领导在批评下属时，要从事实与实际情况出发，因人而异。同时，在批评时要遵循适度原则，不能过火，也不能进行不痒不痛的批评。
（1）惟实原则
虽说中国有句古训，叫做“闻过则喜”，然而并不是每个人都能愉快地接受别人批评的。上级批评下属，要使下属达到心悦诚服，没有“以权压人”、“以势压人”之感，必须努力做到惟实原则，具体地讲，惟实原则即是要实事求是、公正民主。
进行批评，态度和方法都很重要，但最基本的还是事实准确与否，有无出入，该不该某人负责。如果事先调查不够，事实真相与得到的情况有差异，被批评者就难以接受；如果有人提供了情况，打了“小报告”，领导者以此为据，大加批评，那就更加难以服人了。所以，上级批评下属，事实要准确，责任要分清，原因要查明。从实际出发，弄清事情本来面目，找出问题的原；因，合理地分清责任，这样的批评有理有据，既不夸大，又不失察，下属当然会口服心服了。所以，上级批评和否定下属，必须以事实为依据，不能随心所欲，更不能以感情代替原则。
公正是一切人际活动的前提。民主是意见沟通的基础。只有公正，才能正确无私地否定和批评下属；只有民主，才能使下属有申辩的机会，发表看法，实现双向沟通。那种不讲公正、不讲民主，实行强力灌输或高压政策的做法，是不可能使下属从内心里服气的。
公正、民主是有效地否定和批评下属的根本保证。它与传统的“家长制”、“一言堂”是截然相对立的。虽然发扬公正、民主比独裁、专制要困难得多，但由于上级倾听了下属的意见和呼声，因而发出的指令更加具有客观性和活力。无论是总结历史，还是洞观现实，广开言路和各抒己见的做法，都要远远胜于一种声音的状况。
要保持公正、民主，必须要求领导者端正对下属的态度。在我们国家，领导者与被领导者之间都是同志关系，有着共同的目的。因此双方应互相关心、互相尊重、互相爱护。尤其作为上级，更应体贴下属，尊重其人格和权利；要让人讲话，允许争沦、申辩，允许保留意见。这样才能保证正常的活跃的民主谈话方式，才能达到否定和批评的目的。
（2）惟事原则
正确的批评应该是对事不对人。虽然被批评的是人，但绝不能搞人身攻击、情绪发泄。因为要解决的是问题，目的是为了今后把事情办好。只要错误得到了改正，问题得到了解决，批评就是成功的。因此，领导者必须首先弄清事情的来龙去脉，据此同下属一起分析问题的成败得失，做到以理服人。由于对事不对人，下属便会积极主动地协助领导解决问题。反之，不分青红皂白，撇下问题而教训人，就容易感情用事，使下属误以为领导在蓄意整人而聚起思想疙瘩，一时难解。
其实，人和事本是统一的，具体的事都是具体的人做出来的，所以纠正了问题也就等于批评了当事者。但这样做却容易被人接受，因为这种方式对事情是直接的，但对人却是间接的，它形成了“上级（批评者）——问题（要解决的事）——下属（被批评者）”这样一个含有具体中介物的结构。言之凿凿，使下属无法抵赖和回避。抽掉中介，直接对人，当事人就可能无法接受。当然，澄清了事实也并不等于解决了下属思想上的问题。接下去的工作应是凭事实摆道理，只要是正确的，不会令人不服。既办了事，又团结了人，真正达到了工作目的。说到底，惟事原则力求实现的就是，在感情上对批评者说来是委婉的，在问题上则是直接、本质的，是通过事实来做人的工作。
（3）因人而异原则
既然批评是针对人的工作，就必须因人而异。那种企图用单一的模式生套活生生现实的做法，只能到处碰壁。因人而异，就必须考虑被批评对象的各种具体情况。
职业情况。工农商学兵，不同行业有不同行业的批评要求；同一行业，不同工种、不同职务级别有不同的否定艺术。对工作能手和初学者，对担任领导工作的下属和一般工作人员的批评也是不应该一样的。一般说来，随着下属工作熟练程度和行政级别的提高，要求应该越来越严格，虽然方式各有不同。
年龄情况。同样的问题，对不同年龄的人的批评是有差别的。对年长的人，一般应用商讨的语言；对年龄相差不多的人，就可以自由一些，毕竟彼此共同的地方多一些；对年少的下属，就应适当增加一些开导的语句，使其印象深刻。并且，批评时的称谓也是有差别的。对年长的人加上谦词，如：以“老”字做前缀（“老王同志”）、以职务为后缀（“李教授”、“老主任”）等，就显得很郑重、有礼；对同龄人的称谓可以多少随便些，一般可以直呼其名，或用些常用的称呼法，可以显得随和些；对年少的人称谓多以“小”字作前缀，如“小孙”、“小刘”，显得亲切、浑合。假如彼此不太熟悉，可以适当换用郑重一些的称谓法。总之，不同年龄的人有不同的特点和要求，运用否定和批评的语言艺术不可等同视之。
知识、阅历情况。不同的下属，知识、阅历情况是不同的。上级在否定和批评下属时，必须根据其知识、阅历的不同施以不同的语言艺术。有几十年工龄的同志，你一声轻叹，就会勾起他对过去的回忆，从而激发其心中的共鸣；受过高等教育的下属，可能因你对某些艰深理论的熟谙而产生由衷的敬意；一句粗话出口，会使还不习惯集体劳作的社会青年感到“来者不善”……知识、阅历深的人需要讲清道理，必要时只需蜻蜓点水，他便心领神会，勿需唠唠叨叨，没完没了。相反，知识、阅历浅的人必须讲清利害关系，我们看重的是结果如何，而不理会其中的奥秘究竟怎样；之乎者也、文绉绉的词句，只能使其如入五里云雾，辨不出东西南北。老同志不喜欢那些开放性的词句，五光十色的世界令他们目不暇接，莫不如对往日的回忆或可增加其些许安慰。年轻人讨厌那些陈腐的说教和诡秘的人际关系，他们需要理解，喜欢直来直去。可见，不同知识、不同阅历的人，他们在接受批评时的心理状况是有很大差别的。领导者如何运用语言艺术，使下属既接受了批评，又有正中下怀、如遇知己之感，是完善领导工作的重要课题。
心理特征。这里讲的心理特征主要指下属的气质、性格、对工作的兴趣和自我更正的能力。上级批评和否定下属必须首先在心理上占上风，否则将不会成功。
按照心理学的分类，人的气质主要分为胆汁质、多血质、粘液质、抑郁质四种类型。领导者应该根据各种类型的不同特点来决定使用何种批评方式。胆汁质的人情绪外露，一点即爆，所以领导者在批评这种类型的下属时不宜使用带有更多情感色彩的语言，但又不能因怕起“火”而不敢点，而是要摆出事实和道理，不给其以任何发作的借口。多血质的下属较随和，但因其性情体验不深而要特别在逻辑和道理上下功夫。粘液质的人虽然稳重但生气不足，因此要适当给予情感刺激，激发其前进的活力。至于抑郁质的下属，由于心细而内向，所以批评的语言以点到为妥，并尽量消除彼此之间的距离感，增加情感上的认同。诚然，现实中人的气质类型并非如此分明，更多的是混合型。所以领导者在批评下属时可以针对不同状况，综合运用各种语言艺术，以达到批评目的。
当代瑞士心理学家卡尔·荣格曾将人的性格分为外倾型和内倾型两类。外倾型开朗、活泼、善于交际；内倾型孤僻、恬静、处事谨慎。我们采用这种分类法，试图指明领导在批评下属时要根据其性格的不同，采取不同的谈话方式和语言。对于前者可以直率，对于后者需要委婉；对于前者谈话要干净利落，对于后者措词要注意斟酌。至于介乎二者之间的中间性格类型的人，可以随机应变、因人而异。
一般说来，下属对于改正错误、改进工作是有浓厚兴趣的。此时领导者的指导性批评无异于一支清醒剂，会使其加倍努力工作。相反，对于那种缺乏兴趣的人，必须多费口舌调动或激发其改进工作的兴趣。对于那些无视批评、屡教不改的人，在严厉批评的同时，也要采取一定的组织行政措施，以儆效尤。
假如下属有很强的自我更正能力，那么领导者只需用中性平静的语言提醒他注意就可以了；假如下属的自我更正能力差领导者在批评时就不仅要使之知其然，而且更要使之知其所以然，甚至要身体力行为之做必要的示范。人的能力有高低之分对于那些能力弱的人，自然要提供更多的帮助，必要时直至调其工作。这或许是否定和批评下级的一种特殊形式，自然已经出语言的范畴。
（4）适度原则
但凡为人处事都要有个“度”，批评下属也是如此。度是一个哲学范畴，它指一个事物保持自己质的数量界限。在实际生活中，人们习惯于称度为“分寸”，也就是说，为人处事要适当、适度，要讲究分寸，过与不及都是应当避免的。在领导者批评下属的过程中，适度原则主要从质和量和两个方面来把握。从质的方面来说，上下属的矛盾属于人民内部矛盾，批评大都要本着“团结——批评——团结”的原则进行，在运用语言的过程中就有一个质的差别问题。
下属是同志不是敌人，批评的目的是要把问题谈透，而不是把下属批臭。因此，虽是批评，词语也要有讲究，切不可气势汹汹，一团杀气。即使下属错误较重，或态度不太好，也不必吵吵嚷嚷，搞得四下不安。须知，领导者批评的虽是一个人，但面对的是整个群体，你刚一出口，早已有别的下属在那里窃窃私浯、议论纷纷，今日气撒完，明天怎么干？可见，恰当地运用语言，还有一个领导者的气度和修养问题。身为上级的领导者，应该表现出一定的大家风范和君子气派，而不必鼠肚鸡肠，斤斤计较，必要时可适当选用具有一定模糊度的语言，暂为权宜之策。
下属虽是同志，但毕竟犯了错误，需要批评而不是褒奖，如果批评时语言没有分量，嘻嘻哈哈不了了之，也就失去了批评的意义。这个没批评好，后继者将有恃无恐。本着惩前毖后的原则，要维护制度的威严，不能放弃原则，赏罚不明，使纪律松弛。
从量的方面来说，同是犯错误，轻、重可能不同，批评的语言也应相机而变。倘若等量齐观，“一视同仁”，各打五十大板，就会引出一些不必要的错误。该轻则轻，不能揪着辫子不放；该重则重，切莫姑息迁就。此外，男女性别不同，心理有异，因而在批评异性下属时还要作适当考虑，做到有理、有节。
质的把握，即丁是丁，卯是卯，不能混同；量的限制，则指该一说一、该二说二，必须区别对待。而所谓度，也就是质的把握和量的限制的有机统一。在这种统一中，领导者批评的效果应力求达到最佳状态。