本节要点
1.如何选拔销售骨干
2.“传、帮、带”式育人
3.培育销售骨干的步骤
在狼群里，并非每头小狼都能得到精心的照顾和培养。由于食物和精力等有限，通常只有最凶猛、最强壮的小狼才能得到培育。那头最有力量、最有潜力的小狼，会被培养成未来的狼王。
一个销售团队里，离不开销售骨干。根据80/20法则，20%的销售人员创造了80%的销售业绩。在进行团队复制时，如果没有足够的精力和财力来培训、辅导全部员工，就应该重点投资，选拔出具有领袖特质的骨干进行重点培育，只有这样才能让投入获得最大回报，保证整个团队的战斗力持续飙升。
6.3.1 如何选拔销售骨干
销售骨干一般具有如下特征。
1.有独到见解
有独到见解的销售人员，不论他的意见是否高明，起码说明他是在真心实意地为企业做事，他对自己的工作充满激情。营销总监应该重视这样有干劲的员工，因为他们很可能是企业未来的支柱，是大有潜力可挖掘的，正是企业应该重点培育的对象。
在某企业的销售会议上，营销总监提出要改变销售现状后，很多人激烈反对，因为他们已经对原有的管理制度比较适应，不愿再进行新的未知冒险。反对的人中，不乏销售团队管理者和团队的“元老”们。此时，一名新销售人员站起来，将自己思考了很久的变革方案阐述出来，该方案有理有据，条理清晰，列举了当前本公司销售团队的管理缺陷和建议采用的体制，很具有实效性。但是，他的发言却被众人的哄堂大笑无情地打断，最后，总经理也只好顺应“民意”，将此事暂时搁置。这名新员工由于自己苦心经营的方案没有得到重视，而不得不沮丧地离开了该企业。
2.敢说敢干
企业中有的销售人员敢于公开表露自己的想法，并且他的所说所想都很有见解，对企业的发展也很有帮助，营销总监发现这样的人才后，应该对其大加赞赏和培养。
这种销售人员，应该敢于将自己的想法付诸实践，乐于将自己的想法拿到桌面上公开讨论，而不是偷偷摸摸、浑水摸鱼。
敢说敢干的销售人员，应该具有良好的理性和感性认知，这样才能有望成为企业的中坚力量，也是营销总监应该重点培养的对象。
3.有晋升欲望
有晋升欲望的销售人员也分为两种：一种是不择手段向上爬，千方百计让自己走向领导岗位；另一种是有很大的野心，他们不肯在工作上付出很多的精力，而只会想着歪门邪道，企图通过不正当手段获取某个职位。
还有一种销售人员，他们也有做领导的欲望，但他们所走的途径是光明正大、脚踏实地的。他们通过努力工作、取得成绩来争取，通过自己的人格和魅力来获得尊重。自然，对于这样的销售人员，营销总监应该着力培养。
有晋升欲望的销售人员，在遇到事情时会以主人翁的态度去关注、去思考、去处理。他们把任何一件事情都看成是良好的锻炼机会，是获得进步的动力源泉，这样的人才有望成为企业的中流砥柱。
4.善学善用
还有一个发现销售人员潜力的方法就是看他们掌握新知识的速度和应用程度。员工掌握新知识的速度快，说明该员工会学习、脑子聪明；员工对新学习的知识应用程度高，说明他们善于适应环境、应变能力强。这样的销售人员属于善学善用型，可想而知，他们的进步速度是飞快的，所以他们也应当是企业将来不可缺少的人才，应加以重点培养。
6.3.2“传、帮、带”式育人
营销总监培养骨干下属时，应随时随地地进行培育。不管什么时候，看到有问题就要及时进行启发、教育。销售团队中，销售骨干70%的教育，应该由营销总监完成。
传，是指营销总监要主动把自己的岗位管理和工作经验传授给骨干员工。
帮，是指营销总监要在工作、生活上主动帮助骨干员工增长才干，快速成长。
带，是指营销总监要手把手地带领骨干员工克服困难，完成任务，实现业绩增长。
能不能做好“传、帮、带”，是衡量营销总监品德及能力的一个尺度。
一些美国的优秀企业也崇尚“传”、“帮”、“带”的人才培养方式。在百事可乐公司，公司的主席兼CEO斯蒂夫·雷蒙德全程参与对未来高级经营管理者的培训，并“手把手”地教他们。在Dell公司，董事会主席麦克·戴尔和CEO凯文·罗林，经常在公司“最具潜力领导者”培训项目中客串几天讲师。著名的投资银行瑞银集团（UBS）实行了一种“逐级指导制度”，由集团级别最高的10名成员组成集团执行委员会（GEB），他们之后的60位成员组成集团管理委员会（GMB），GEB的成员做GMB成员的导师；同时，GMB的成员又是更下层成员的导师，依次类推。无论是GEB还是GMB，都对指导非常积极、热诚，指导的主要内容是业务和领导方法等。
这种培育方法非常重要，也非常有效。营销总监在指导过程中，必须以身作则，亲力亲为，扮演好角色典范。只有这样，下属才能尽快成长并真心实意地拥护你、追随你，并实现迅速成长。
6.3.3 培育销售骨干的步骤
销售骨干是销售团队的中坚力量，是企业发展壮大的基础，也是企业的未来希望。营销总监应该对其大加培育，既要避免浪费其才华学识，导致明珠被毁，也要防止骨干在失望中，转投其他企业的怀抱。
案例讨论 “空降兵”与“地面军”谁更靠得住
某民营集团公司曾高薪聘请一位营销总监王先生。王先生在集团工作了8年后，带走了一些销售骨干自立门户，创办了一家和该民营企业业务相仿的公司。
王先生离开后，集团提拔了王先生的助理刘先生，他虽然只是一个小小的助理，但一直是集团重点培育的销售骨干。他从集团的底层干起，先后做过技术员、生产主任、销售员、片区经理、营销副总、子公司总经理等具体职务，对集团的各项业务和各种情况都了解得比较透彻。上任后的刘先生果然不负众望，他在工作中兢兢业业、不辞劳苦，先后深入到各子公司开展调研，并与各子公司经理、营销副总打成一片，认真听取他们的建议与意见，共同商讨制定未来大计。在短短一年内，刘先生分管的子公司的业绩不但没有下滑，反而上升了40%。
案例提示
刘先生之所以能成为很可靠的“地面军”，完全在于公司选对了他这个培养对象和他本人的“特质”。要培养人才，就要多培养刘先生这样的销售骨干。
讨论题目
1.刘先生具有哪些销售骨干的特征？
2.作为营销总监，你应该怎么培养可靠的“地面军”？
思考
1.自检一下，你具有销售骨干的哪些特征？还需要在哪些方面进一步改进？
2.作为营销总监，你是从哪些方面选拔销售骨干的？