在管理学上，有一个常用的管理人才手段，叫“胡萝卜加大棒”。这种手段比喻运用奖励和惩罚两种手段以诱发人们按自己的要求去行事。如果说鲜花是胡萝卜，那么批评就是大棒。管理者在批评下属之后，为了安抚下属失落的心情，可以奉上一束鲜花，让下属获得安慰，明白领导是关心他的。这样一来，批评的消极作用就容易被淡化，激励作用就会得到更大程度的彰显。日本索尼公司创始人盛田昭夫就非常擅长运用这一招。
一次，索尼的一家分公司销售到东南亚的产品质量不合格，总部收到了很多来自东南亚的投诉。经调查，发现这种产品的包装有问题，但产品内在质量并没有问题，于是公司立即更换了产品包装，把问题解决了。
可是盛田昭夫不想就此罢休，他把这家分公司的经理邀请到总部参加董事会，要求他在会上对这一错误作陈述报告。当他做完陈述后，盛田昭夫严厉地批评了他，并要求全公司以此为戒。该经理在索尼公司工作了几十年，在众人面前被如此严厉地批评，还是头一次，在尴尬之余，他忍不住失声痛哭。
会后，该经理迈着沉重的步子走出了会议室，考虑是否该提前退休了。这时盛田昭夫的秘书走过来，邀请他一块儿去喝酒，但他根本没有心思喝酒。在秘书的强拉硬扯下，两人走进了酒吧。
那位经理说：“我是被总公司抛弃的人，你怎么还请我喝酒？”
秘书说：“董事长虽然批评了你，但并没有忘记你为公司所作的贡献，今天的事情也是出于无奈。会后，他知道你为此事很伤心，特意叮嘱我来请你喝酒。”在喝酒的时候，秘书说了一些安慰的话，缓和了该经理的情绪。喝完酒后，秘书陪经理回到家。
刚进家门，该经理的妻子就迎上来对他说：“老公，你们总公司对你真重视！”
经理听了觉得很奇怪，难道妻子是讽刺自己吗？这时，妻子拿来一些鲜花和一封卡片，卡片上写着：“今天是你和妻子结婚２０周年的纪念日，祝福你们。”
在妻子的解释下，该经理恍然大悟。原来，索尼总部对每位员工的生日、结婚纪念日都有记录。每当这样的日子，公司都会给员工准备礼品或鲜花。只不过，今天的鲜花有些特别，那是盛田昭夫特意订购的，并附上了亲手写的卡片，以勉励该经理继续为公司效力。
盛田昭夫果真是一位擅长批评下属的专家。为了总公司的利益，他没有宽待犯错误的下属，但考虑到下属是老员工，在生产经营上是一把好手，又在批评后奉上鲜花，以安抚他的失落心情，免得他被批评彻底打垮了。盛田昭夫使用的这种方式，在索尼被人称之为“鲜花疗法”。
批评之后，别忘了奉上一束鲜花，以勉励员工。这种做法非常符合人性的特点，因为人在被批评之后，心情往往会沮丧，以为领导不再看重自己了，以为公司否定了自己的能力。这个时候他们最需要安慰和鼓励，而奉上鲜花就是最佳的鼓励方式之一。
有些管理者在批评下属时，有一个非常不好的习惯：当下属做了什么错事时，他们总是默默地看着，等到下属类似的错误犯了多次时，他们才把下属叫到跟前，严厉地批评道：“你怎么这样不注意，总是犯这样的错误怎么行呢？我记得半个月前，你就犯了一次，三天前你又犯了一次，今天你还犯……”
这种批评方式叫“秋后算账”或“秋后问斩”，它是一种积累式的批评方式，会让下属难以接受，因为下属会条件反射式地想：“原来领导早就看出我犯错了，他不告诉我，不批评我，完全是在暗地里记小账，在暗中看我笑话。”一旦下属这么想，那么管理者在下属的心目中就失去了美好的形象，下属就会感到消沉。
有一位总经理谈到了自己过去的“教训”：“以前我在某单位任职时，碰到过一个顽固不化的下属，一开始我只是委婉地提醒，但是他好像没有意识到我在提醒他，终于有一天，我忍不住了，一股脑儿地把他之前因顽固所犯的错全部发泄出来，劈头盖脸地骂他一顿，没想到，他当即和我翻脸，说我为什么不早说，现在才说，问我是什么意思，我当即无言以对……后来我想，为什么下属犯错之后，我不批评，而要积累到一起呢？从那以后，我改变了这种秋后算账的批评方式。”
“秋后问斩”式的批评是不受下属欢迎的，因为管理者在运用这种批评方式时，无法避免纠缠于过去的老账。既然过去的已经过去了，管理者为什么还要拿出来说呢？这显然会让下属感觉受到了不尊重。因此，作为一个领导者，要批评就要及时批评，切不可秋后算账。
批评要注意时效性，该批评的时候就要批评，而不要在该批评的时候不批评，在不该批评的时候，或在本想适当批评的时候，却小题大做，把下属过去犯的错一股脑儿地抖出来。这一点，管理者一定要牢记于心。
有个成语叫“法不责众”，字面意思是指当某项行为具有一定的群体性或普遍性时，即使该行为含有某种不合法或不合理因素，法律对其也难以惩戒。“法不责众”是一个制定法律的原则，制定法律的根本目的是为了让人们不去违法，而不是等有人违法后，再去惩罚。因此，如果某项法令大多数人做不到，说明这项法令本身有问题，需要修改。要知道，惩罚只是针对少数人的，而不是针对大多数人。
同样的道理，在管理中，当大多数人都犯错时，管理者也有必要遵循“法不责众”的批评或惩罚原则。因为如果你批评大多数人，大家会觉得无所谓，他们会想：反正领导批评的不是我一个人，因此他们会表现得不屑一顾。这时如果你多说几句，他们会觉得你唠叨，吹毛求疵，十分讨厌，说不定还可能引发众怒。面对这种情况，你该怎么办呢？下面就举个例子：
一家公司的总经理召开工作会议，当他来到会议室时，发现只有人力资源部主任准时到达会场，而其他人全部迟到，迟到时间从１５分钟到５０分钟不等。总经理大为恼火，但没有批评大多数的迟到者，而是当场表扬了人力资源部的主任，赞扬他态度积极，守时守信，结果，其他人都面带愧色，感觉开会迟到了不应该。
这位总经理的做法是十分高明的，因为如果他批评那些迟到者，肯定有人会找理由，也许他们中的某些人有正当理由。因此，不分青红皂白地全部批评，会引起有正当理由者的公然申辩。而一旦有人申辩，其他人没有理由，也会找理由争辩。这样一来，把大多数人都得罪了。所以，不去批评大多数，而是选择赞扬少数人，才是最佳的选择。因为表扬好的行为，也意味着暗示不好的行为，这样既不得罪大多数人，但又打痛了他们的脸，让他们有口难辩，只能暗自惭愧。
身为管理者，永远不要与多数人为敌，因为赢得民心是管理企业的首要条件。但不与多数人为敌，不意味着放纵多数人的不当行为，你完全可以像那位总经理一样，通过赞扬好的行为来遏止不好的行为，使大家的自觉意识苏醒过来，从而自发地向好的方向转变。
在会议上探讨问题时，管理者经常会鼓励下属们发表意见，这是一个很好的习惯。但是，有些管理者听完下属的意见后觉得不满意或不认同，就会忍不住批评下属的意见，甚至无意中流露出鄙夷的眼神和讽刺的口气。他们没有意识到，自己不经意间的一个神情、无意间的一句批评，会极大地刺伤下属的自尊心，打消下属发表意见的积极性，还会引起下属的不满，使下属对他们产生不好的印象。
有这样一个案例：
某公司的老板喜欢和下属一起探讨问题，但是下属们却不愿意发表意见。为什么呢？因为大家发现，一旦说出的意见不符合老板的要求，老板就会马上否定道：“不行不行，你这种方法肯定行不通。”“什么馊主意啊？亏你想得出来。”每当这时，下属都会显得特别难堪，因此，后来大家要么顺着他的意思发表意见，恭维他的意见，要么干脆说“不知道”。这位老板非常郁闷，他本想找下属商量对策，但是会议结束之后，没有获得任何帮助。
在会议上随便批评、否认下属的意见是不明智的。首先，你的想法不一定比下属的想法更高明，也许下属的意见更符合实际，更加有效；其次，既然你鼓励下属发表意见，那就应该多赏识他们，保护他们发表意见的积极性，而你批评、否定他们，是在打击他们的积极性；再者，即使下属的意见纯属无稽之谈，你也可以假装认真听取，因为接受下属意见的权力在你手中，你可以说：“你的意见比较独特，让我思考一下。”这样也未尝不可。
有一位非常能干的CEO曾经谈到如何对待下属的意见时，说了这样一段话：每当我想否定下属的想法时，都会做一个深呼吸，然后问自己：“我否定他对我有好处吗？对下属有帮助吗？”最终，他发现否定下属的意见是没有好处的。于是，他转而用欣赏的口吻评价下属的意见：“你的见解独到。”“你的思路新奇。”“好的，这个想法好像不错，我想一想。”最后，下属们发表意见的积极性得到了保护和激发，大家有想法时都愿意和他交流。
在会议上批评或否定下属的意见，会让下属感到没面子，会打击下属的积极性，到了下次开会时，你把刀架在他的脖子上，恐怕他都不会开口了。因此，千万不要轻易批评或否定下属的意见。
表扬和批评是激励人心最常用的两种方法，也是管理者必须掌握的最基本的领导艺术。当下属有了成绩时，管理者应该及时加以肯定和赞扬，促其再接再厉，不断进步；当下属有了错误和不足时，管理者应该及时加以提醒和批评，促其醒悟，以便及时纠正错误，减少损失，避免影响全局的工作。
表扬是一种积极的鼓励，具有很好的激励作用。一个善用表扬的管理者，往往不会满足于对员工优点、长处和成绩的简单肯定与赞扬，而是善于挖掘员工不断表现出来的“闪光点”，及时给予关注，给予表扬，使员工获得激励。不过，表扬虽好，但要注意把握度，过度的、夸张的表扬，往往适得其反，只有恰到好处的表扬，才能真正激励人心。
詹姆斯是一家超市的总经理，超市下面有多家分店。一年夏天，由于市场疲软，詹姆斯的几家超市业绩持续走低。在一次会议上，他看到最近一期的业绩报告，虽然业绩改善不娴熟，但是相比之前的业绩，确实有所进步。于是，他表扬了业绩有进步的超市管理者。这句不经意的表扬，立即激活了大家的自信，被表扬的管理者显得神采奕奕，充满奋斗的激情。后来，大家在会议上积极发言，主动提出超市经营建议，会议收到了很好的效果。詹姆斯听取了一些有益的建议，并在实践中采用，果然取得了不错的经营效果。
在表扬下属时，不要泛泛而谈，而要具体、有所指，表扬用词不要太过夸张，例如，“你真了不起”、“你太聪明了”，这样的表扬显得过于俗套。与之不同，如果表扬员工道：“你这个月的业绩比上个月提高了10%，有如此大的提升，真的非常不错，继续努力吧！”这样的表扬能取得更好的激励效果。
同样，批评也是一种激励策略，尽管没有人喜欢别人批评自己，但实际上，批评往往能给人引导，给人警醒，使人进步。因此，管理者在运用批评时，一定要讲究方式方法，讲究适可而止，避免批评引起下属不快。为此，需要注意几点：
一是批评要对症下药。批评什么，一定要说明，不要让人一头雾水；二是要把握火候，因为人都是有自尊的，即使员工犯错了，管理者也要保护他的自尊心。如果几句话能解决问题，就不要多说；如果一次批评就能奏效，千万不要再次提起；如果可以私下批评，最好不要当众批评。这样顾及了被批评者的脸面，可以给下属一种亲近感、爱护感，从而使下属心平气和地接受批评。
无论是表扬下属还是批评下属，都应讲究适度原则。过多的表扬、过于夸张的表扬，显得太过廉价。时间久了，员工会不以为然。过多过度的批评，会让员工颜面扫地，自尊心受伤害。因此，批评适可而止，要点到即止，千万不要一棒子把员工打死。