得罪人的批评并不在于批评本身，而在于批评的语言方法运用是否得当。外国有句谚语说：“关键不在于你说什么，而在于你怎么说”。就包含这方面的意思。运用得当，批评和表扬一样，都是激励下属的一种方法。批评是为了改变下属，而且要求不引起他的反感，这确实需要每一位领导者掌握一些批评的语言艺术。
（1）保全下属的脸面
一般情况下，在您与属下的谈话中，他对自己的名誉要敏感得多，作为领导者，当您希望改变自己下属的时候，请不要忘保全他的脸面，这也同样会给您带来巨大收益，达到批评目的，又不为此招致任何怨恨。“人要脸，树要皮”，敏感的下属对直了当的批评深恶痛绝，如果领导者在谈话中能巧妙地含蓄地提醒他们注意自己的错误，往往会取得意想不到的效果。查尔斯·施瓦布一天中午路过他的一个炼钢车间，发现有几个人在抽烟，而就在他们的头上，挂着一块写有“禁止吸烟”字样的牌子，这位老板怎么教训他的伙计们呢？痛斥一顿吗？拍着牌子说：“你们不识字吗？”不，都不是。老板深谙批评之道，他走到这些人跟前，递给每人一支雪茄，说：“年轻人，如果你们愿意到外边去吸烟，我将非常感谢。”胆战心惊的工人们心里有数，头儿知道他们坏了规矩，但他什么也没有说。相反送给每人一件小礼物，他们感到了自己的重要，保住了自己的面子甚至感到很不错，也因此而更加敬重自己的上司，这样的头儿谁会不喜欢呢？顾全下属的面子，特别是在批评时，这是多么至关重要，可惜的是并不是所有的领导者在谈话中批评下属时曾考虑过这些！为了自己的目的和权威，横暴地对待下属的感情，挑剔、恐吓自己的手下而从未想到这会伤害他们的自尊心，更会损坏领导者自己的形象，当您在部下面前怒火中烧时，为什么不先思考几分钟呢？减轻下属的痛苦，就是减少自己的麻烦！
（2）雷霆一击，而后阴转晴
有时您的下属所犯的错误实在是令人忍无可忍了，愤怒的火山再也压抑不住，如果您认为有必要给他们一个教训，不妨爆发一次，特别是在众目睽睽之下。当然，此时您必须确认自己是正确的，而且不能过于苛刻，这电闪雷鸣的一击将给您的部下留下深刻的印象，更好地树立领导者的权威。当然，此时受到批评的这名下属成了牺牲品，他可能会对自己的头儿充满不满甚至抱怨、痛恨。故此，事情过去以后一定不要忘记给予补偿，将这个小小的污点轻巧地除去。史载古代伊利特王国有一名将领唤做琼尼斯，这位将军治军甚严，甚至可以说是百般挑剔。某日他巡视军营，发现一名下属军官军容不整，立即召集手下全体军官，当着大伙的面给予一顿痛斥，声色俱厉，全军上下为之肃然，被批评者也自觉无地自容。然而两天以后，此人被召到将军的办公室，琼尼斯对他笑脸相迎，温言抚慰，自我检讨自己当日过于严厉，这名下属军官当时就改变了自己对长官深恶痛绝的看法，表示坚决效忠上司。这位古代将军的批评术的确不凡，通过公开批评的“雷霆一击”，不仅整肃了军纪，而且在部下心目中树立了自己的威严形象；此后又在暗中以单个召见道歉的办法，化去了被批评者对自己的怨恨，这可以叫做“阴转晴”。
总之，不同的人由于经历、知识、性格等不同，批评和接受批评的能力和方式都有很大差别，领导者在与下属谈话中，应根据当时的实际情况和不同的下属的特点，区别对待，采用不同的批评方式。
（3）从表扬下属开始
美国著名企业家玛丽·凯什在《谈人的管理》一书中写道：“不要只批评而不表扬。这是我严格遵守的一个原则。不管你要批评的是什么，都必须找出对方的长处来表扬，批评前和批评后都要这么做。这就是我所谓的‘三明治策略’——夹在两大表扬中的小批评。”我们知道，批评只有被对方从内心上接受才能生效。这就意味着，批评虽然有道理，但不等于被对方接受。心理学研究表明，接受批评的最主要的心理障碍，是担心批评会伤害自己的面子，损害自己的利益。为此，在批评前要帮助他打消这个顾虑，这样才能把批评听得下去。打消顾虑的比较好的方法，就是先表扬、后批评。亦即在肯定成绩的基础上再对其进行适当的批评。美国内战期间，约瑟夫·胡克将军毛遂自荐，当上了北方联邦军队的一个重要指挥官。
但是，随着时间的推移，人们越来越发现，胡克将军不是合适的人选。他谈起话来桀骜不驯，是如此的任性。于是，林肯总统给他写了任总统后的最尖锐的一封信，以批评他的短处，使他发挥他的长处，共同促进事业的成功。但这关键的是不能引起他的反感。他是这样批评胡克将军的：
“我任命了你为波托马克军团司令。当然，我作出决定是有充分理由的。然而，我想最好还是让你知道有几件事我对你并不是很满意的。
我相信你是一个英勇善战的战士。对此，我当然是赞赏的。我也相信你没有把政治和你的职业混淆起来，这一点你是对的。你自己充满信心，这即使不是必不可少的品质，也是可贵的品质。
你有雄心，在一定的范围内，这一点是有利无弊的。但是我认为，在伯恩赛德将军指挥兵团时，你放任自己的雄心，极你之所能阻挠他，在这一点上，你对国家，对一位最有功劳的，可尊敬的兄弟军官犯下了极大的错误。
我听说，并且我相信，你最近说我们的军队和我们的国家需要一个有绝对权威的统治者。当然不是因为此，而正是不顾此我才给你下达命令。
只有取得战功的将军才能做有绝对权威的统治者。我现在需要你取得军事上的成功，而我将承担独裁的风险。
政府将一如既往尽全力支持你，并支持所有的司令官。我非常担心你曾助长军队里的批评和不信任自己司令官的风气，现在正冲着你来了。但我将尽力协助你刹住这种风气。
不论是你还是拿破仑，如果他还在世的话，都不会在这种风气盛行的军队里得到好结果，而目前要防止急躁。防止急躁，但是要干劲十足，戒备不懈，勇往直前，为我们夺取最后的胜利。”林肯在这封信中是如此淋漓尽致地表现了他高超的批评技巧。他并没有直截了当地说胡克的错误如何如何，而是首先给他一个“定心丸”：“当然，我作出此决定是有充分理由的。”然后，才指出他犯了错误：“然而，我想我最好还是让你知道有几件事我对你并不是很满意的。”又是多么得体、老练！
鲁迅先生说过：“红肿之处，艳若桃花；溃烂之时，美若乳酪。”我们也是反对把对方的“红肿”、“溃烂”当作“桃花”、“乳酪”来对待的。在“三明治策略”中，表扬并不是真正的目的，它只是为批评作铺垫而已。批评教育才是真正的目的，不能把它过分美化。否则，物极必反，达不到批评教育的目的。这也是我们必须明白的问题。
从表扬人手，就好像动手术前给病人打麻醉剂一样，让病人在不知不觉中得到康复。因此，领导者在批评别人时，也不妨给“病人”打一个“麻醉剂”——使用“三明治策略”。
（4）直接批评
所谓直接批评，就是不拐弯抹角，而是直接接触所否定和批评的问题。它主要有命令法和激将法两种方法。
命令法。由于时间紧迫，任务紧急，无法商讨，上级可采用下达命令的方法否定下属的不正确行为。例如，刘邓大军千里跃进中原，在抢渡淮河时，后有敌兵追击，需要很快渡过去。但渡河工具只有十几只小木船，刘伯承同志问有关同志能否架桥或徒涉，答称根本不行。刘伯承同志便夜乘小船到河中用竹竿测量水深，发现完全可以架桥；又从其他人员那里了解到有的河段可以徒涉，他严肃地批评有关人员：“粗枝大叶就要害死人！”。“粗枝大叶害死人”、“狭路相逢勇者胜”，刘帅这两句名言，至今广为流传，成为人们用来自勉的格言警句，而刘帅面临危急情况，坚毅果敢，对一些不负责任的同志进行了命令性的批评，从而度过了危机。刘帅并没有温言细语的劝说，也没有说理性的批评，就在于形势所迫，领导者要从中借鉴的，就在于分析情况、因事而宜。
激将法。有时对下属可采取激将法予以批评和否定他们的错误行为，或明扬暗抑，或明激暗压，以收声东击西之效。如刘邓大军挺进大别山时，开始有几仗未能打好，有的指挥员有泄气、埋怨情绪。刘邓首长召集干部开会。邓小平开头就说：“今天不握手。越是困难的时候，我们高级干部越要以身作则，增大部队坚决勇敢地歼灭敌人，这是关系到我们在大别山能否站住脚跟的问题。刘帅也说“勇敢”的勇字，就是男字头上有顶帽子。不然就不是男子汉！我们千里跃进大别山，威逼南京、武汉，蒋介石当然派重兵来攻我们，他来的越多越好，来的多了，我们担子重了，其他解放区担子就会减轻。他们的讲话大大地振奋了干部的精神。
（5）间接批评
间接式批评是采取迂回的语言策略接近核心问题，达到否定和批评下属的目的，通常可采取询问，侧击、回避、迂回等方法。有三种常用方法。
询问法。领导者把核心问题掩盖起来，佯作不知，但胸中有数，按一定线索东探西问，顺藤摸瓜，将“谜底”留在最后，促下属自我感悟、自我更正。这样就照顾了下属的情面，维护了其自尊心。倘若“执迷不悟”，再去点破话题，也顺情顺理，无可驳辩。例如：1968年6月9日午夜，周总理即将休息，卫士高振普正要走出房门，周总理把他叫住问：“你在我这里工作几年了？”高振普答：“八年了。”总理说：“也不算短了。我的事情很多，年岁又大了，有些事不一定想得大周到。你们在我这里工作，不要只管我的生活，你们要提高思想水平，要从政治上帮我。我有想不到的，说错的，你们替我想，提出来。”总理又说：“在我这里工作不要搞特殊，不要认为我这里就高人一等，不要用我的名义去压人。”并问高振普：“你们有没有这类事情？”高振普心想，我们可能在什么地方办了错事，但一下子又想不起来，急忙对总理说：“我们明天查一下，你先睡吧。”总理接着问：“听说上海的报温器，你们给拿来了？”高答：“是，上海试制的，说是叫我们先试一下。”总理问：“给钱了吗？”高答：“给了。”总理说：“这种做法不好嘛，试用？为什么不跟我说一下就拿来了，你们又不懂技术。”高振普怕影响总理休息，忙说：“我们几个人都有责任，要认真检查这个事情。”总理严肃又亲切地对他说：“我是在帮你们想问题，认识问题，不是叫你们检查。今后这类问题要注意，不要因为我是总理，就搞特殊。”周总理批评下属人员的错误，不是急风暴雨般地教训一顿，而是由浅入深，由近及远，由己及人，启示、诱导下属认识问题，汲取教训，思想工作做得是多么细致入微、令人信服啊！
侧击法。下属的有些错误或不宜点破，或尚未探准，需要用别的事例来暗示或提醒，以促其自我醒悟或自觉收敛，这就是侧击法。
侧击法又分两种：一种是面对下属本人，顾此而言彼，弦外有音，似在说彼，实即言此；或议他人，实指在下。可谓“醉翁之意不在酒”，拐弯抹角说到君。此法的关键是必须找到相似的事物或相似的人，否则相去太远，难于对号，不易奏效。另一种则是面对众人，漫无所指，点出一些只有当事的下属才能心领神会的事情，给其以必要的心理压力，令其感到，我之事领导已知，碍于情面，不曾揭我，一旦挑明，必会尽人皆知：于是，从内心深处自我警醒、自我矫正。
回避法。这是一种不便于或不必要面见当事者本人或提及核心问题的一种否定和批评下属的方法。最常用于否定下属的某些不当意见和看法。
回避法惯用的技巧有两种：一是见斯人不提斯事，使下属有“领导不予重视”之感，自动放弃己见。二是，如果有不知趣的下属，则可采用提斯事不见斯人的方法。即有意无意地对别人提及此事不宜办的理由，待传入当事者耳中之后，当事人便知其不可为而自动告退。回避法不是随便可以用的，它只能用来处理那些十分微妙，不宜当面谈的问题。
迂回启发。即是不正面指出和点破，而是采取迂回曲折的办法，给下属以暗示和启发，使其悟出道理，提高认识。如刘伯承同志一次巡视部队，见有的指挥员忽视对敌警戒工作，便对他们说：“老母鸡带小鸡时，它总是把两扇翅膀张开，头往前伸。这是为什么呢？依我看，除了教会小鸡寻食外，还要保护小鸡的安全，防止老鹰把小鸡叼走。”张开两翅就是向两侧警戒，头往前伸就是随时准备战斗。刘帅通过生动的比喻，讲到了警戒的重要性，使下属在不知不觉中受到启发，并认识到了自己的缺点。