俗话说：“物以类聚，人以群分。”人们总是喜欢和那些与自己性格相似的人在一起相处。
在考核的过程中，一些人也往往如此。他们总是把自己的性格、能力、作风等拿来和被考核者对比，凡是与自己相似的人，总是不由自主地做出较高的评价；相反，对那些与自己有些格格不入的人，就会情不自禁地做出偏低的评价。
例如，主管是一个非常严谨的人，那么，他就会认为那些做事一丝不苟的员工，在各方面的表现都很出色；而那些不拘小节、粗线条性格的员工，各个考核项目，都可能得到低分。
这种由于“以己度人”从而做出不正确的考核结果的错误，就是通常所说的“对比误差”。虽然犯这种错误的人大多数都不是故意的，但是，它确实影响到了考核结果的正确性。
那么，如何避免这种“对比误差”呢？从通用电气公司选拔继任者的例子中，我们会得到一些启示。
1992年，世界著名的通用汽车公司亏损23亿美元，IBM亏损5亿美元，而有着百多年历史的美国通用电气公司（GE）却是“风景这边独好”。人们都说，如果在1980年公司换届时没有选好总经理，通用电气公司也许会步两位“巨人”的后尘。
1973年，通用电气公司的董事长兼总经理琼斯走马上任。他本人是个头脑清醒又充满自信的企业家，并且是美国政府的座上客——当时的总统卡特曾邀请他入阁。但当时他尚未完成选定总经理继任者的任务，因而拒绝了卡特总统的盛情邀请。
琼斯认为，总经理的选择是件头等大事，不能选择自己的“复制品”，即下任的总经理，一定要选择和前任作风、性格都有很大不同的人，只有这样，才能保持公司在变革中求生存，求发展。不然，总是选择一种类型的人，企业就会老化，没有创新。
心中有了继任者形象模式之后，琼斯就指示人事经理给他提供一份可能继承人的名单。他立即得到了一份有96名候选人的名单。
让琼斯感到惊讶的是，有一位他认识的别具一格、很有才气又有潜力的年轻人竟然榜上无名。这个人就是后来中选的继承人杰克·韦尔奇。
琼斯很不解地问人事经理为什么不把杰克列入名单，人事经理回答道：“他太年轻了，不符合通用电气公司的传统模式，而且他在中层干部中不是很听话的人。”琼斯非常不同意他的看法，立即把杰克补入了名单。经过一番筛选，最后只留了11个人。
经过3年多的酝酿思考之后，他开始任命这些候选人为各主要部门的行政主管，全部由他直接负责。又经过4年的考核研究，到1978年，琼斯开始考核候选人的人际关系。
通用电气公司的传统考核方式是“飞机上交谈”，即在飞机飞行过程中把每位候选人分别唤到董事长跟前，进行个别交谈，事先不告诉谈什么，而且谈话内容也要求绝对保密。
每次琼斯都点起雪茄，向候选人提问：“我俩在同一架飞机上，飞机即将失事，你看谁来担任公司的董事长和总经理？”此时，多数候选人不知所措，显得紧张、吃惊又莫名其妙，而且回答的模式也非常相似。只有杰克的谈话出乎他的意料，杰克表示，这一职务没有什么吸引人的地方，它过于流于形式，各方牵扯太多，不具有足够的决策职能，不能充分发挥总经理的作用。
琼斯经过了3个月的思考，又进行了第二次“飞机上的恳谈”。这次恳谈与上次不同，是事先通知的，因此每人都带有厚厚的笔记本。这次提问的主要内容是谁最胜任此职。多数人没有把自己列入，因为一旦列入，就必须深入地讨论目前存在的问题，以及怎样解决种种经营战略问题，那就会容易暴露问题而使自己处于被动地位。而杰克对这种挑战具有浓厚的兴趣，他对公司未来的改革表示出很大的决心和信心，对种种问题都提出了自己的看法，令琼斯深表信服。
经过4年考核之后，琼斯决心把公司的领导权交给那个被人们称为“年轻又有点狂妄”的人。公司的一些前辈闻讯纷纷表示不同意见，认为杰克不是通用电气公司的“主流”，他还缺乏社会威望，也没有上过《财富》杂志的封面，又是个作风粗糙，缺少耐性的人。
是维持“老传统”选择多数人没意见的人当总经理，还是选择这个有开拓精神却遭人责难的年轻人？琼斯面临巨大的考验。又经过反复调查、多次考核的1年之后，琼斯正式向董事会提出了杰克和另外两个人为候选人，并强调杰克的“与众不同”。杰克和其他两个人被任命为副董事长。
又经过15个月的密切接触，董事们开始喜欢杰克了。1974～1980年，整整7年的心血总算快有结果了。
1980年11月，为了防止走漏风声，董事会人事委员会在远离总部的一个地方召开人事评鉴会，决定杰克成为琼斯的接班人。当时，杰克刚刚45岁，成为美国通用电气公司百年史上最年轻的董事长、总经理。
正是由于琼斯没有按照自己的“模子”去选择继承人，而是选择了具有开拓、创新精神的杰克，这才使通用电气公司更加发展壮大起来。