真的需要更多的信息，现在就有机会问附加问题。
2提供关于职位、组织和地点的信息，回答应聘者的问题。
3告诉应聘者招聘以后的步骤，感谢应聘者，结束面试。
六、招聘计划制定模板
招聘计划制定模板如表6-1所示：
4-1招聘计划制定模板
七、招聘申请书
八、招聘计划书
九、招聘广告及展板
十、招聘人员登记表
十一、招聘筛选名单
十二、复试通知书
十三、笔试、操作考核记录表
十四、面试构成表
十五、面试记录表
十六、面试测评表
十七、人员试用标准表
十八、新员工甄选比较表
十九、拟录用名单
（第三节）员工招聘、甄选与面试管理工作流程设计
一、内部招聘工作流程设计
二、外部招聘工作流程设计
三、招聘、甄选与面试工作流程设计
四、招聘计划管理工作流程设计
五、招聘费用预算管理工作流程设计
六、招聘说明书编制工作流程设计
七、面试题目设计工作流程设计