用人不疑是中国传统的信任方式，用在企业管理上那就是要放手让下属去大胆尝试，不要什么都管。无独有偶，美国通用电气CEO韦尔奇的经营最高原则是："管理得少"就是"管理得好"。这是管理的辩证法，也是管理的一种最理想境界，更是一种依托企业谋略、企业文化而建立的经营管理平台。然而，眼下我们许多企业的管理离这种境界还有很大的距离。据一份调查分析："在中国企业每一层次上，80％的时间用在管理上，仅有20％的时间用在工作上。"而西方一些企业在管理工作中，"管"与"理"的比例是2：8.
相当一部分企业有个现象--管理者"发号施令"，员工照章办事。在这些企业里，员工的最高目标就是干好分内的事，工作的主动性、积极性被晾在一边。受从众思维的束缚，员工都很听话，少有人会越雷池一步。
用人不疑是一种较为合理的人才使用观。企业老总能做到这一步，才能充分发挥人才的最大主观能动性和成就。
崇祯就是用人多疑的失败典型：众所周知的袁崇焕就是最大的牺牲品，从刚开始的极其信任到最后的极度残杀，充满了多疑的用人方式。
崇祯为剿流寇，先用杨鹤主抚，后用洪承畴，再用曹文诏，再用陈奇瑜，复用洪承畴，再用卢象升，再用杨嗣昌，再用熊文灿，又用杨嗣昌，十三年中频繁更换围剿农民军的负责人。这其中除熊文灿外，其他都表现出了出色的才干。然皆功亏一篑。"闯王"李自成数次大难不死，后往河南聚众发展。明朝灭亡因为天灾瘟疫和崇祯多疑，和士大夫无关。明思宗崇祯求治心切，生性多疑，刚愎自用，因此在朝政中屡铸大错：前期铲除专权宦官，后期又重用宦官；中后金反间计，自毁长城，冤杀袁崇焕。崇祯的性格相当复杂，在除魏忠贤时，崇祯表现得极为机智，但在处理袁崇焕一事，却又表现得相当愚蠢。
可以这么说，如果崇祯用人不疑，李自成很可能被杨鹤、洪承畴、曹文诏、陈奇瑜、卢象升、杨嗣昌等将领剿灭，如果崇祯用人不疑也不会冤杀袁崇焕，如果崇祯用人不疑，用好洪承畴，也不会导致洪承畴最终降清。
企业老总对中层管理者的不信任，直接挫伤的是他们的自尊心和归属感。间接的后果是会加大企业离心力。如果企业的管理者能进行换位思考，与中层管理者建立起彼此信任的关系，在企业建立起一个上下信任的平台，无疑会增加中层管理者的责任感与使命感，激发他们内在的潜能。
而随着社会主义市场经济的逐步发展和企业全员劳动合同制的推行，企业劳动关系也发生了极大的变化，必须通过建立平等协商和集体合同机制，建立健全企业内部的劳动关系法律制度，以规范、协调企业内部劳动关系，使全体员工在集体合同的规范下各自履行义务，共同促进企业的发展。
在协商中，企业行政与员工代表地位平等，密切合作，按照劳动法规定的有关各项劳动标准，结合企业实际，进行了平等对话。在达成了共识的基础上，起草制定集体合同，提交员工代表大会审议通过，正式颁布实施。以调整企业内部关系，使党政与工会、员工之间增进了解，增强企业的凝聚力。即使员工深深地体会公司领导的关怀和爱护，又使行政领导进一步了解员工的意见、愿望和呼声，企业凝聚力明显增强，员工的积极性大大提高。
而"全面统管"的结果有两个：一是降低工作效率；二是挫伤中层管理者的积极性。因此，要想真正建立起一个有效的管理模式，不断提升管理水平，首先要对中层管理者充分信任，坚决做到用人不疑，鼓励中层管理者独立完成工作；其次是通过合理授权，建立一个能充分发挥中层管理者能力的平台。这一点很重要，因为中层管理者有了自己的发展平台，就会缓解管理者的工作压力。
现在，西方一些企业朝"无为而治"的管理模式发展。他们认为，只要人人都学会了自我管理，那些条条框框的管理制度就失去了存在的意义。当然，这种理想模式的前提是，中层管理者发自内心认同企业文化。但是，企业文化的形成并非朝夕之事。中层管理者只有经历长期的企业文化熏陶，才可能形成共同的价值观，进而形成坚实的信任平台，管理才能达到"无为而治"的境界。
用人不疑体现了在用人上，经考查、分析、判断之后应有的一种充分信任、大胆使用的气魄和风格，应感化、激励被用者，促其产生"士为知己者死"的精神状态。
企业老总做到用人不疑，应该有自己的用人哲学，在给员工一定的空间的同时，让中层管理者充分地施展其才华，从而带动整个团队的发展。
给中层管理者一点空间。每个人都希望拥有自己的空间，做这个空间的主人。老总在信任中层管理者时应注意责权统一的原则。授予中层管理者一定的空间，但同时必须使其负担相应的责任。有责无权就不可能有效地开展工作。相反，有权无责便容易发生不负责任地滥用权力的现象。重用中层管理者以后，老总应充分尊重和信任他们，放手让中层管理者在职权范围内独立地处理问题，使他们有职有权，积极、主动地去创造性地做好工作。
麦当劳的总裁克罗克是一个自由思想者，事业上，他不仅从不阻碍中层管理者的发展，而且还对中层管理者采取启发、咨询和要求的办法，从不独断独裁，受到了中层管理者的好评。他说："我喜欢给中层管理者属于他们自己的空间，而且一向尊敬那些能想到我想不到的好主意的人。"虽然对于某些主意，他也采取禁止的态度，但在绝大部分情况下，他鼓励中层管理者提出不同的意见，并热衷于将新主意付诸实践。他还说："如果有人提出了新主意，我会让他实验一阵子。有时，我也会做错事；有时，他们会做错事，但是我们可以一起成长。"麦当劳的每一位中层管理者都有自己的发展空间，麦当劳给他们充分的信任，让他们有机会证明自己的能力，但同时也要求他们承担相应的责任。在分权管理的制度下，麦当劳的中层管理者表现出对工作很高的热诚和合作精神。麦当劳给那些一直想找机会表现自己的能力却一直未能出头的人，提供从零开始的机会，桑那本就是这样的一个例子。
麦当劳授予中层管理者非常大的权力和责任，鼓励他们发挥所长，使他们在自由与责任之间取得平衡，并且促使不同类型人的智慧和创造力朝同一方向同步发展。麦当劳的高级领导者举行会议的房间，被称为"战事房"，这个名字准确地表达出了麦当劳的中层管理者在激烈的快餐业竞争中同仇敌忾的合作精神。这间会议室里没有任何昂贵的装潢，采取的是环型设计，这充分体现了麦当劳的平等合作的精神，中层管理者可以自由地各抒己见，为公司出谋划策。新的构想一经产生便会付诸实践，副总裁库恩曾对此解释说："我们是一个求好心切的团队，尽管我们也会犯错误，但我们可以在错误中学习。我们最擅长的，就是纠正我们自己的错误。"基于此，麦当劳在管理中总是勇于冒险，不畏失败，因此才获得了今天的成就。